예산 집행은 은행 업무 또는 재무부에서 수행될 수 있습니다. 러시아에서는 재무부 예산 집행으로의 전환이 1992년에 시작되어 2000년에 종료되었습니다. 1992년까지 우리나라의 예산 집행은 은행 업무를 기반으로 이루어졌습니다.
이 두 가지 예산 집행 형태의 차이점은 무엇입니까?
은행 예산 집행 시 납세자의 자금은 러시아 은행이나 상업 은행의 세무 당국 계좌로 이체되었습니다. 5일에 한 번씩 러시아 은행은 상업 은행으로부터 연방 예산에 공제된 세금 납부에 대한 정보를 받았습니다. 이 정보는 재무부에 전달되었습니다. 이는 일반적인 성격을 갖고 있어 예산 분류에 따라 상세하게 설명되지 않았습니다.
이 과정과 병행하여 세무 당국은 자신의 계좌에 적립된 세금 납부에 대한 정보를 수집하고 이를 편집하여 한 달에 두 번 재무부에 전송했습니다.
세무 당국과 러시아 은행의 데이터는 수령 중 조정 부족으로 인해 일치하지 않았을 수 있음이 분명합니다. 게다가 이 데이터는 작동하지 않았습니다.
은행제도 하에서 예산지출의 조달은 각 부처의 은행계좌를 통해 이루어졌다. 동시에 예산 기관, 즉 최종 수혜자에게 할당된 자금이 전달되는 과정을 통제하는 것은 불가능했습니다. 상업 은행은 예산 자금을 신용 자원으로 사용하여 이를 활용했습니다.
재무 시스템예산 집행은 한편으로는 납세자와 예산 수혜자, 다른 한편으로는 은행 사이에 재무부라는 특별한 통제 구조가 내장되어 있다는 것입니다.
재무부는 하나의 계정에서 예산 자원(수입과 지출)의 흐름을 모두 관리합니다. 이는 현금 단일성 원칙을 보장하고 예산 자금 회전율을 가속화합니다. 재무 시스템은 예산 집행에 대한 자세한 정보를 제공합니다.
재무부는 다음과 같은 기능을 수행합니다.- 모든 예산 수입의 회계를 보장합니다.
- 예산 의무(예: 예산 자금 지출 의무)를 확인하고 비용 지출 권리에 대한 허용 등재를 작성합니다. 즉 예산 의무 한도 내에서 비용을 승인합니다.
- 예산 자금 수혜자를 대신하여 지불합니다.
연방 재무부는 러시아 연방 재무부의 일부입니다.
연방 재무부는 연방 재무부의 총계정원장에 수입과 지출을 등록합니다. 이 책은 재무부가 승인한 계정과목표를 기반으로 작성되었습니다. 재무부 총계정원장에 입력된 데이터는 연방 예산 집행에 관한 보고서를 준비하는 기초가 됩니다. 연방 재무부는 연방 예산 자금 수령자의 통합 등록을 유지 관리합니다.
연방 예산 비용을 설명하기 위해 연방 예산 자금의 각 주요 관리자, 관리자 및 수령인에 대해 연방 재무부의 통합 회계 등록부에 개설된 예산 자금의 개인 계정이 사용됩니다.
개인 계정은 해당 자금의 관리자 또는 수령인이 사용할 수 있는 연방 예산 자금의 금액을 반영합니다.
재무구조는 3개 단위로 구성된다.
- 연방 재무부(GUFK) 본부. 이 부서는 연방 예산의 수입과 지출에 대한 통합 회계를 수행합니다.
- 러시아 연방 내 지역, 영토 및 공화국, 모스크바 및 상트페테르부르크의 연방 재무부(UFK).
- 도시 및 도시 지역(OFC)의 연방 재무부 지점.
재무부 산하 연방 재무부
러시아 연방 재무부러시아 연방의 구조 내에서 만들어졌습니다. 연방 재무부는 연방 재무부에 관한 규정을 따릅니다.
러시아 연방에서는 러시아 재무부 연방 재무부 본부와 러시아 연방 공화국의 영토 기관, 영토, 지역, 자치 단체, 모스크바 및 상트 페테르부르크 도시, 도시 (지역 종속 도시 제외), 도시의 지구 및 지구.
연방 재무부(러시아 재무부)는 러시아 연방 법률에 따라 연방 예산 집행을 보장하기 위한 집행 기능, 예산 집행을 위한 현금 서비스를 수행하는 연방 집행 기관(연방 서비스)입니다. 러시아 연방의 예산 시스템, 연방 예산 자금의 주요 관리자, 관리자 및 수혜자의 예산 거래 수행에 대한 예비 및 현재 통제.
연방 재무부는 러시아 연방 재무부의 관할하에 있습니다.
연방 재무부의 활동은 러시아 연방 헌법, 연방 헌법, 연방법, 러시아 연방 대통령 및 러시아 연방 정부의 행위, 러시아 연방 국제 조약, 규제 법률 행위에 따라 결정됩니다. 러시아 연방 재무부 및 본 규정.
연방 재무부는 다른 연방 행정부, 러시아 연방 구성 기관의 행정부, 지방 정부, 러시아 중앙 은행, 공공 협회 및 기타 조직과 상호 작용하여 직접적으로 그리고 영토 기관을 통해 활동을 수행합니다.
연방 재무부는 기존 활동 분야에서 다음과 같은 권한을 행사합니다.
- 통합 예산 일정, 예산 의무 한도 및 자금 규모에 대한 지표를 연방 예산 기금의 주요 관리자, 관리자 및 수혜자에게 전달합니다.
- 연방 예산의 현금 집행에 관한 운영 기록을 유지합니다.
- 러시아 연방 법률에 따라 연방 예산 자금 및 기타 자금을 설명하기 위해 러시아 연방 중앙 은행 및 신용 기관에 계좌를 개설하고 연방 예산 계정 제도를 수립합니다.
- 연방 예산 자금의 주요 관리자, 행정관 및 수령인의 개인 계정을 개설하고 유지합니다.
- 연방 예산 기금의 주요 관리자, 행정관 및 수혜자의 통합 등록을 유지합니다.
- 연방 예산의 통합 예산 일정 지표, 예산 의무 한도 및 변경 사항을 기록합니다.
- 러시아 연방 재무부에 운영 정보 및 연방 예산 집행에 대한 보고를 작성하여 제출하며, 러시아 연방 통합 예산 집행에 대해 보고합니다.
- 확립된 절차에 따라 연방 예산 기금의 주요 관리자, 러시아 연방 구성 기관의 집행 기관, 주 예산외 기금 및 지방 정부로부터 연방 예산 집행 보고에 필요한 자료를 받습니다. 러시아 연방의 통합 예산;
- 러시아 연방 법률에 따라 러시아 연방 예산 시스템의 예산 간 연방세 및 수수료 납부로 인한 소득 분배를 수행합니다.
- 연방 예산 자금의 예측 및 현금 계획을 수행합니다.
- 연방 예산의 단일 계정으로 운영을 관리합니다.
- 확립된 절차에 따라 러시아 연방 예산 시스템의 예산 집행을 위한 현금 서비스를 수행합니다.
- 예산 수입을 징수하는 관련 기관 또는 연방 재무부에 개인 계좌가 정식으로 개설된 해당 예산의 자금 수령자를 대신하여 러시아 연방 예산 시스템의 예산에서 현금 지급을 보장합니다.
- 연방예산기금의 주요 관리자, 관리자 및 수령인의 연방예산기금 거래 수행에 대한 예비 및 현재 통제권을 행사합니다.
- 연방 예산의 금전적 의무를 확인하고 할당된 예산 의무 한도 내에서 연방 예산 지출을 수행할 권리를 허용하는 등재를 수행합니다.
- 확립된 활동 분야에서 러시아 연방 법률을 적용하는 관행을 요약하고 러시아 연방 재무부에 개선을 위한 제안을 합니다.
- 연방 재무부의 유지 관리 및 그에 할당된 기능 수행을 위해 제공되는 연방 예산 자금의 주요 관리자 및 수령인의 기능을 수행합니다.
- 권한 범위 내에서 국가 비밀을 구성하는 정보를 보호합니다.
- 시민의 항소를 시기적절하고 완전하게 고려하고 이에 대한 결정을 채택하며 러시아 연방 법률이 정한 기간 내에 신청자에게 응답을 보냅니다.
- 연방 재무부를 위한 동원 준비를 제공합니다.
- 연방 재무부 직원을 위한 전문 교육, 재교육, 고급 교육 및 인턴십을 조직합니다.
- 러시아 연방 법률에 따라 연방 재무부 활동 중에 생성된 보관 문서의 취득, 저장, 회계 및 사용에 관한 작업을 수행합니다.
- 확립된 활동 분야에서 외국의 정부 당국 및 국제기구와 규정된 방식으로 상호 작용합니다.
- 확립된 절차에 따라 대회를 진행하고 연방 재무부의 필요에 따른 상품 공급, 작업 수행, 서비스 제공에 대한 주문을 발주하고 설립된 분야에서 정부 요구에 대한 연구 작업을 수행하기 위한 정부 계약을 체결합니다. 활동 분야;
- 해당 기능이 연방법, 러시아 연방 대통령 또는 러시아 연방 정부의 법적 규제 행위에 의해 제공되는 경우 확립된 활동 분야에서 기타 기능을 수행합니다.
확립된 활동 분야에서 권한을 행사하기 위해 연방 재무부는 다음과 같은 권리를 갖습니다.
- 설정된 활동 범위 내에서 문제에 대한 결정을 내리는 데 필요한 정보를 규정된 방식으로 요청하고 수신합니다.
- 법인 및 개인에게 설정된 활동 범위와 관련된 문제에 대한 설명을 제공합니다.
- 확립된 활동 분야에 대한 과학적 연구뿐만 아니라 필요한 시험, 분석 및 평가를 조직합니다.
- 설정된 활동 분야와 관련된 문제를 연구하기 위해 과학자 및 전문가뿐만 아니라 과학 및 기타 조직을 규정된 방식으로 참여시킵니다.
- 연방 재무부의 영토 기관 활동에 대한 통제권을 행사합니다.
- 러시아 연방 재무부 장관과의 합의에 따라 연방 재무부의 영토 기관을 창설, 재조직 및 청산합니다.
- 확립된 활동 분야에서 법인 및 시민의 필수 요구 사항 위반을 방지 및/또는 억제하는 것을 목표로 러시아 연방 법률이 제공하는 제한, 예방 및 예방 조치와 다음의 결과를 제거하기 위한 조치를 적용합니다. 이러한 위반;
- 확립된 활동 분야에서 자문 및 전문가 기관(협의회, 위원회, 그룹, 대학)을 창설합니다.
연방 재무부는 연방법, 러시아 연방 대통령 법령, 러시아 연방 정부 법령 및 국가 재산을 관리하고 유료 서비스를 제공하는 기능.
이 단락의 첫 번째 단락에 의해 설정된 제한은 운영 관리 권한으로 연방 재무부에 할당된 재산을 관리하고 인사 문제 및 활동 조직 문제를 해결하기 위해 연방 재무부의 권한에는 적용되지 않습니다. 연방 재무부.
연방 재무부는 러시아 연방 재무부 장관의 제안에 따라 러시아 연방 정부가 임명하고 해임하는 이사가 이끈다.
연방재무장관은 연방재무부에 부여된 권한의 이행에 대해 개인적으로 책임을 집니다.
연방 재무부 장관에는 연방 재무부의 제안에 따라 러시아 연방 재무부 장관이 임명 및 해임하는 대리인이 있습니다.
연방 재무부 차장의 수는 러시아 연방 정부가 정합니다.
연방 재무부 책임자:
- 그의 대리인들에게 책임을 분배합니다.
- 러시아 연방 재무부 장관에게 다음을 제출합니다.
- 연방 재무부에 관한 규정 초안;
- 연방 재무부 중앙 기관 및 연방 재무 영토 기관의 직원 최대 수 및 임금 기금에 대한 제안;
- 연방 재무부 부국장의 임명 및 해임에 대한 제안;
- 연방 재무부 영토 기관장의 임명 및 해임에 대한 제안;
- 연방 재무부의 연간 계획 및 예측 지표 초안과 구현 보고서
- 연방 재무부 활동에 대한 재정적 지원 측면에서 연방 예산 초안 구성 제안;
- 연방 재무부의 영토 기관에 관한 초안 규정;
- 연방 재무부 중앙 기관의 직원과 연방 재무부 영토 기관의 부국장을 임명하고 해임합니다.
- 공공 서비스에 관한 러시아 연방 법률에 따라 연방 재무부에서 연방 공공 서비스 수행과 관련된 문제를 해결합니다.
- 연방 재무부 중앙 장치의 구조적 분할에 관한 규정을 승인합니다.
- 임금 기금 및 러시아 정부가 설립한 직원 수의 한도 내에서 연방 재무부 중앙 장치의 구조 및 인력 테이블, 연방 재무부 중앙 장치 유지 관리에 대한 비용 견적을 승인합니다. 연방 예산에 규정된 해당 기간 동안 승인된 예산 한도;
- 러시아 연방 정부가 정한 한도 내에서 연방 재무부 영토 기관 직원의 수와 임금 기금을 승인하고 해당 기간에 대해 승인된 예산 한도 내에서 유지 관리에 대한 예상 비용을 승인합니다. 연방 예산;
- 연방 재무부의 명예 증서에 관한 규정을 승인합니다.
- 러시아연방 헌법, 연방법, 연방법, 러시아연방 대통령, 러시아연방 정부, 러시아연방 재무부의 법령에 근거하여 이에 따라 문제에 대한 명령을 발한다. 연방 재무부의 권한 내에서.
연방 재무부의 중앙 기관과 영토 기관을 유지하는 비용은 연방 예산에서 제공되는 자금으로 조달됩니다.
연방 재무부는 법인이며, 러시아 연방의 국가 상징 이미지와 그 이름, 기타 인장, 우표 및 확립된 형식의 양식과 법률에 따라 개설된 계좌가 있는 인장을 가지고 있습니다. 러시아 연방. 연방 재무부의 소재지는 모스크바입니다.
재무부에 관한 규정
1. 일반 조항
1.1 적용 범위
1.1.1 이 문서는 XXX LLC 재무부의 목표, 목표, 기능, 권리 및 책임을 설정하고 활동 조직, XXX LLC의 다른 구조 부서 및 직원과의 비즈니스 상호 작용 절차를 규제하는 주요 규제 문서입니다. , 회사는 "유통", "LLC "XXX"" 및 외부 회사를 분류합니다.
1.1.2 재무부는 회사의 유동성을 보장하는 기능을 수행하는 XXX LLC의 재무부 산하 재정 및 투자부 내의 구조 단위입니다.
1.1.3 재무부는 활동 중 다음 사항을 안내합니다.
러시아 연방 입법,
LLC "XXX" 헌장,
XXX LLC의 인사 명명법에 관한 규정(2004년 6월 28일자 P-HR-445.04),
본 규정에 의거.
1.1.4 본 규정은 직접적인 효력을 갖는 문서이며 승인일로부터 의무적으로 시행되어야 합니다.
1.1.5 규정 변경은 XXX LLC의 총책임자가 승인합니다.
본 규정은 다음 문서에 대한 규제 참조를 사용합니다.
1. XXX LLC의 전략 기획에 관한 규정(2000년 5월 30일자 P. PF-230)
2. 부서 활동 계획에 관한 규정 (2001년 6월 5일자 P-283)
3. XXX LLC에 대한 보고에 관한 규정(2000년 9월 8일자 P-250)
4. “유통” 부문의 관리 원칙
5. 컨설팅 및 정보 서비스 제공을 위한 외부 컨설턴트의 참여에 관한 규정.
1.3 용어, 정의 및 약어
본 규정에서는 다음 용어, 정의 및 약어가 사용됩니다.
확인 - 부서 "재무부";
GFKU – 금융 및 신용 관리 그룹;
GWP - 지불 실행 그룹;
GD - 총책임자;
RKG – 현금 정산 그룹;
타당성 조사 – 타당성 조사;
회사 – LLC "ХХХ".
2 생성 및 청산
2.1 재무부는 XXX LLC의 총책임자의 명령에 따라 창설되고 청산됩니다.
2.2 OC의 조직 구조는 재무 및 투자 부서장 차관과 합의됩니다. 최고 재무 책임자/재무 이사, 인사 부서 책임자, 기업 개발 부서 책임자이며 XXX LLC의 총책임자의 명령에 의해 승인되었습니다. 조직 구조 변경에 대한 제안은 OK 책임자 또는 재무 및 투자 부서 책임자가 수행합니다. 최고 재무 책임자/재무 이사.
2.3 OC의 직원 테이블은 재무 및 투자 부서장 차관과 조정됩니다. 최고 재무 책임자/재무 이사, 인사 부서 책임자이며 XXX LLC의 총책임자의 명령에 의해 승인되었습니다. 직원 테이블 변경에 대한 제안은 OK 국장 또는 재무 및 투자 부서 책임자의 재무 / 재무 이사 부국장에 의해 이루어집니다.
2.4 재무부에 속한 부서의 수와 이름, 해당 부서에서 근무하는 직원 수는 회사의 조직적, 기능적, 구조적 변화, 활동 세부 사항의 변화에 따라 변경될 수 있습니다. OK의 목표와 조직 및 기능적 구조에 대한 변경은 인사 부서장, 기업 개발 부서장과 조정되고 XXX LLC의 총책임자의 명령에 따라 승인됩니다. 제안은 OK의 머리에 의해 이루어집니다.
3 조직구조
3.1 OK의 조직 구조는 선형 원칙을 기반으로 구축되었습니다.
3.2 OK의 조직 및 기능적 구조:
금융 및 신용 관리 그룹;
결제실행그룹;
현금결제그룹.
OK 내의 구조적 부서의 활동은 관련 규정: XXX LLC의 "재무부에 관한 규정"에 의해 규제됩니다.
3.3 "재무부" 부서는 "재무부" 부서장에 관한 규정에 따라 활동이 규제되는 부서장이 이끄는 부서입니다.
3.4 다음은 QC 책임자의 직속 직속 기관입니다.
국가 금융 기관장
GWP 책임자;
RKG의 수장.
3.5 직위 임명 및 해고 절차, OC 내 책임 분배는 XXX LLC 인사 부서장이 승인한 부서 직원의 직무 설명에 따라 결정됩니다.
4.1 OK의 주요 목표는 회사의 유동성을 보장하는 것입니다.
4.2 OK의 하위 목표는 다음과 같습니다.
4.2.1 회사의 유동성 보장;
4.2.2 자금 조달 비용 최적화;
4.2.3 회사 현금 관리;
4.2.4 신용 자원을 유치하고 배치하기 위해 금융 및 신용 기관과의 업무 조직 및 조정.
5가지 기능
재무부가 수행하는 기능:
5.1 재무 계획;
5.2 자산 및 부채 구조 관리
5.3 화폐자산의 관리
5.4 자금 유치 및 배치 관리;
5.5 회사의 신용 정책 관리
5.6 금융 위험 관리
5.7 QA 부서의 활동에 대한 행정적 통제권 행사
5.8 QC와 회사의 다른 부서 간의 상호 작용.
6 상호작용
6.1 XXX LLC의 구조 부문과의 상호 작용
재무부는 기능을 수행하면서 다음과 같은 상호 작용을 수행합니다.
6.1.1 회사의 재무 및 경제 활동과 관련된 모든 문제에 대해 권한 범위 내에서 회사의 재무 이사, 총책임자 및 기타 관리자와의 상호 작용.
6.1.2 회사의 재무 및 경제 활동과 관련된 모든 문제에 대해 권한 범위 내에서 회사의 모든 구조적 부서와의 상호 작용
6.2 유통 부문 기업과의 상호 작용
6.2.1 다음 성격의 문제와 관련하여 본 규정의 4, 5항에 명시된 업무 및 기능을 수행하는 경우:
1. 전략적 문제
2. 방법론적 문제
3. 회사 간 성격의 문제(즉, 그룹 내 여러 회사의 이익에 영향을 미치는 문제)
4. 금액과 관련된 중요한 문제(문제 가격이 500만 루블 이상)
5. 회사 활동에 장기적으로 영향을 미치는 문제
6. 해당 부서의 직원이 업무상 처음 접하는 문제
7. 노동력 및 시간 자원 부족으로 인해 부서 직원이 해결할 수 없는 기타 문제 또는 이러한 문제가 재무부에서 효과적으로 해결될 수 없는 경우, OC 장은 XXX LLC의 총책임자 앞에서 개시할 권리가 있습니다. , XXX LLC의 "컨설팅 및 정보 서비스 제공을 위한 외부 컨설턴트 유치" 규정에 따라 이러한 문제에 대한 상담을 위한 전문가-외부 컨설턴트의 참여.
QA 책임자의 역량에는 외부 컨설턴트가 제시한 권장 사항을 기반으로 관리 결정을 내리는 것뿐만 아니라 이를 부서 실무에 도입하는 것도 포함됩니다.
6.3 LLC XXX의 구조 부문과의 상호 작용
재무부는 기능을 수행하면서 다음과 같은 상호 작용을 수행합니다.
6.3.1 회사의 재무 및 경제 활동과 관련된 모든 문제에 대해 LLC XXX 경영진 및 LLC XXX의 모든 구조적 부서와의 상호 작용 및 이러한 문제에 대한 관리 회사와의 상호 작용.
6.4 외부 회사와의 상호 작용.
6.4.1 회사의 재무 및 경제 활동과 관련된 모든 문제에 대한 권한 범위 내에서 외부 조직과의 상호 작용 및 외부 회사와의 상호 작용.
7 본부 활동 기획
7.1 OK 활동 계획은 "LLC XXX의 전략적 계획에 관한 규정"(2007년 4월 21일자 P-509), "부서 활동 계획에 관한 규정"(P- 283(2001년 6월 5일자)), 회사의 연간 전략적 목표 달성을 위한 실행 계획, 월별 운영 계획 및 예산, XXX LLC 총책임자의 명령 및 지시 사항입니다.
7.2 QA의 올해 전략 목표는 부관이 설정합니다. 최고 재무 책임자/재무 이사는 제1 차장과 합의하고 XXX LLC의 총괄 이사의 승인을 받습니다.
8 본부 업무 보고
8.1 OK의 보고는 "LLC XXX 보고 규정"(2000년 9월 8일자 P-250)에 따라 수행됩니다.
8.2 해당 연도의 전략 계획 실행 결과에 따라 QC 책임자는 재무부 활동 및 전략적 목표 달성에 대한 연례 보고서를 XXX LLC의 총책임자에게 제출합니다.
8.3 QC 운영(월간) 작업 계획 실행 결과에 따라 QC 책임자는 부관에게 보고서를 제공합니다. 최고 재무 책임자/재무 이사.
8.4 재무부의 보고 및 분석 자료는 OK 부국장의 동의에 따라 회사의 다른 부서 및 직원에게 제공될 수 있습니다. 최고 재무 책임자/재무 이사 또는 XXX LLC의 총책임자.
9 핵심성과지표
9.1 다음 지표는 활동 결과를 평가하는 기준으로 OC의 핵심 성과 지표로 허용됩니다.
9.1.1 회사 자산에 대한 완전 보험, 보험 비용 최소화
9.1.2 환율 변동으로 인한 환율 손실 최소화, 파생상품을 이용한 환위험 헤지
9.1.3 최대 허용값과 비허용값의 비율을 제어하여 희망 없는 최대 허용값의 발생을 방지합니다.
9.1.4 재무(신용) 위험 최소화
9.1.5 모회사의 유동성, 지불 능력, 채무 상환 비용 및 제한 수준을 일정 수준으로 보장하기 위해 최적의 차입 자본 금액을 유지합니다.
9.1.6 현금 결제 및 외환 서비스 비용 최소화
9.1.7 해당 부서의 책임 범위 내에서 통화법 위반 방지
9.2 핵심 성과 지표의 절대 및 상대 값은 향후 전략 계획의 일환으로 OK를 위해 계획되고 회사의 전략 계획에 기록됩니다. 지표의 실제 값은 전략 계획 실행에 대한 보고서의 일부로 기록됩니다.
10 권리와 권한
재무부는 그 기능을 수행하는 데 필요한 모든 권리와 권한을 부여받습니다. OC의 권리와 권한은 OC의 장이 행사합니다.
OK 책임자의 기능, 권리 및 권한은 XXX LLC의 "재무부 책임자에 관한 규정"에 나와 있습니다.
10.1 XXX LLC의 총책임자와 경영위원회가 고려할 수 있도록 회사 및 구조적 부서의 활동을 개선하기 위한 제안서를 제출합니다.
10.2 회사의 장기 발전 계획 준비 및 예산 편성에 참여합니다.
10.3 QC 활동에 관한 회사 경영진의 결정 초안 및 QC 업무의 효과성에 대한 평가를 숙지합니다.
10.4 OK의 활동에 관한 정보와 OK의 전체 운영에 필요한 기타 정보를 XXX LLC의 관리로부터 받습니다.
10.5 OK LLC "XXX"의 예산 내에서 회사 자금을 지출합니다.
10.6 적절한 계약을 체결하고 승인된 예산 내에서 작업하도록 컨설턴트, 개인 및 법인을 참여시킵니다.
10.7 XXX LLC의 구조 부서에 방법론적 권장 사항을 보내고 OK의 권한 내 문제에 대한 지침과 전문가 조언을 제공합니다.
10.8 승인을 위해 제출된 규제 문서 초안에 대해 권한 범위 내에서 의견을 제시합니다.
10.9 기존 요구 사항을 위반하여 준비된 문서를 수정을 위해 XXX LLC의 구조 부서로 보냅니다.
10.10 QA 문제를 해결하는 데 필요한 범위 내에서 필요한 정보를 XXX LLC의 구조 부서에 요청하고 받습니다.
10.11 부서의 활동을 통제합니다.
10.12 우수한 직원에 대한 포상과 법률, 내부 규정 및 기타 규제 문서를 위반한 직원에게 법률 및 내부 규제 문서에 규정된 징계 조치를 규정된 방식으로 적용하는 것에 대해 사무총장과 경영위원회가 고려할 제안을 제출합니다. 회사의.
10.13 부서 활동과 관련하여 회사 활동과 관련된 모든 문서를 승인합니다.
11 책임
11.1 QC 책임자는 노동법 및 러시아 연방 법률에 따라 QC 역량 측면에서 설정된 목표를 달성하고 전략적 개발 계획을 이행하는 데 대해 XXX LLC의 총책임자에게 책임이 있습니다.
11.2 QC 책임자는 QC 권한 범위 내에서 발생하는 위험에 대해 책임을 집니다.
재무부 업무의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 지불의 적시성과 정확성 및 현금 흐름 예산의 실행은 이 장치의 기능 효율성에 따라 달라집니다.
부서 규정의 공식화는 효과적인 업무 수행의 기초입니다. 이에 따라 부서 내부 규정을 마련할 필요가 있다.
재무부 규정의 대략적인 구성 :
- 예산 편성 규정
- 결제 승인 규정
- 재무 부서장의 직무 설명
- 재무부 전문가의 직무 설명.
그림 1. 재무부 규정의 예.
재무부 규제 문서의 구조
이러한 모든 규정은 "재무부 규정" 문서에 부록으로 설명되거나 포함되어 있습니다.
이 조항은 다음과 같은 구조를 가진 내부 규제 문서입니다.
1. 재무부의 조직 및 기능적 구조.일반적으로 조직 구조는 직위를 강조하고 해당 기능을 설명하는 조직도입니다. HR 계획 목적으로 직원 단위(기존 및 계획) 수에 대한 정보를 다이어그램에 표시하는 것이 유용합니다.
2. 재무부의 구조 및 인력 수준.일반적으로 이 정보는 이름, 직위, 현재 및 공석 직원 수를 필수로 표시하는 테이블 형식으로 생성됩니다.
3. 재무부의 주요 목표와 목적.이 규정 섹션에서는 회사의 개발 전략을 고려하여 수립된 목표와 이를 달성하기 위해 해결해야 할 과제를 설명합니다.
4. 재무부 직원 간의 상호 작용 절차.일반적으로 개인 직원 및(또는) 회사의 구조적 부서와 외부 부서(예: 특히 대규모 고객) 또는 정부(상업) 조직과의 내부 상호 작용 순서가 있습니다. 상호 작용 절차는 회사 전체의 조직 구조, 다른 부서의 기능 및 업무, 확립된 원칙 및 전통을 고려하여 개발됩니다.
그림 2. “WA: Financier” 소프트웨어 제품의 예를 사용한 직원 상호 작용 순서.
5. 갈등 상황을 해결하는 절차.이 섹션에서는 "CEO - CFO - 부서장 - 일반 직원" 체인을 따라 이의를 제기하거나 의견 불일치를 표현하는 절차를 자세히 설명합니다. 이는 혁신적인 질문을 포함하여 직원과 그의 직속 상사 모두에게 발생할 수 있는 모든 질문과 제안(수령된 업무, 결정, 불균형한 보상, 보상 또는 처벌)에 적용됩니다.
6. 부서장과 재무부의 업무를 평가할 수 있는 지표 시스템입니다.이 섹션에는 재무 이사와 그 부하 직원의 업무가 성공적으로 수행된 것으로 간주되는 지표의 목록과 설명이 포함되어 있습니다. 지표는 구체적이고 측정 가능해야 합니다.
7. 최종 규정.이 부분에서는 규정의 조정 및 승인 절차, 유효 기간, 변경 절차, 직원의 규정 숙지 및 보관 절차를 설명합니다.
회사의 자금조달 규정이 마련되면 'WA: Financier' 시스템 구현은 (초기 데이터 로딩 시간과 사용자 교육 시간을 고려하면) 단 몇 주면 된다.
"WA: 금융가. 현금 관리(CRM)'는 중소기업과 대기업을 위한 포괄적인 자금 관리 도구입니다. 이 솔루션은 모든 시나리오에 대한 DDS 예산 계획부터 즉각적인 비용 조정 및 통제에 이르기까지 금융가에게 최대의 기회를 제공합니다. 모든 재정적 결정을 조정하기 위한 유연한 경로, 무제한의 분석 섹션, 최대의 상호 작용, 광범위한 DDS 보고 등이 모듈에서 제공하는 모든 가능성이 아닙니다!
28.04.2009
기업에 재무 부서 만들기: 어떤 길을 택해야 할까요?
Evgenia Ostrovskaya, 재무 회계 컨설턴트.
불안정한 재정 상황에서 많은 러시아 기업의 경영진에게는 재무 관리와 관련된 업무 효율성을 높이는 문제가 특히 심각합니다. 기업의 재무 흐름 이동을 제어하는 것이 특히 중요합니다. 기업은 비즈니스를 지원하기 위해 부족한 재정 자원을 어디서 찾을 수 있는지, 재무 흐름을 최적화하는 방법을 이해하여 유동성 감소 위험을 줄이고 현금 격차 가능성을 제거하는 것이 중요합니다.
그러나 금융위기는 지나간 일이라는 사실을 잊어서는 안 된다. 동시에, 효과적인 재원 관리는 위기 상황뿐만 아니라 비즈니스 개발의 모든 단계, 특히 기업의 집중적인 성장과 발전 기간 동안에도 중요합니다. 금융 흐름의 양이 증가하는 상황에서 기업은 분석 및 재분배에 대한 체계적인 작업을 구축하고 전략 개발에 초점을 맞춘 프로젝트에 투자하여 이를 가장 수익성 있게 관리할 수 있어야 합니다. 회사의 발전 전략과 무관한 비체계적인 자금조달이 자금의 “낭비”와 성장률 감소로 이어진다는 것은 누구나 다 아는 사실입니다. “최소의 비용으로 최대의 비즈니스 이익을 얻으면서 재정 자원을 관리하는 방법은 무엇입니까?” - 이것은 빠르게 성장하는 많은 기업의 관리자가 대답해야 하는 질문입니다.
회사 경영진이 기업의 재무 관리 시스템 구축 및/또는 최적화에 대해 생각하게 만드는 이유와 관계없이, 이러한 방향으로 긴급 조치를 취해야 함을 나타내는 "경보 신호"는 다음과 같을 수 있습니다.
재정 흐름 분배의 투명성 부족;
회사의 재무 상태(계좌 잔액, 채권 및 채무 상태 및 구조, 금융 투자 등)에 대한 신뢰할 수 없거나 시기적절하지 않은 정보
금융 흐름의 이동에 대한 체계적인 통제 부족, 금융 흐름 관리를 위한 운영 비용(은행의 현금 결제 서비스 비용, 대출 이자 등)에 대한 통제 부족
재무 흐름 관리에 대한 통일된 정책 부족(부서별 기능 중복, 지불 시 우선순위 부재 또는 비준수 등)
재무 흐름의 움직임과 회사의 재무 상태를 예측하는 데 어려움이 있습니다(구매자로부터 자금을 받을 시기와 금액, 이 자금이 지불금을 상환하기에 충분한지 또는 추가 자금 조달을 유치해야 하는지 등).
재무 흐름을 최적화하는 것이 목적인 기업에 별도의 구조를 설정함으로써 이러한 요소를 제거하거나 그 영향을 크게 줄일 수 있습니다. 일반적으로 이러한 서비스를 "재무부"라고 합니다.
우리 기사에서 "기업 재무부의 역할과 임무"
우리는 다양한 유형의 기업에서 재무부의 기능과 조직 형태를 자세히 조사했습니다. 이 기사에서 우리는 기업에서 그러한 구조를 만드는 주요 단계를 고려하고 이를 위해 필요한 자원, 재무 조직 과정에서 기업이 직면할 수 있는 어려움, 고려해야 할 위험을 분석하려고 노력할 것입니다. 회사에 재무부를 만들기 위한 계획을 개발합니다.
재정 자원의 통합 관리를 위한 시스템을 구성하려면 재무의 기본 프로세스, 개발된 방법론 및 생성된 단위가 기능을 수행할 수 있는 도구의 구현을 규제하기 위한 진지한 방법론적 작업이 필요합니다.
일반적으로 재무부를 만드는 과정은 두 가지 주요 단계로 나눌 수 있습니다.
재무 기능을 위한 모델 구축: 기업을 위한 새로운 구조 작업의 모든 주요 측면이 이론적으로 "실행"되는 준비 단계입니다.
기업 실무에 재무 서비스를 도입하고 자동화합니다.
프로젝트 팀
따라서 우리는 비즈니스에 최대한의 이익을 제공하면서 현금 관리 문제를 해결할 수 있는 기업 구조를 만들고 싶습니다.
어디서부터 시작해야 할까요? 분명히 기업에서 새로운 구조를 만드는 것을 프로젝트로 간주하고 설계 기술의 관점에서 구현에 접근하는 것이 적절합니다. 모든 프로젝트와 마찬가지로 가장 먼저 해야 할 일은 구현 계획을 개발하고 이를 수행할 수 있는 전문가의 가용성에 대해 생각하는 것입니다. 프로젝트팀을 구성하고 프로젝트를 이끌어갈 사람들은 누구인가요?
회사가 새로운 구조의 작업을 조직할 준비가 된 충분한 자격을 갖춘 인력을 보유하고 있는 경우, 원칙적으로 프로젝트 팀은 재무 자원 관리와 직접 관련된 회사의 주요 관리자, 책임 직원으로 구성됩니다. 예를 들어 금융, 경제 서비스 및 회계 부서의 직원이 될 수 있습니다. 프로젝트 관리자는 프로젝트 팀 구성원에게 영향을 미칠 수 있는 충분한 권한을 갖고 있어야 하며 프로젝트 작업을 수행하기 위해 직원을 유능하게 조직할 수 있어야 합니다. 원칙적으로 그러한 프로젝트의 책임자는 재무 이사, FEO 책임자 또는 그 대리인입니다.
기업에 인력이 부족하거나 기업 전문가의 자격이 부족한 경우 외부 컨설턴트가 프로젝트 수행에 전문가로 참여할 수 있습니다. 이 접근 방식의 장점은 컨설턴트가 유사한 프로젝트를 구현한 경험이 있고, 정규 전문가의 내부 "정치적 게임"과 관련하여 독립적인 지위를 갖고 있으며, 프로젝트 결과 달성에 집중한다는 사실로 간주할 수 있습니다.
첫 번째와 두 번째 경우 모두 팀 성공의 주요 요인은 기업 최고 경영진의 프로젝트 지원과 회사 "장군"의 프로젝트 성공에 대한 관심입니다. .
재무 기능 모델 구축
프로젝트를 완료하기 위한 자원이 확인되면 프로젝트의 방법론적 부분, 즉 미래 서비스 기능을 위한 방법론적 기반 개발을 시작할 수 있습니다. 즉, 재무 흐름 관리 프로세스 모델링; 미래 재무 서비스 전문가의 기능, 권리 및 책임, 기업 관리 시스템에서 새로운 구조 단위의 위치, 다른 부서와의 의사 소통 계획 등을 결정합니다.
1. 재무 기능을 위한 매개변수 결정
재무부 작업을 모델링할 때 일반적으로 모델의 경계에는 다음이 포함됩니다.
지불 요청 생성 절차, 예산 준수를 위한 승인 및 제어 절차 통과, 수익 계획, 지불 달력 생성,
상대방과의 합의를 조직하고 부채를 모니터링하는 시스템
결제 및 현금 서비스, 자금 조달, 투자 등에 관해 은행 및 기타 금융 기관과 협력하는 절차
회사의 다른 부서, 다른 지주 기업의 재무 부서와의 상호 작용 조직
재정적 위험을 최소화하기 위한 절차
재무 전문가를 위한 직무 설명 및 동기 부여 시스템 개발, 필요한 경우 다른 부서의 관련 문서 변경 등
재무 기능 모델을 구축하는 것은 기업에서 재무를 생성하는 프로세스의 첫 번째 단계입니다. 전체 프로젝트의 성공은 모델의 세심한 개발에 달려 있습니다. 이 단계에서 가장 큰 위험은 회사 최고 경영진 사이에서 재무 기능 모델 비전에 대한 공통 비전 및/또는 지속 가능성이 부족하다는 것입니다.
예를 들어, 프로젝트 개시자 및 구현 큐레이터가 회사의 최고 관리자(종종 재무 이사) 중 한 명인 반면, 다른 최고 관리자 및 핵심 영역 책임자는 개발에 참여하지 않는 경우가 종종 있습니다. 그들은 "이것은 그들과 아무 관련이 없다"고 믿기 때문에 재무 기능 모델을 사용합니다. 결과적으로 개발된 모델이 승인을 받기 위해 왔을 때 많은 주요 문제에 대해 근본적으로 다른 의견이 있음이 밝혀졌으며 의견과 함께 프로젝트는 처음으로 돌아갑니다.
이미 완성에 가까워진 모델 개발이 재무 관리 시스템 구축 원칙, 재무 업무 구성 등에 대한 최고 경영진의 비전 변경으로 인해 다시 처음으로 돌아가는 상황이 종종 발생합니다.
모델에 동의하기 위한 반복 횟수가 부당하게 증가하면 프로젝트 일정이 지연되고 회사의 비용이 증가합니다. 따라서 초기 단계에서는 회사의 모든 핵심 분야 책임자, 소유자 및 최고 경영진과 함께 모델의 일반적인 개념에 합의하고 프로젝트 수행에 대한 다양한 접근 방식을 종합적으로 고려할 필요가 있습니다. 일반 개념은 새로운 구조가 직면한 목표와 목적, 재무 기능 모델의 주요 매개변수(기능 재분배 계획, 책임 영역 등), 관련 프로세스와의 관계를 정의해야 합니다. 일반적인 개념에 동의한 후 규정 및 절차에 대한 세부적인 정교화로 넘어갈 수 있습니다.
규정을 세부적으로 개발할 때 재무부와 기업의 다른 부서 관련 프로세스 간의 상호 작용 측면이 특히 중요합니다.
다양한 기능 영역의 활동을 규제하는 문서의 불일치로 인해 재무부뿐만 아니라 다른 부서에서도 기능을 수행하지 못할 수 있습니다. 예를 들어, 지급 문서의 재무부에 예산 항목의 코드가 아닌 회계 시스템의 현금 흐름 항목이 표시되어 있고 이러한 항목의 관계를 설명하는 규정이 없는 경우 BDDS 실행을 모니터링하기 어렵습니다.
가장 일반적인 불일치는 문서 흐름 체계에서 발견됩니다. 예를 들어 예산 관리 규정에서 지불 신청서는 중앙 연방 지구 장이 재정 및 경제 부서에 제출하고 재무부 규정에서 제출합니다. 재무부. 방법론 개발 중에 이러한 불일치가 확인되지 않으면 구현 프로세스 중에 실행 책임자, 마감일, 정보 수신자 등을 결정하는 데 의견 차이가 발생해야 합니다.
따라서 재무부 업무를 모델링할 때 다른 부서의 프로세스와의 "일관성"을 주의 깊게 분석할 필요가 있습니다. 불일치가 발견되면 이러한 프로세스나 재무 기능 프로세스를 조정해야 합니다.
2. 재무부의 수직적 종속 결정.
재무부의 수직적 종속을 결정할 때 회사 조직 구조에서의 위치가 고정되고 직원 테이블 변경의 필요성이 분석됩니다. 특히 이 단계에서는 새로 생성된 부서에 외부에서 인력을 채용할지, 아니면 적절한 자격을 갖춘 기존 직원을 회사의 다른 부서에서 이전하여 재무 직원을 구성할지 여부가 결정됩니다.
문제는 재무부가 누구에게 보고할 것인가 하는 것입니다. 각 기업은 이를 개별적으로 결정하지만 가장 일반적인 세 가지 계획이 있습니다.
재무부는 재무 이사(경제 및 금융 부국장, 경제 및 금융 부서장 등)에게 보고합니다.
재무부는 재무 및 경제 부서의 일부로 할당되며 이를 구성하는 그룹 중 하나입니다.
재무부는 CEO에게 직접 보고합니다.
재무부의 종속 선택은 재무부가 수행하는 작업 수, 기능의 중앙 집중화 정도, 직원의 역량 등 다양한 이유에 기인할 수 있습니다.
각 계획을 자세히 살펴 보겠습니다.
1) 재무부는 금융 및 경제 서비스로부터 독립되어 있으며 재무 이사에게 보고합니다.
재무부는 회사의 재정 자원에 대한 주요 책임자인 재무 이사에게 보고합니다. 이 계획의 행정적 종속은 기능적 종속과 일치합니다.
이 계획은 대기업 및 보유 기업에서 가장 자주 사용됩니다. 이러한 회사에서는 재무부에 소기업보다 더 많은 기능적 책임이 할당되고 재무 흐름량이 훨씬 많아 관리가 더 복잡해지고 문서 흐름이 증가하며 작업을 완료하는 데 더 많은 인력이 필요합니다. 따라서 재무 프로세스의 효과적인 구현과 더 나은 제어를 위해서는 다른 금융 및 경제 서비스와 별도로 재정 자원 관리 문제 해결에 초점을 맞춘 조직 단위를 식별하는 것이 필요합니다.
2) 재무부는 금융 및 경제 서비스 내의 구조 단위로 할당됩니다.
이 계획을 통해 재무부는 금융 및 경제 서비스 내의 그룹으로 식별됩니다.
일반적으로 이러한 종속 계층은 재무 기능을 1~2명이 수행하고 전담 부서를 만들 필요가 없는 소규모 회사에서 발견됩니다. 재무부는 그룹으로 조직되거나 재무 직위를 가진 사람이 해당 기능을 수행하도록 지정될 수 있습니다.
3) 재무부는 CEO에게 직접 보고합니다.
대부분이 계획은 수직적 관리 구조, 회사의 첫 번째 사람에게 권력이 집중되는 기업에서 사용됩니다. 이 경우 총책임자는 자금 지출 및 자금 조달 분야에 대한 결정을 내릴 때 "최후의 말"을 합니다.
그러한 구조의 창출은 금융 이사와 금융 및 경제 서비스의 권한에서 금융 흐름 관리 기능을 목표로 제거함으로써 정당화될 수도 있습니다. 예를 들어, 지난 10년 동안 많은 회사에서 최고 회계사를 재무 이사로 승진시키는 관행이 있었습니다. 이러한 CFO는 재무 흐름을 예측하는 역량이 부족한 경우가 많습니다. 회계 시스템이 작동하는 논리(실제로 완료된 비즈니스 거래에 대한 회계)에서 재무 계획 및 예측 논리로 항상 전환할 수는 없습니다. 이 경우 재무 국장에 대한 종속은 예상되는 효과를 가져 오지 못할 수 있습니다. 충분히 강력한 금융가가 재무부 책임자라면 재무부를 총책임자에게 직접 종속시키는 계획을 실행하는 것이 가능합니다. 동시에 현금 흐름 예산 이행을 모니터링하는 측면에서 재무 이사와의 상호 작용이 구축될 수 있습니다.
재무부를 재무 이사에게 종속되지 않고 별도의 부서로 분리하는 것은 서구에서 널리 퍼져 있으며 서구 모델에 따라 경영 구조를 구축한 많은 러시아 기업에서 사용됩니다.
어떤 계획을 고려하더라도 기업에는 항상 새로운 기능 단위가 생성되며, 이는 다른 부서의 기능을 개정할 수밖에 없습니다. 동시에 회계, 기획, 경제 부서의 책임과 권한 구성이 줄어들 수 있습니다. 따라서 현금 결제 업무, 서비스 은행 선택과 같은 기능을 회계에서 재무부로 이전할 수 있습니다. 경제 기획부에서-BDDS 구현 등을 모니터링하는 기능
3. 재무 조직의 형태를 선택합니다.
각 기업에 대해 일반 관리 시스템에 해당하는 가장 적합한 형태의 재무 조직(중앙 집중식, 분산형 또는 혼합)을 선택하는 것이 특히 중요합니다("재무부의 역할 및 업무" 기사에서 "재무 조직의 형태" 참조). 기업”).
이러한 각 모델에는 특정 장점과 단점이 있습니다.
중앙 집중식 재무부단일 센터에 재무 흐름 관리가 집중되어 있는 것이 특징입니다. 부서의 모든 지불 요청은 재무부로 전송되고 그곳에서 통제 절차를 거친 후 청산소인 재무부가 지불을 수행합니다. 이러한 형태의 재무는 지불 금액이 적은 비교적 소규모 조직에서 가장 자주 사용됩니다. 지주 기업의 재무 흐름에 대한 통제 수준을 높이기 위해 경영진이 "중앙 지불"계획에 따라 작업을 조직하는 지주 구조에서도 동일한 형태가 발견됩니다.
이러한 형태의 조직의 장점은 통합 가능성과 지주 기업 간의 재원의 신속한 재분배가 가능하다는 것입니다. 이러한 기회를 통해 지점의 추가 자금 조달에 대한 비합리적인 매력을 피하고 전체 보유 자금의 무료 자금을 사용하여 투자를 통해 더 큰 이익을 얻고 재무 위험을 최소화할 수 있습니다. 특히 기업은 보유 기간 전체에 걸쳐 지불 일정을 생성하고 보유 기업의 모든 수령액을 통합하고 재정 자원 요구에 따라 재분배함으로써 현금 수요를 중앙에서 계획할 수 있습니다.
중앙 집중식 모델의 단점은 재정 문제를 해결하는 데 있어 지주 기업의 독립성이 박탈되고, 중앙 사무소와의 트랜치를 승인하는 데 시간이 오래 걸리며, 이로 인해 계획되지 않은 긴급 지급을 위한 자금이 부족할 위험이 있다는 점입니다. 이는 특히 중앙 사무소와 회사 지점(모스크바 본사, 극동 지점) 간의 상당한 시차로 인해 촉진될 수 있습니다.
탈중앙화된 형태더 민주적입니다. 이 모델을 사용하는 기업은 비용 센터 또는 비즈니스 라인(개별 법인 또는 단일 기준으로 통합된 회사 그룹)에서 직접 지불할 수 있는 권리를 제공합니다.
민주적 성격이 이 모델의 장점이라고 볼 수 있을까요? 이 질문에 대한 답은 기업 전체가 추구하는 관리 시스템의 세부 사항에 따라 달라집니다. 이 경우 사업부에는 더 큰 독립성이 부여되며, 이는 중앙 사무소와의 오랜 승인 절차 없이 재무 결정을 더 빠르게 내릴 수 있음을 의미합니다. 그룹 기업은 재정 자원 부족이나 과잉에 독립적이고 신속하며 유연하게 대응할 수 있어 연체금이나 긴급 지급 위험을 최소화할 수 있습니다. 보유 회사의 관리 직원이 이러한 권한을 지점에 위임할 준비가 되어 있다면 이 재무 조직 모델이 최적일 것입니다.
지주 회사에서 분산형 재무 모델의 효과적인 기능을 위한 단점 또는 추가 요구 사항은 명확하게 구조화된 비즈니스 프로세스 구조, 특히 재무부의 상호 작용(“상호 지원”)을 위한 비즈니스 프로세스의 필요성으로 간주될 수 있습니다. 지주 기업뿐만 아니라 효과적인 통제 시스템. 상호 작용 및 통제에 대한 명확한 규정이 없으면 회사의 재정적 위험이 상당히 커질 수 있습니다. 예를 들어, 기업 중 하나가 자금 조달이 필요하여 이를 위해 은행에서 대출을 받고, 지주 회사의 다른 기업은 은행 계좌에 상당한 금액의 잔액을 가지고 있습니다. 이들 기업의 재무부 간 상호 작용을 위한 명확한 절차를 통해 대출금 지불 비용을 피할 수 있습니다.
혼합 형태의 재무 조직- 이것은 일종의 "황금의 의미"입니다. 혼합형은 중앙 집중형 모델과 분산형 모델의 기능을 모두 결합한 형태입니다. 예를 들어, 지주 회사는 비핵심 활동으로 인한 수익을 관리하고 이 자금을 현재 소액 결제에 지출하는 동시에 핵심 활동과 주요 결제에서 발생하는 수익을 중앙 집중화할 수 있습니다.
어떤 식으로든 대부분의 기업은 각 모델의 긍정적인 점을 취하여 혼합된 형태를 취합니다. 긴급 지급금을 지불하기 위해 기업은 자체 자금을 보유하고 있으며 가능하면 투자하고 재정적 혜택을 받을 수 있습니다. 그리고 주요 계획 지불금(예: 임금, 세금, 정기 배송을 위한 공급업체와의 정산)을 지불하기 위해 지점은 중앙 재무부에 트랜치 요청을 작성합니다. 이는 무엇보다도 수익을 통합하고 지점 간 재정 자원을 재분배합니다. 요청에 따라 필요한 경우 중앙에서 추가 자금을 유치합니다.
방법론적 모델과 필요한 모든 규정이 마련되면 재무 조직 프로젝트의 다음 단계, 즉 개발된 모델을 기업 실무에 도입하는 단계가 시작됩니다.
개발된 모델을 기업 실무에 구현합니다. 재무 서비스 자동화
이 단계에서 재무부 기능 및 관련 프로세스 모델이 이론에서 회사의 실무로 이전되고 기업 활동에 실질적인 변화가 발생합니다.
모든 변경 프로세스와 마찬가지로 재무 서비스를 생성하는 프로세스는 3단계로 나눌 수 있습니다.
준비: 재무 흐름 관리 구조의 변화에 대해 직원에게 알립니다.
구현 프로세스 자체: 금융 서비스 개편과 관련된 변경 수행
변경 사항 통합
각 단계를 자세히 살펴보겠습니다.
1. 재무 흐름 관리 구조의 변화에 대해 직원에게 알립니다.
기업에서 재무를 조직하는 프로세스를 실행하기 전에 그러한 변화에 대한 "기반 준비"가 필요합니다.
실제로 이 단계(직원에게 알리기)는 재무 기능을 위한 방법론을 개발하는 과정에서 이미 시작됩니다. 앞서 언급했듯이 금융 및 경제 서비스 직원과 회사의 다른 부서가 개발에 참여하기 때문입니다. 모델. 따라서 이미 모델 개발 단계부터 부서 회의, 회사의 다양한 정보 채널(웹 사이트, 이메일 뉴스레터, 인쇄 매체 등)을 통해 개편을 알리는 등 프로젝트 홍보가 필요합니다.
재무 창설 목표, 기능 및 다른 부서와의 관계, 다른 부서의 활동, 직원 배치와 관련하여 이와 관련하여 발생할 변경 사항에 대한 가장 완전한 정보를 회사 직원에게 전달하는 것이 매우 중요합니다. 테이블 등 새로운 구조를 만들기 위해 취할 조치에 대해 회사 직원에게 알릴 필요가 있습니다.
개방적인 접근 방식을 통해 팀 내 소문, 추측, 누락 및 부당한 두려움을 피할 수 있습니다. 회사 직원이 새로운 구조를 만드는 계획에 익숙해질 수 있도록 이 단계를 충분히 길게 만드는 것이 좋습니다. 어떤 혁신이라도 이러한 변화가 영향을 미칠 수 있는 사람들의 저항에 부딪힐 수 있다는 것은 비밀이 아닙니다.
프로젝트 실행에 대한 직원의 무관심과 동기 부족은 프로젝트 실행에 심각한 위협이 될 수 있습니다. 모든 변화는 대부분의 사람들에게 스트레스를 주지만, 이 외에도 직원이 재무 구현에 무관심한 다른 이유가 있을 수 있습니다. 직원들이 재무 실행에 저항하는 주요 이유와 이를 극복하는 방법을 고려해 보겠습니다.
좁은 독점 이익(개별 직원의 정치적 야망).
정치적 이점, 권력, 지위, 인맥, 물질적 이득, 편안함 등 가치 있는 것을 잃는 것에 대한 직원의 두려움. 이와 밀접한 또 다른 두려움도 있습니다. 이러한 변화는 본질적으로 주관적이며 특정 직원의 권한을 제한하는 것을 목표로 한다는 것입니다.
예 . 현재 기업에서는 회계 부서에서 은행과의 정산을 수행합니다. 지불 대상과 금액은 주로 최고 회계사가 결정합니다. 경영진은 지불 통제를 보장하기 위해 금융 및 경제 서비스와 회계 부서를 재편성하고 새로운 구조 단위인 재무부를 창설하기로 결정했습니다. 수석 회계사는 재정 흐름에 대한 통제력 상실을 좋아하지 않을 수 있으며, 도입되는 변화에 반대할 것으로 예상될 수도 있습니다.
재무 이행 중에 "패배"한 직원의 저항을 극복하기 위해 설득, 회사에 대한 서비스 인정 등 다양한 방법을 사용할 수 있습니다. 그러한 방법으로 결과가 나오지 않으면 잠재적인 "상대자"가 동맹국으로 변할 수 있습니다. 특히, 예제에 설명된 문제를 해결하기 위한 옵션 중 하나는 프로젝트의 수석 회계사를 주요 전문가로 참여시키는 것일 수 있습니다. 이는 그에게 혁신에 대한 주인의식을 부여하고 그의 저항을 줄일 것입니다. 재무 방법론 개발의 핵심 참가자 중 한 명으로서 그는 프로젝트의 성공에 기여할 것입니다. 결국 이것은 이제 그의 "생각"입니다.
변화에 대한 나쁜 경험
이 이유는 매우 분명합니다. 기업이 이미 경영 구조를 재구성하고 비즈니스 프로세스를 리엔지니어링하려는 시도를 했지만 실패했다면 사람들은 나쁜 취향을 갖게 되며 혁신을 불신하고 이에 저항하게 될 것입니다.
이러한 이유로 인한 저항을 최소화하기 위해 이 회사에서 무조건적인 권한을 가진 사람을 프로젝트의 주요 참여자로 초대할 수 있습니다. 사람들은 종종 특정 사람에 대한 신뢰를 그 사람이 실행하는 계획으로 이전합니다. 그리고 반대로 회사 직원이 프로젝트 구현을 신뢰하지 않는 직원을 참여시켜서는 안됩니다.
상황에 대한 다양한 평가
변화를 계획하는 사람들과 이러한 변화의 영향을 받는 사람들이 무슨 일이 일어나고 있는지에 대해 서로 다른 이해를 갖는 것은 매우 흔한 일입니다. 동시에 후자의 변화에 대한 부정적인 인식은 일반적으로 직원의 인식 부족과 프로세스 참여 부족으로 인해 정당화됩니다.
예. 회사는 시장에서 성공적으로 운영되고 있으며 비용 절감 프로그램을 효과적으로 실행하고 있으며 이익이 증가하고 있습니다. 재무 흐름을 더 잘 제어하기 위해 경영진은 재무 및 경제 부서를 재구성하고 별도의 구조 단위인 재무부를 할당하여 무엇보다도 재무 흐름 최적화 기능을 할당하기로 결정했습니다. 이 결정은 금융 및 경제 부서 직원들 사이에서 열광적이지 않았습니다. 모든 것이 이미 좋은데 왜 무언가를 바꾸겠습니까? 결국, FEO 직원의 눈에는 무의미한 변경을 수행하는 데 많은 시간과 노력을 투자해야 할 것입니다. 특히 경영진이 재무 기능 방법론을 개발하는 데 이 부서의 직원을 참여시킨 경우에는 더욱 그렇습니다.
이러한 저항은 FEO 직원과의 대화를 통해서만 극복할 수 있으며, 재무가 생성되는 목적, 새로운 구조가 회사에 어떤 이점을 가져올지, 이와 관련하여 FEO 직원에게 어떤 경력 및 전문적 성장 기회가 발생하는지 설명합니다.
2. 변경하기
다음 단계는 새로운 부서를 만드는 실제 프로세스입니다. 이 단계에서는 개발된 방법론의 "실행 가능성"과 실제 적용의 효율성을 테스트합니다.
이 단계에서는 새로운 방법론에 따라 업무를 수행할 직원을 모집하고(필요한 경우) 교육하고 관심 있는 모든 직원에게 새로운 규정을 숙지시키는 것이 필요합니다.
재무부 업무를 시작할 때 새 부서의 활동을 즉시 모니터링하고 필요한 경우 조정해야 합니다. 이 단계에서는 개발된 모델의 가능한 단점과 "간격"을 식별하고 제거하는 것이 필요합니다. 확인된 결함은 즉시 제거되고 규제 문서에 반영됩니다.
회사에 여러 지점이 있는 경우 지점 중 한두 곳에서 새로운 구조를 도입하는 프로세스를 시작하고 해당 지점에 대해 개발된 규정을 "테스트"한 다음 얻은 경험을 바탕으로 활동을 확장하는 것이 좋습니다. 재무 구조를 다른 지점(지주 회사)에 이전합니다.
이 단계에서 회사는 방법론 개발에 참여한 컨설턴트의 서비스를 종종 거부합니다. 회사 직원이 방법론적 문제에 대해 충분히 자신감을 갖고 있다면 그러한 결정은 정당합니다. 그러나 잘 개발된 방법론 모델을 "테스트"하는 동안 다양한 문제에 대한 상담의 필요성이 발생할 수 있으며, 이로 인해 다시 컨설턴트에게 문의하게 됩니다. 따라서 회사가 컨설턴트와의 협력을 계획하고 있다면 새로운 규정에 따라 작업을 시작할 때 방법론적 지원 형식을 사전에 논의해야 합니다.
우리의 실무에서는 새로운 방법론을 도입하는 과정이 자동화 과정과 가장 잘 결합된다는 것을 보여줍니다. 무엇보다도 수행 중인 변경 사항에 대한 "지원" 요소인 새로운 프로세스의 자동화는 재무 흐름 작업에 필요한 정보의 효율성과 신뢰성을 보장합니다. 특히, 재정 자원 관리를 위한 자동화 시스템(AS)이 없으면 효과적인 업무 도구가 없으면 새 부서의 활동이 효과적이지 않을 가능성이 높기 때문에 재무부의 기능이 문제가 될 것입니다.
최근에는 AS 개발 및 구현을 위한 서비스 제공 전문업체와 컨설팅업체의 활동을 명확하게 차별화하는 경향이 눈에 띕니다. 현재 시장에는 재무 관리 분야 컨설팅과 전문 AS 구현 등 주요 활동을 결합한 많은 회사가 있습니다.
컨설턴트와 소프트웨어 개발자 간의 효과적인 상호 작용은 개발된 방법론으로 AS 기능을 최대한 준수하도록 보장합니다. 이 경우 이미 방법론을 개발하는 과정에서 특정 소프트웨어 제품을 기반으로 한 자동화 가능성이 고려됩니다. 그리고 컨설턴트와 개발자로 구성된 단일 팀을 사용하면 작업 완료의 효율성이 보장되고 이해 상충의 위험이 제거되며 방법론 개발 및 AS 구현 비용이 절감됩니다.
재무 기능 자동화 작업은 1C:Enterprise 소프트웨어 제품을 사용하여 성공적으로 해결되었습니다. 1C:Enterprise 도구 사용에 대한 가능한 접근 방식.
3. 변경사항 통합
변경의 활성 단계가 끝나는 순간은 재무 업무의 현재 상황이 여러 기준을 충족하는지 여부에 따라 결정될 수 있습니다. 재무 생성 프로세스는 다음과 같은 경우 완료된다고 간주할 수 있습니다. 직원이 새로운 방법론에 대해 교육을 받고 이를 업무에 적용하고 새로운 규정에 따라 AS를 사용합니다.
변경 단계의 완료를 확인하려면 새로운 규정에 따라 일정 기간의 작업이 경과하고 "피드백"을 받아야 합니다. 직원 의견, 방법론적 "간격"이 고려되었습니다. 작성이 완료되면 특정 보고 기간(월 또는 분기)에 대한 새로운 규정(지급 달력, 성과 보고서 BDDS 등)에 따라 보고 패키지가 접수되었습니다.
새로운 규정에 따른 작업 "테스트" 기간은 1~2개월에서 6개월까지이며 다음과 같은 요소에 따라 달라집니다.
회사 규모, 보유 기업 수. 회사 규모가 클수록 관리 프로세스와 새로운 구조의 기능을 재구성하고 디버깅하는 데 더 많은 시간이 걸립니다.
개편 프로세스 관리 품질, 경영진, 프로젝트 팀, 회사 직원의 조치 조정
이반 체르니쉬예산 관리 및 재무 보고 분석 전문가인 는 다양한 유형의 활동을 수행하는 지리적으로 분산된 회사 그룹에서 중앙 집중식 재무부를 구축하는 방법에 대해 설명합니다.
즉:
- 중앙 재무부의 목표를 정의합니다.
- 현재 프로세스를 분석합니다.
- 모회사의 역할과 기능을 식별합니다.
- 현금 흐름 예산, 구조 및 분석을 개발합니다.
- 신청서 승인 절차를 작성합니다.
- 재무 기능 수행에 대한 규정을 작성합니다.
- 그룹 프로세스를 자동화합니다.
고려중인 예에서 그룹에 포함된 각 회사가 자체 은행 또는 은행 그룹과 협력한다는 사실에 어려움이 있다는 점에 유의하십시오. 재무 기능(재무 규정, DDS 계획 규정, 신용 정책 등)이 다릅니다.
1단계. 중앙 집중식 재무의 목표 정의
우선, 중앙 집중식 재무부를 만드는 목표에 대해 생각해 보세요. 여러 측면에서 목표에 따라 특정 프로세스가 구축됩니다.
목표는 다음과 같습니다.
- 운영(최대 1년) 및 전략적(3~5)년 DDS에 대한 통합 계획 수립
- 현금 흐름을 최적화하고 개별 자회사 및 종속 회사(SDC)와 전체 지분의 유동성을 높이기 위해 자회사 비용을 통제합니다.
- 채권/지급금의 통제 및 최적화(종종 이 작업은 재무 부서 내에서도 고려됩니다)
- 그룹 내 회전율 추적;
- 그룹 내 자금 조달 문제 등
2단계. 현재 프로세스 분석
자회사의 재무 프로세스 분석을 수행합니다.
- 각 SDC가 협력하는 은행
- 당좌 계정 상태;
- 신용 상품 조건(당좌 대월, 신용 한도 등)
- 은행 상품 이용(예: 급여 프로젝트)
- 무료 자금 투자를 위한 예금, 익일 및 기타 수단;
- DS 계획 프로세스. DDS 예산 책정의 주요 동인, BDDS의 구성, 분석(기업 예산 책정은 별도의 큰 주제이며 우리는 BDDS에만 관심이 있습니다). 우리는 DDS 코드파이어를 개발하는 방법을 아래에서 논의할 것입니다.
- 서비스 및 지불 승인 프로세스;
- 문서가 등록되는 회계 시스템.
이 분석을 내부 감사 및 통제 서비스에 맡기거나 회사에 재무 서비스가 있는 경우 재무 서비스 자체에 직접 수행하도록 맡기십시오. 분석을 위한 정보는 금융 서비스 또는 지역 회사의 회계 부서에서 제공되어야 합니다.
일반적으로 이러한 요청은 제공해야 할 항목, 형식 및 날짜를 지정하는 총책임자가 서명한 명령에 의해 공식화됩니다. 각 기업이 작성해야 하는 테이블을 직접 개발하는 것이 더 좋습니다. 이렇게 하면 정보를 더 쉽게 요약하는 데 도움이 됩니다.
제공된 정보를 바탕으로 결론을 도출하십시오.
- 신용상품의 은행 및 여건 분석특정 은행의 자회사 및 계열사의 적용 범위와 대출 조건을 결정하는 데 도움이 됩니다. 그룹 기업의 70%가 특정 은행과 협력하는 경우 특별 협력 조건에 동의해야 하는 이유는 다음과 같습니다.
- DS의 유리한 배치;
- 우대대출.
동시에, 지역 은행은 연방 은행에 비해 더 흥미로운 조건을 제공할 수 있습니다.
2. 당좌잔고 데이터 기준각 SDC가 처분할 수 있는 외화 및 루블의 DS 양을 이해할 수 있습니다. 이 정보는 그룹 내 자금조달 문제를 해결하는 데 도움이 됩니다.
3. 결제 계획 및 서비스를 위한 프로세스 및 규정계열사별, 계열사별 프로세스 관리 수준을 파악할 수 있습니다.
이러한 규정은 기업의 특성과 관련될 수 있으므로 분석하는 것이 유용합니다. 일반 규정을 작성할 때 이러한 특수성을 고려해야 합니다.
4. 회계 시스템 분석은 향후 프로세스를 자동화할 때 도움이 될 것입니다.이 데이터를 일종의 일반 표로 요약하는 것이 유용합니다. 예를 들어 표 1을 참조하세요.
표 1. 회계 시스템 분석
| 아니요. | SDC, 지점
도시 |
회계 프로그램
은행 |
| 본부 | ||
| 1 | 기업 1 | 1C 엔터프라이즈 8.1 |
| 모스크바 | Sberbank 고객 은행 | |
| Bank Legion 고객-은행 | ||
| 배터리 군단 | ||
| AKB 인베스터뱅크 | ||
| 지점 | ||
| 2 | 지점1 | 1C 엔터프라이즈 7.7 |
| 모스크바 | 은행 군단-클라이언트-은행 | |
| 러시아 스베르방크 | ||
| 3 | 지점 2 | 1C 엔터프라이즈 7.7 |
| 모스크바 | Sberbank 고객 은행 | |
| 4 | 지점 3 | 1C 엔터프라이즈 7.7 |
| 익과 | 고객-은행 - CB Gazbank | |
| 5 | 지점 4 | 1C 엔터프라이즈 7.7 |
| 보로네시 | Sberbank 고객 은행 | |
| 6 | 지점 5 | 1C 엔터프라이즈 7.7 |
| 미주리 힘키 | Sberbank 고객 은행 | |
| 러시아 스베르방크 | ||
| 7 | 지점 6 | 이노텍 |
| 사르탈로보 LO | Sberbank 고객 은행 | |
| 고객 은행 VTB | ||
| 8 | 지점 7 | 1C 엔터프라이즈 7.7 |
| 칼리닌그라드 | OJSC CB 지역 신용 은행 - 고객 은행 | |
| OJSC CB 정규 신용 은행 | ||
| 9 | 지점 8 | 1C 엔터프라이즈 8.0 |
| 연못, 레닌그라드 지역 | 고객 은행 VTB 북서부 | |
| 지점 9 | 뛰어나다 | |
| p.차시니코보 MO | 러시아 스베르방크 | |
| 10 | 엔터프라이즈 2 | 1C 엔터프라이즈 8.0 |
| 모스크바 | 1C 엔터프라이즈 7.7 | |
| ORGBANK-클라이언트-은행 | ||
| 러시아 스베르방크 | ||
| 내 은행 LLC | ||
| OJSC CB 소츠고르뱅크 | ||
| OJSC 노타뱅크 | ||
| JSC AKB 데르자바 | ||
| AKB 투자은행(JSC) | ||
| 지점 | ||
| 11 | 지점 1 | 1C 엔터프라이즈 8.0 |
| 모스크바 | 1C 엔터프라이즈 7.7 | |
| ORGBANK-클라이언트-은행 | ||
| 12 | 지점 2 | 1C 엔터프라이즈 8.0 |
| 모스크바 | 1C 엔터프라이즈 7.7 | |
| ORGBANK-클라이언트-은행 | ||
| 13 | 지점 3 | 1C 엔터프라이즈 8.0 |
| 모스크바 | 1C 엔터프라이즈 7.7 | |
| ORGBANK-클라이언트-은행 | ||
| 14 | 지점 4 | 1C 엔터프라이즈 8.0 |
| 모스크바 | 1C 엔터프라이즈 7.7 | |
| ORGBANK-클라이언트-은행 | ||
| 등. |
3단계. 모회사의 역할과 기능 파악
모회사에는 세 가지 주요 기능적 역할이 있습니다.
1. 관찰자.아무것도 조정하지 않으며 계획 및 실제 이동과 현금 잔액에 대한 데이터를 수집합니다. 이 정보는 회사 간 자금 조달에 필요할 수 있습니다.
2. 컨트롤러.더 넓은 기능. 또한 예산 조정 및 승인, 투자 활동 등에 대한 최대 지불도 포함됩니다.
3. 재무.신청서 승인 및 승인된 예산에 따른 통제를 포함하여 각 자회사의 현금 흐름을 완벽하게 통제합니다. 재무부는 지불에 대한 최종 결정을 내립니다.
특정 역할의 선택은 회사가 추구하는 목표에 따라 다릅니다. 예를 들어, 주요 목표가 "그룹을 위한 통합 계획 수립 및 계획-사실 분석"(대규모 대출을 받기 위해 필요할 수 있음)인 경우 "관찰자" 역할이면 충분합니다. 모회사가 그룹의 현금 흐름을 완전히 통제하려면 "재무 담당자"의 역할이 필요합니다.
4단계. 현금흐름 예산 개발
이 단계에는 여러 가지 순차적 단계가 포함됩니다.
1단계. DDS 그룹 기사의 코드화 프로그램을 개발하고 통합합니다.이를 위해 DDS 회계 항목을 사용할 수 있습니다. 그러나 대부분의 경우 관리 코드는 회계 부서에 반영되지 않거나 다르게 반영되는 거래(예: 회계 부서를 거치지 않는 현금 거래)를 포함하기 때문에 더 광범위합니다. 따라서 실제(회계뿐만 아니라) 비즈니스 거래 분석을 기반으로 코드화 프로그램을 개발하는 것이 더 쉽고 좋습니다. 이러한 작업을 별도의 테이블에 기록하십시오. 예를 보려면 표 2를 참조하세요.
표 2. 실제 비즈니스 거래
| 그룹 | 요소 | 게시물 |
| 창립자와의 합의 회계 | 승인된 자본에 대한 기여 | |
| 계정에 대한 기부금 수령 | ||
| 창업자에게 소득 발생 | ||
| 창업자에게 소득 지급(현금) | ||
| 창업자에게 소득 지급 (b/n) | ||
| 재고 회계 | 재료 구입 | |
| 자재를 생산으로 이전 | ||
| 재료 판매 | ||
| 재료 재고 | ||
| 생산 비용 회계 | 전체 S/S 계산 | |
| 불완전한 S/S에 대한 설명 | ||
| 생산 손실 회계 | ||
| 직원과의 합의 회계 | 급여 지급(현금) | |
| 급여 지급(비현금) | ||
| 근로자 급여 | ||
| 관리자 급여 | ||
| 근로자 급여에서 공제 | ||
| 관리자 급여에서 공제 |
그런 다음 그것이 어떤 유형의 기사인지 스스로 결정하십시오. 작업이 DS의 수령 또는 지불로 특징지어지면 이는 DDS 항목이고, 발생액이면 BDR을 의미합니다. 재무부 내에서는 DDS 항목만 필요합니다.
코드파이어 개발을 지역 금융 서비스나 중앙 금융 서비스에 맡기세요. 외부 컨설턴트를 유치하는 사례가 빈번하다(업무분류 예시는 <그림 1> 참조).
계획 1. 운영 분류
Step 2. 각 자회사 및 계열사의 조항을 통합된 그룹 코드로 요약합니다.이는 그룹의 DDS 예산이 구성되는 항목입니다. 이는 DS 지출 신청서에도 표시됩니다.
각 기사에는 그룹 활동을 추가로 분석하는 데 중요한 분석 섹션 세트가 있을 수 있습니다.
예를 들어 다음을 이해해야 합니다.
- 거래상대방에 대한 기업의 채권/채무는 무엇입니까?
- 당좌 계좌와 금전 등록기의 각 자회사 및 계열사의 잔액은 얼마입니까?
이를 위해서는 초기 단계에서 각 자회사 및 계열사에 대한 대차대조표 형식으로 수집할 수 있는 잔액이 필요합니다.
정보를 통합해야 하는 경우
VimpelCom의 거래 상대방에게 총 부채에 대한 보고서를 작성해야 한다고 상상해 보십시오. 부채 보고서가 VimpelCom을 선호하는 한 자회사 및 계열사에서 작성되고 Beeline을 선호하는 다른 자회사 및 계열사에서 작성되는 경우 VimpelCom과 Beeline이 동일한 회사인지 항상 명확하지는 않습니다.
이러한 상황을 방지하려면 다음을 결정해야 합니다.
- 어떤 규칙에 따라 상대방이 등록되며, 어떤 세부 사항을 표시해야 하는지.
예를 들어, 거래상대방의 경우 이러한 세부정보는 TIN/KPP일 수 있습니다.
다음 정보는 할인 및 특별 조건 제공의 기초가 될 수 있습니다.
- 부서가 어떤 거래상대방과 협력하는지;
- 상대방이 어떤 상품과 자재를 공급하는지.
그룹이 프로젝트 기반 사업을 운영하는 경우, 어떤 프로젝트에 대해 어떤 지급이 이루어졌는지 등을 아는 것이 중요합니다.
3단계: 현금 흐름 예산을 작성합니다.예산 책정 과정은 긴 기사에 대한 별도의 주제입니다. 우리는 BDDS 형성 측면에서만 다루겠습니다.
일반적으로 예산 책정 동인은 판매 예산입니다. 나머지 예산은 이를 토대로 책정됩니다.
예산 계획의 일반적인 모습은 그림 2에 나와 있습니다.
도표 2. 예산 편성 과정
현금 흐름 예산에는 세 가지 주요 섹션이 포함됩니다.
1. 주요 활동- 핵심 활동에서 발생하는 현금 흐름: 자체 제품 판매, 다른 기업 제품 판매, 서비스 제공.
2. 금융활동- 대출 및 차입금의 수령 또는 지불, 기타 금융 거래와 관련된 현금 흐름.
3. 투자활동- 고정 자산 및 무형 자산의 취득 및 매각으로 인해 발생하는 현금 흐름.
DDS의 모든 기사는 지정된 섹션 중 하나에 속합니다.
운영 활동은 원칙적으로 각 SDC, 모회사의 투자 및 재무 활동으로 구성됩니다.
많은 기업들이 7~8월에 내년도 예산 준비를 시작합니다. 12월까지 최종 예산안이 마련돼 예산위원회의 승인을 거쳐 각 자회사 및 계열사에 전달된다.
5단계. 신청 승인 절차 작성
따라서 예산 캠페인이 승인되었으며(자회사 및 계열사의 예산 위원회와 모회사의 예산 위원회에서 계획이 준비 및 승인되었습니다) 새로운 회계연도가 다가왔습니다. 애플리케이션 생성 절차는 이전 단계와 단계별로 동일합니다.
1단계. SDC가 결제를 시작합니다.
- 이미 발생한 의무, 즉 재고 수령, 제공된 서비스, 직원에게 발생한 급여 등에 근거한 의무
- 선불 – 임대료, 재료비 등을 선불로 지불합니다.
결제 신청:
- 결제기간 시작 전(주별, 10년별)로 구성됩니다. 각 회사는 자체적으로 지평선을 결정합니다. 이는 잠재적인 현금 격차를 미리 식별하고 일부 애플리케이션을 후속 기간으로 이전하는 등의 조치를 취하기 위해 수행됩니다.
- 신청서와 관련된 제한 문서인 승인된 BDDS와 항목별로 비교됩니다(예산 외 긴급 지불도 있을 수 있음). 이것이 첫 번째 통제선이다
- 합의에 따릅니다.
지불 요청을 승인하는 사람은 누구입니까?
일반적으로 구성표는 다음과 같습니다.
- 개시자 부서장이 신청서에 서명합니다.
- 신청서는 회사 그룹에 일괄적으로 전송되며, 그곳에서 그룹의 최고 재무 담당자 및/또는 재무 이사가 승인합니다.
- 다른 부서(법률 서비스, 보안 서비스 등)도 포함될 수 있습니다.
실제로 저는 승인 경로가 특정 조건에 따라 달라지는 예를 접했습니다. 예를 들어 100만 루블이 넘는 신청서는 총책임자가 추가로 승인합니다.
Step 2. 각 SDC별로 일일 결제대장을 생성하고,해당 날짜에 지불해야 하는 승인된 신청서로 구성됩니다.
3단계. 승인된 등록부에 따라 각 SDC는 고객 은행/현금 사무실을 통해 지불합니다.
4단계. 실제 결제 형태의 유료 애플리케이션은 전체 그룹에 걸쳐 DS 이동에 대한 통합 보고서로 수집됩니다.
따라서 모회사는 개별 자회사와 전체 그룹 모두에 대한 DDS 예산을 실제 보고서와 비교할 수 있는 기회를 갖습니다(그림 3, "내부 자금 조달이 필요한 경우 수행할 작업" 참조).
다이어그램 3. 일반적인 재무 프로세스
내부 자금 조달이 필요할 때해야 할 일
그룹 회사에 여유 현금이 있지만 다른 회사에는 여유 현금이 충분하지 않은 경우 그룹 내 자금 조달을 구성하는 것이 합리적입니다. 은행은 그러한 거래를 위한 수단을 제공합니다. 가장 일반적인 것은 소위 캐시 풀링이며 다음과 같습니다.
- 즉, 하루가 끝날 때 단일 마스터 계좌로 자금이 물리적으로 이체되는 것입니다. 조직 간 자금 이체는 적절한 이자가 발생하는 대출 계약을 통해 이루어집니다.
- 회사 그룹을 구성하는 법인의 계정 잔액에 대한 이자에 대한 초과인출 비용을 보상하는 가상. 물리적인 자금 이동이 없기 때문에 대출 계약이 체결되지 않습니다.
또한 여러 은행에서 다음과 같은 기업 결제 센터 서비스를 제공합니다.
- 모회사가 그룹 회사의 지급 거래 전체(또는 선택된 부분)에 실시간으로 직접 접근합니다. 즉, 그룹 회사의 모든 지급 문서를 모니터링합니다.
- 지불 서류 승인;
- 예산 통제.
그러나 이러한 도구를 사용할 때 다음과 같은 몇 가지 제한 사항이 있습니다.
- 하나의 은행에 의존 - 모든 조직을 하나의 은행으로 이전해야 합니다. 선택한 은행이 그룹이 운영되는 모든 지역에 대표되지 않는 경우 이는 문제가 될 수 있습니다.
- 풀링 작업을 통해 회사의 제휴를 확인할 수 있습니다. 특히 러시아 현실에서는 이것이 항상 허용되는 것은 아닙니다.
- 풀링 작업을 사용하면 계정에 대해서만 작업할 수 있고 금전 등록기에 대해서는 작업할 수 없습니다. 계산대를 통한 거래가 많은 경우에는 풀링이 불편할 수 있습니다.
6단계. 재무 기능에 대한 규정 준비 및 승인
규정은 중앙 집중식 계획 및 자금 통제 기능 구현의 일환으로 누가 무엇을, 어떻게, 언제 수행할지 설명해야 하며, DDS 기사 및 분석은 이 프로세스의 일부로 사용됩니다. 당연히 추가 통합을 위해 이러한 분석가는 그룹 전체에서 동일해야 합니다.
자회사와 계열사에는 이미 자체 규정이 있어 그룹의 이익에 따라 조정될 수 있는 경우가 많습니다. 여러 가지 규칙을 적어 두는 것이 중요합니다.
BDDS 준비 규칙:
- DDS 예산은 얼마입니까?
- BDDS는 무엇으로 구성됩니까(기사, 분석)?
- BDDS는 어떤 기반으로 컴파일됩니까?
- BDDS 컴파일에 어떤 단위와 어떻게 관련되는지;
- BDDS를 컴파일하는 기간은 얼마나 됩니까?
- 누가, 어떻게, 언제 BDDS를 조정합니까?
- BDDS 업데이트 및 조정 절차.
DS 지출 신청서 준비 규칙:
- 애플리케이션이란 무엇이며 왜 필요한가요?
- 지불 우선 순위(“최우선 – 지불 지연은 기업에 심각한 부정적인 결과를 초래할 수 있습니다. 이러한 지불에는 세금 납부 등이 포함됩니다.”)
- 지불 신청을 시작하는 절차(신청서가 작성되는 내용, 입력되는 세부 사항을 기준으로 함)
- DS 사용을 위한 신청서 수집 절차(신청서가 수집되는 기간)
- 지불 달력 생성 절차;
- 신청 접수 절차(어떤 기간에 신청을 조정하고 승인하는지)
- 지불 등록 생성 규칙;
- 지불 규칙(은행-고객, 현금 창구);
현금 흐름 분석:
- 어떤 보고가 생성되나요?
- 어떤 지표가 계산됩니까?
- 누가 어떤 기간 내에 보고서를 인증하는지.
원칙적으로 규정은 그룹 차원에서 승인되고 재무 이사와 일반 이사가 서명합니다.
7단계. 프로세스 자동화
GC가 어떤 역할을 하는지에 관계없이 딸 하나와 그룹 전체에 대한 정보를 빠르게 얻을 수 있는 도구가 있어야 합니다. Excel 옵션은 여러 가지 이유로 적합하지 않습니다.
- 편집 모드에서는 한 명의 사용자만 하나의 파일로 작업할 수 있습니다.
- 확장성이 좋지 않습니다(수만 개의 행이 있는 Excel로 작업하기 어렵습니다).
- 취약한 보안 - 파일 내부의 다양한 정보에 대한 액세스를 구별하는 것이 불가능합니다.
해결책은 통합 재무 회계 시스템을 만드는 것입니다. 자동화의 주요 단계를 설명하겠습니다.
중앙 집중식 재무 시스템을 구현하기 위해 공급업체를 선택하는 방법
1. 귀하와 유사한 문제를 이미 해결한 회사를 선택하십시오. 경험을 통해 많은 실수를 방지하고 일반적으로 시스템 구현 비용과 시간을 줄일 수 있습니다.
2. 표준 박스형 솔루션의 기반은 작동하는 비즈니스 프로세스이기 때문에 공급업체가 시스템의 기성 표준 기능을 보유하는 것이 매우 바람직합니다.
3. 여러 가지 솔루션 옵션에 대해 공급업체에 문의하고 모든 장단점을 알아보세요.
1. 자회사 및 계열사의 회계시스템 감사.처음부터 누가 무엇을 하고 있는지 이해하기 위해 자회사의 회계 시스템에 대한 감사를 수행해야 합니다. 모두가 같은 플랫폼을 사용하면 좋습니다. 그렇지 않으면 자회사 및 계열사를 단일 플랫폼, 즉 그룹에서 가장 일반적인 플랫폼으로 이전하는 것을 고려해야 합니다. 그러면 시스템 간 데이터 교환을 구성하는 것이 훨씬 쉬워질 것입니다.
2. 규제 및 참조 정보의 통합.참고서(분석가)의 통일이 필요합니다. 우리는 방법론 단계에서 기사와 분석을 결정했습니다. 통합과 병행하여 요소가 중복되는 경우가 많으므로 디렉터리를 정리하는 것이 좋습니다. 일반적으로 규제 및 참조 문서를 지원하기 위해 MDM 시스템(마스터 데이터 관리)이 생성되어 입력된 후 자회사 및 계열사에 전송됩니다.
3. 잔류물 로딩 메커니즘 개발자회사의 당좌 계좌 및 현금 데스크.
4. 지출 요청 승인 설정.신청금액, 거래상대방, 지급항목, 프로젝트에 따라 서로 다른 직원이 승인할 수 있습니다. 또한, 별도의 비자가 필요한 조건이 있을 수 있습니다. 예를 들어, 천만 루블이 넘는 신청서는 회사 부사장이 개인적으로 승인합니다.
5. 영수증 및 지불 계획– 중앙 집중식 재무부의 중요한 부분 중 하나입니다. 지출 예산은 실제로 지출 자금 요청을 확인할 한도를 설정합니다. 시스템에는 예산 편성 및 모든 수준에서의 조정을 위한 메커니즘이 있어야 합니다.
6. 계획된 데이터와 실제 데이터를 교환하기 위한 메커니즘 생성.데이터를 주변 데이터베이스에서 중앙 집중식 시스템으로 가져오려면 교환 메커니즘을 개발해야 합니다. 교환 형식은 Excel, XML 등 무엇이든 가능합니다.
7. 보고 메커니즘의 형성.시스템은 필요한 모든 보고를 제공해야 합니다. 보고 양식에는 다음이 포함될 수 있습니다.
- 통합현금흐름표
- 현금잔고 통합명세서;
- 현금 흐름에 대한 계획-사실 분석;
- 통합 지불 일정;
- 그룹 내 지급에 대해 보고합니다.
8. 프로젝트 팀의 구성.자동화를 시작하고 시스템을 구현하기 전에 프로젝트에 관심이 있는 사람들을 포함하는 프로젝트 팀을 만드는 것이 좋습니다. 프로젝트 관리자에게는 관리 자원이 있어야 합니다. 대부분의 경우, 새로운 시스템의 구현(그리고 실제로 모든 변경 사항)에 대해 직원들이 은밀하게 또는 명시적으로 반대하고 있으며, 여기에는 몇 가지 이유가 있습니다.
- 새로운 시스템을 배우기를 꺼려합니다 (원칙적으로 이는 직원에게 추가적인 부담입니다).
- 지역 관리자가 관리 회사의 통제를 받는 것을 꺼려합니다(이러한 통제는 불투명한 작업 패턴의 출현을 방지합니다).
이 과정에 모든 "딸들"을 한꺼번에 포함시키려고 해서는 안 됩니다. 프로세스를 실습할 포커스 그룹(5~6개 회사)을 선택합니다. 나머지 "딸들"은 템플릿에 따라 연결될 수 있습니다.
