Повышение эффективности работы. Как повысить эффективность? Как повысить эффективность работы персонала

Все еще используете кнут, чтобы заставить подчиненных работать лучше? Тем временем Илон Маск дарит своим работникам скидки 35% на поход в кино, а в Google - бесплатная еда с пивом и винишком по пятницам. Мы составили подборку из 10 лайфхаков, как повысить эффективность работы сотрудников - приготовьтесь к разрыву шаблонов.

Мотивирующие бонусы

Не торопитесь увеличивать зарплату в надежде на повышение эффективности персонала. Исследование рекрутингового ресурса Glassdoor за 2015 год показывает , что людей больше мотивируют бонусы, а не повышение оклада.

Соцсети - неожиданный союзник

Не даёте сотрудникам сидеть в социальных сетях, чтобы не отвлекались? А зря. Согласно данным Высшей школы менеджмента в Лэйк-Форесте (США), менеджеры, которые постоянно пользуются соцсетями, в среднем закрывают на 1,6% больше сделок. Цифра небольшая, но она доказывает, что активное использование соцсетей в рабочее время не только не снижает продуктивности, но и даже немного увеличивает ее.

Анжело Киники, профессор менеджмента Университета Штата Аризона:
- Время, проведённое в Facebook, кажется бессмысленным, его запрет поначалу кажется логичным. Но когда люди ходят на работу, они что, сидят и сконцентрировано работают по 8 часов кряду? Нет, наш разум не может выдержать такого уровня концентрации. А Facebook, личная переписка и разговоры у кулера - отличные способы «проветрить мозг».

Пусть сами решают, что делать

Контролировать персонал надо, но в разумных пределах. Руководитель консалтинговой компании Accelawork Робби Слотер рекомендует давать больше свободы: пусть сотрудники сами решают, как распределять свое рабочее время. Тогда они смогут работать максимально эффективно. Ну а если они сами не могут себя контролировать - нужны ли вам такие работники?

Ваша задача - установить чёткие показатели успешной работы. Вот совет от Джима Мэттерса, как сделать это правильно.

Да, вы платите за офис, раскошелились на недешёвое оборудование, но это не повод заставлять людей сидеть там постоянно. Если человек заболел, пусть работает удаленно: и работу сделает, и людей не заразит - повышение эффективности труда персонала налицо! И даже если сотрудник здоров, но просто хочет поработать из дома, запрещать ему это не стоит. Согласно эксперименту, проведённому в Стэндфордском Университете, удаленные работники выполняют на 9,5% больше задач.

Да и современные CRM-системы позволяют сотрудникам работать дистанционно, ведь данные хранятся в «облаке». Кроме того, некоторые из таких сервисов, например , ведет учет рабочего времени и контролирует выполнение задач каждого сотрудника . Так что никаких сложностей с организацией удаленной работы у вас не возникнет.

Источник: invisiblebread.com

Низы говорят - верхи слышат

В компании не должно быть барьеров общения между руководством и подчинёнными - иначе любая нештатная ситуация, требующая консультации с руководством, затормозит работу. Глава маркетинговой компании YP Дэвид Крэнтц советует отвечать на письма подчиненных в течение 24 часов. Также регулярно нужно выделять время на общение с командой. Согласно данным компании-разработчика ПО для мотивации персонала Officevibe , 4 из 10 работников начинают менее активно работать, если не получают фидбэк.

Нет стрессу

Вопреки шуткам и стереотипам, стресс вовсе не помогает быть продуктивнее и не способствует повышению эффективности работы персонала. Согласно данным Американского Института Стресса, 65% людей испытывали проблемы из-за рабочего стресса, а 12% даже болели из-за этого . Создавайте в офисе атмосферу, в которой будет приятно и спокойно работать: даже такие мелочи, как неудобное ПО или медленные компьютеры могут вывести работника из равновесия.

Источник: invisiblebread.com

Не бойтесь похвалить

Чтобы добиться повышения эффективности деятельности сотрудников и работников, важно словесно поощрять их. Данные опроса упомянутой выше компании Officevibe показывают : 83% персонала считают, что поощрение за хорошую работу и признание заслуг ценнее призов или наград.

Похвала важна не только от руководства, но и от коллег: 76% опрошенных заявили, что чувствуют себя более мотивированными, если получают комплимент от сослуживца . Так что повышение эффективности работы сотрудников - дело коллективное.

Ошибочно считать, что чем больше сотрудник работает, тем лучше. Исследования Университета Торонто показали , что когда вы даёте себе расслабиться и сделать паузу, вы работаете эффективнее коллеги, который трудится даже во время обеденного перерыва.

Процент «трудоголиков» среди ИТ-специалистов невероятно велик: они могут часами обсуждать решение задачи, сутками сидеть за компьютером, годами не бывать в отпуске, переходя из проекта в проект. Однако это подвижничество почему-то может никак не сказываться на эффективности работы коллектива ИТ-департамента.

Повышение эффективности работы персонала - предмет заботы практически каждого руководителя ИТ-службы - и небольшой компании, и промышленного гиганта. Система мотивации персонала нередко строится методом проб и ошибок, причем количество ошибок довольно велико. Как оптимизировать мотивационные модели? Как вызвать у людей желание работать именно в этой организации, работать на достижение бизнес-результата?

В ИТ-службах часто складывается ситуация, когда люди хорошо мотивированы в работе над проектом, понимают цели и задачи работы, четко видят горизонты, осознают зоны ответственности и работают с полной отдачей. В повседневной же работе картина часто существенно отличается: люди не задумываются о конечных целях своей работы, не чувствуют стимула выполнять ее максимально хорошо. Получается, что спринтерские дистанции коллектив проходит быстро и слаженно, а вот достижения на стайерских дистанциях выглядят куда более скромно. Поскольку зачастую руководители не в состоянии переломить ситуацию, начинается поиск внешних факторов влияния. В ход идут любые объяснения - от общего состояния российской экономики, которое, как океан в капле, отражается в организационных особенностях отдельных компаний, до специфики российского менталитета, который, конечно, иногда позволяет «быстро ехать», но лишь за счет того, что перед этим долго и медленно «запрягают». Однако каким бы успокоительным и достоверным ни выглядело объяснение, проблемы оно не решает.

Для того чтобы понять причину этого феномена, надо рассмотреть реальные, а не декларируемые организационные принципы компании в целом и ИТ-подразделения в частности.

Формула успеха

О создании или совершенствовании системы мотивации задумываются, когда возникает необходимость в повышении эффективности работы сотрудников, в более рациональном использовании трудовых ресурсов. Нередко руководители описывают проблему примерно так: «Люди работают замечательно, любят свою профессию - вплоть до того, что готовы отдавать компании и свое личное время, по собственной инициативе работая сверхурочно. Они - хорошие профессионалы. Но в целом ИТ-служба работает не так эффективно, как это могло бы быть, время и трудовые ресурсы используются нерационально». Зачастую ощущение неэффективного использования трудовых ресурсов возникает на интуитивном уровне и не подкреплено никакими показателями. Выходом из создавшейся ситуации руководителям часто видится изменение системы мотивации персонала, под которым, как правило, понимается увеличение оклада.

«Повышение эффективности работы компании или ее подразделения не ограничивается созданием мотивационных схем. Эффективность работы людей зависит не только от мотивации, поэтому необходимо рассматривать ее в сочетании с другими значимыми факторами влияния. Подход к созданию эффективной системы работы персонала, который мы практикуем, довольно часто применяется на Западе, но пока не получил широкого распространения в России», - рассказывает Дмитрий Волощук, консультант направления «Управление эффективностью персонала» компании «Экопси Консалтинг».

В рамках этого подхода эффективность рассматривается как производная трех элементов:

• Эффективность = компетентность / организационные барьеры x мотивация, где компетентность - это профессиональные знания и навыки (а в случае работы сотрудника на руководящей позиции - еще и менеджерские навыки). Лидерские качества - важная составляющая компетентности сотрудников ИТ-службы, поскольку в бизнес-среде, значительная часть которой организована по проектному принципу, большинство специалистов время от времени становятся на менеджерскую позицию - менеджер проекта, руководитель проектного офиса и пр.;
• мотивация - система материальных и нематериальных стимулов, опирающаяся на ценностные установки и ориентиры людей;
• организационные барьеры - это установки и особенности организационной структуры, которые мешают людям работать с полной отдачей на благо компании. Это могут быть неорганичные правила работы, стандарты, затрудняющие работу сотрудников, пробелы в оргструктуре, отсутствие регламентов и процедур - например процедур реакции на проблемные ситуации, и прочее.

Исходя из формулы, можно рассмотреть деятельность сотрудников в трех измерениях - профессионализм, мотивация и корпоративная среда. «Для того чтобы понять степень эффективности работы подразделения, надо посмотреть, в какой точке этой трехмерной системы координат она находится: насколько велики компетентность и мотивация, и каковы организационные барьеры. Только после этого можно сделать вывод о том, какие шаги необходимо предпринять для повышения эффективности», - говорит Дмитрий Волощук.

Уровень профессионализма ИТ-специалистов можно измерять с помощью профессиональных тестов или опираясь на оценку непосредственного руководителя. Сложнее обстоит дело с их менеджерскими навыками и компетенциями - зачастую ИТ-специалисты не проходят никакого обучения менеджерским навыкам и реализуют свои менеджерские функции, исходя из собственных представлений о них. Причем распространена ситуация, когда начальником ИТ-службы становится лучший ИТ-специалист, независимо от того, есть у него задатки и навыки руководителя или нет.

Организационные барьеры в разных компаниях очень индивидуальны. Бесконечные обязательные служебные записки, которые требуется писать по любому поводу, усложненные процедуры согласования действий, устаревшие корпоративные стандарты и многое другое может сдерживать развитие организации. «Людям сложно взглянуть на свою деятельность со стороны и предпринять шаги по ее оптимизации - есть очень много текущих операционных приоритетов и абсолютно нет времени на критический взгляд. В результате значение организационных барьеров часто недооценивают. Между тем, опыт показывает, что несложные шаги по совершенствованию бизнес-процессов могут высвободить 20–30% полезного времени сотрудников, - говорит Дмитрий Волощук. - Кроме того, если человек занимается „мартышкиным трудом“, его это демотивирует».

Теория и практика

Роман Журавлев: «Практики руководства ИТ-служб в компаниях не формируют никакой системы».Как и любой другой процесс в системе управления ИТ, управление персоналом должно иметь четко определенные цели, явно связанные с целями ИТ-подразделения, согласованными, в свою очередь, с целями и приоритетами компании. Для достижения этих целей должны быть определены задачи, основные виды деятельности, процедуры. Должна быть распределена ответственность за выполнение как отдельных процедур, так и процесса в целом. Должны быть выделены необходимые ресурсы, обеспечено наличие нужных компетенций. Желательно определить и научиться оценивать измеримые показатели эффективности процесса управления персоналом. Важно, чтобы деятельность по управлению персоналом включала в себя фазы планирования, исполнения, оценки и совершенствования.

«Как правило, практики руководства ИТ-служб в компаниях не формируют никакой системы, - рассказывает Роман Журавлев, директор департамента ИТ-обучения компании IT Expert. - Процессы если и идентифицированы, взаимодействуют неэффективно. Цели ИТ-службы не определены или не имеют отношения к целям компании». Основные виды деятельности в области управления персоналом осуществляются, по его словам, примерно так:

• планирование: количественное - в рамках квоты на расширение штата, как правило, ежегодно. Расчет квоты ни на чем не основан. В области обучения - в рамках бюджетов - с одной стороны, смутных представлений о перспективах развития инфраструктуры - с другой.
• подбор персонала: источники не систематизированы. Деятельность соответствующего отдела на уровне компании не дает результатов, когда речь идет о персонале ИТ-службы. Профессионально-ориентированный подбор ведется бессистемно. Отобранные на основании экспертной оценки руководителей ИТ-отделов сотрудники отправляются «в кадры» для оформления и формальных проверок.
• обучение: в полном соответствии с планированием, то есть случайным образом. (Детальный календарный план может быть не только составлен, но и соблюдаться. Однако вопрос «Почему в нем именно эти люди и именно эти программы?» принадлежит к разряду риторических.)
• мотивация: сотрудники, занятые в проектах, материально мотивируются на завершение проекта в срок. Сотрудники, занятые в операционной деятельности, мотивируются на удержание в рамках общекорпоративной программы мотивации (зарплата, премии, «соцпакет»). Руководитель ИТ-службы принимает в этом участие в особых случаях, таких, как попытка ключевого сотрудника оставить компанию.

Описанные практики совсем не похожи на рекомендации, изложенные в современных моделях управления ИТ, такие, как COBIT , MOF , определяющих необходимость эффективного управления персоналом, включая планирование, подбор, обучение, развитие, мотивацию, ротацию и увольнение. Причинами такого несоответствия, по мнению Романа Журавлева, являются:

• невысокий уровень зрелости процессов управления в большинстве российских компаний;
• неопределенность статуса и целей ИТ-службы в компании;
• недостаточная подготовка руководителей ИТ-служб в области управления;
• отсутствие адаптированных методик управления персоналом, учитывающих специфику ИТ-служб.

«В таких условиях в большинстве случаев нет практической необходимости „оптимизировать мотивационные модели“. Они так и останутся моделями», - отмечает Роман Журавлев.

«Самое главное - встроить систему мотивации конкретного человека в общую систему целеполагания компании (или подразделения, если речь идет об ИТ-службе), - считает Елена Шарова, заместитель директора департамента корпоративных систем управления компании IBS. - Каждый конкретный сотрудник должен понимать свою роль в общем „рабочем механизме“ и видеть свой вклад в достижение общего успеха. И мотивационная схема должна быть напрямую связана с достижением бизнес-целей подразделения и компании в целом.

В процессе постановки общие стратегические цели компании декомпозируются до уровня отдельных исполнителей. Каждый сотрудник должен, с одной стороны, иметь перед собой перечень понятных целей и объективных критериев их достижения, а с другой - видеть, каким образом его работа способствует общему успеху. Все это создает важнейший психологический эффект - ощущение причастности к большому делу. Без него заинтересовать сотрудника практически невозможно.

Очень важно, чтобы изначально были заданы правила игры, не только с точки зрения мотивации, но и организации работы вообще. Нужно четко зафиксировать - каковы зоны ответственности сотрудников, как мы работаем, как мы общаемся, как и кто будет контролировать работу, как будем наказывать. Правила работы (и правила мотивации в частности) не должны быть „черным ящиком“ - они должны быть прозрачны и понятны. Чем меньше субъективизма - тем лучше».

Источники вдохновения

Елена Шарова: «Каждый конкретный сотрудник должен понимать свою роль в общем „рабочем механизме“».Для построения эффективной системы управления и мотивации для ИТ-службы, подчеркивает Роман Журавлев, важно:

• четко сформулировать цели деятельности - ИТ-службы в целом, отдельных ее подразделений, индивидуальных исполнителей. Согласовать высокоуровневые цели с руководством компании, довести их до сведения сотрудников;
• сделать подкрепления зависимыми только от явных результатов деятельности ИТ. Награды за чужие успехи не стимулируют работать лучше. Премии и другие поощрения по результатам работы компании могут способствовать лояльности сотрудников ИТ-службы, но не повышению качества работы;
• определить промежуточные точки оценки деятельности - смысловые или временные. Премия по итогам года стимулирует лучше работать в декабре. Результаты промежуточных оценок должны быть оперативными и явными. Премия за хорошую работу в первом квартале, выплаченная в сентябре, воспринимается как поздно возвращенный долг;
• сделать систему управления и мотивации адекватной сложности организации, обеспечив простоту, справедливость и точность оценок. Учесть особенности разных способов управления деятельностью. Использовать данные систем автоматизации деятельности по управлению ИТ (записи о выполненных работах, отчеты, протоколы и др.);
• помнить, что сотрудники ИТ-службы - разные. Оператор службы поддержки пользователей, программист и сетевой инженер обладают разными характерными особенностями личности, предпочитают разные объекты деятельности, по-разному организуют свою работу… И эффективная система управления и мотивации должна учитывать эти различия;
• обеспечить возможность профессионального роста. Для ИТ-специалистов он обычно приоритетнее карьерного. Возможность обучения обеспечивает актуальность профессионального уровня, поддержание и повышение квалификации;
• постараться наладить эффективное взаимодействие с отделом кадров. Часто он не помогает ИТ-директору потому, что ни одна, ни другая сторона не понимает, в чем состоят общие задачи, а не потому, что эти задачи не имеют решений.

Хлеба, знаний, душевной атмосферы!

«Если сравнить всю систему мотивации с айсбергом, то зарплаты, премии и прочие материальные блага - это то, что лежит на поверхности, то, что видно и относительно легко сопоставлять, - говорит Надежда Шалашилина, директор по персоналу группы компаний „Ланит“. - А вот нематериальная мотивация - это та самая подводная часть айсберга, которая существенно объемнее и глубже, и ее не сразу разглядишь, хотя она и составляет большую часть глыбы».

Тем не менее, пока для большинства людей главным мотивирующим фактором является материальная мотивация. Но с этим фактором, по словам Елены Шаровой, нужно тонко и грамотно работать: «Финансовая компенсация - не просто покупка квалификации человека, она должна мотивировать его на достижение конкретных целей и стимулировать его расти. Часто встречающееся „ритуальное“ повышение зарплаты ежегодно на определенный процент никак не мотивирует на достижение успеха. Сотрудники воспринимают его как факт и не видят связи между повышением зарплаты и ростом их квалификации. А более способные сотрудники не мотивированы на стремительный профессиональный рост, поскольку не видят, как их заработок зависит от качества работы. Таким образом, объективная оценка (в денежном эквиваленте) способностей сотрудника должна формироваться с учетом вклада сотрудника в достижение проектных целей (если мы говорим о проектном управлении) и возможностей его профессионального роста».

Одним из эффективных механизмов материальной мотивации является аттестация персонала. В процессе аттестации с сотрудником оговариваются цели на год, связанные с профессиональным и карьерным ростом. В аттестационной форме записываются не просто его обязанности, а план развития - в какой новой роли надо себя попробовать, какие навыки и компетенции следует развить, чтобы шагнуть на новый уровень. В рабочих целях на год закладывается база для развития определенных навыков. За ростом квалификации, развитием навыков и компетенций следует и изменение компенсации.

Вторым инструментом выстраивания мотивационных схем служит мотивация по целям. «Цели должны быть четкими, и должны быть заданы внятные индикаторы их достижения, чтобы не возникало разночтений, - подчеркивает Елена Шарова. - Принцип - лучший результат гарантирует большее вознаграждение. Всегда существует премиальный фонд. Надо лишь придать смысл премиям, которые в разных компаниях по традиции выдаются ежегодно, ежеквартально или ежемесячно, нужно привязать их к достижению конкретных целей. Этот механизм не должен быть „черным ящиком“, а должен быть понятным и объективным».

«При неоспоримой важности денежного фактора нематериальная мотивация, на мой взгляд, самый надежный способ удержать высококлассных специалистов, особенно в условиях кадрового голода и стремительного роста зарплат, - говорит Надежда Шалашилина. - А все потому, что именно нематериальная мотивация дает людям общие ценности и цели, увлеченность своим делом, возможности развития и самореализации, признание и истинное удовольствие от работы».

В отрасли ИТ, по общему мнению, основным фактором нематериальной мотивации является профессиональный и карьерный рост. Поэтому нужно планировать, как сотрудник будет расти и в профессиональном, и в карьерном плане, на перспективу двух-трех лет, говорит Елена Шарова. «И здесь снова вступает в действие инструмент аттестации, - продолжает она. - Именно в ходе аттестации (если в компании это действующая, а не формальная процедура) вырабатываются цели персонального роста сотрудника и происходит их согласование с общими целями компании.

Чтобы обеспечить согласованность стратегических целей компании и целей отдельных сотрудников, в IBS принят принцип проведения аттестации „сверху вниз“ - сначала руководство, и далее вниз по должностной лестнице. Благодаря этому общие цели верхнего уровня декомпозируются до конкретных целей каждого сотрудника. В соответствии с рабочими целями сотруднику ставятся цели развития - чему нужно обучиться, что освоить. Более того, чтобы показать сотруднику возможности развития, мы всегда ставим в аттестации несколько более амбициозные цели, чем положено по квалификации. Это стимулирует и мотивирует его развиваться, дает уверенность в том, что у него много перспектив и есть возможность постоянно учиться новому».

Среди других важных факторов нематериальной мотивации можно отметить значение личности руководителя. «Очевидно, руководитель и создаваемая им атмосфера в коллективе многое значат - через руководителя транслируется миссия компании, он должен воспламенять сердца. Но все-таки оргструктура, особенно если мы говорим о промышленных масштабах, должна держаться не на личности руководителя, а, прежде всего, на некоторой культуре, регламентах, правилах взаимодействия и планах развития», - считает Елена Шарова.

Согласно опросу, проведенному компанией «Экопси Консалтинг» на тему «Что в первую очередь удерживает в компании талантливых сотрудников?», 44,78% респондентов ответили, что их удерживает постоянный профессиональный вызов, возможность решать интересные задачи, а на втором месте (17,91%) оказалась личность непосредственного руководителя. Высокий уровень дохода выше третьей ступеньки не поднялся (16,42%). «Люди остаются людьми. Материальная составляющая важна, но более важны условия - профессиональные и личностные. Никто не готов работать с неприятными для себя людьми и переливать воду из пустого в порожнее, - резюмирует Дмитрий Волощук. - Тема нематериальной мотивации российскими компаниями пока еще плохо освоена, во многом из-за того, что не израсходован потенциал материальной мотивации. Конкуренция за специалистов идет во многом благодаря этому ресурсу. Но поскольку мы уже находимся в ситуации, когда кандидаты формируют рынок, и спрос на них гораздо выше, чем предложение, вопрос нематериальной мотивации будет стоять остро в перспективе ближайших лет. Когда оплата труда достигнет потолка, начнут изыскиваться другие ресурсы. И тут российский рынок пойдет по западному пути: скорее всего, это будет мотивация, которая для компании затратна, но выдается сотрудникам в виде нематериальных благ: социального пакета, возможности бесплатного обучения и отдыха, оплаты ряда потребностей семьи - страхование жизни, оплата обучения детей и т. п. Эти практики хорошо развиты на Западе и вскоре активно начнут внедряться в российских компаниях».

Как тайное сделать явным

Разработка системы мотивации для каждой компании индивидуальна, она зависит от множества внутренних и внешних факторов. «При создании системы мотивации необходимо, прежде всего, выяснить внутренние установки людей и то, насколько собственные цели сотрудников связаны с целями компании, - подчеркивает Дмитрий Волощук, консультант компании „Экопси Консалтинг“. - В тот момент, когда разрабатывается система мотивации на операционную деятельность, очень важно понять, с одной стороны, чего компания ожидает от сотрудников и на что готова их мотивировать, а с другой стороны - чего люди ожидают от компании.

Если система мотивирует на одно, а люди ожидают от компании другого, то система мотивации не будет работать, поскольку она не подходит для этих конкретных людей. И напротив - мотивационные схемы должны быть адекватны ожиданиям компании от персонала. Если компания ожидает от подразделения коллективной работы, но система мотивации при этом нацелена на поощрение проявления индивидуальных качеств, не учитывая то, как человек вовлекается в коллективную работу и работает на общий результат, сплоченной команды не сложится».

Внутренние установки людей - область сложно идентифицируемая. Они складываются из общественных, групповых и индивидуальных предпочтений, целей и традиций. Но, несмотря на все многообразие внутренних мотивов, некоторые характерные черты, присущие ИТ-специалистам, выделить можно.

Жизнь от проекта к проекту

Надежда Шалашилина: «Нематериальная мотивация - подводная часть айсберга».Руководители, подбирая сотрудников, симпатизируют близким по духу людям. В результате со временем коллектив складывается из людей с одинаковым образом мышления. Наряду с очевидными преимуществами, такой подход несет в себе некоторые недостатки.

Сегодня руководителями компаний и их подразделений в подавляющем большинстве случаев являются люди, нацеленные на постоянный профессиональный и карьерный рост, причем сфера ИТ, как уже отмечалось, отличается тем, что профессиональный рост имеет приоритет. Каждая очередная ступенька профессионального роста, как правило, соотносится с участием в каком-либо проекте. Соответственно, у многих ИТ-специалистов выработалось проектное мышление. Становясь руководителями, они подбирают сотрудников со схожими деловыми качествами. Если работа ИТ-подразделения в такой ситуации организуется по проектному принципу, оно будет очень эффективным, особенно в динамично развивающейся компании. Но если текущая операционная деятельность сотрудников не размечена четкими временными периодами и внятно описанными целями, люди на этой «равнине» быстро начинают терять вкус к жизни и вскоре отправляются на поиск новых эверестов. «Повседневная деятельность таких сотрудников может быть организована в виде мини-проектов, с четкими целями и понятной системой оценки результатов, - говорит Дмитрий Волощук. - Мотивация должна быть построена таким образом, что люди видят четкие ориентиры и осознают, чем для них отзовется достижение или недостижение поставленных целей».

Проектное мышление таит в себе еще одну опасность. Люди, привыкшие к проектной работе, считают необходимым включиться в реализацию как можно большего числа проектов, независимо от реальной возможности их выполнить. Основным показателем профессионального неуспеха они считают отказ от проекта. Поэтому ИТ-подразделение может быть вовлечено во множество одновременно реализуемых внутренних проектов, направленных на автоматизацию различных бизнес-процессов или совершенствование созданных систем. При этом совокупный объем работ значительно превышает возможности имеющихся ресурсов. Соответственно, десятки проектов могут годами находится в незавершенном состоянии. «Существенное отличие внутреннего ИТ-подразделения от самостоятельной компании, реализующей проекты на рынке, состоит в том, что внутреннее подразделение не оценивает собственную рентабельность, - отмечает Дмитрий Волощук. - Такая ситуация складывается в большинстве ИТ-служб крупных компаний. Разумеется, руководитель должен был бы фильтровать предложения внутренних заказчиков, исходя из имеющихся в его распоряжении ресурсов. Но, как правило, ему самому свойственно проектное мышление, и команду он сформировал из единомышленников. Круг замыкается.

В такой ситуации мы предлагаем сменить ценностный ориентир - главным становится не количество реализуемых, а количество успешно реализованных проектов. Это автоматически влечет за собой создание фильтра предложений заказчиков - в работу начинают приниматься только те проекты, в которых функциональные подразделения действительно заинтересованы. Одновременно должны быть прекращены заведомо безнадежные проекты, чтобы ресурсы не расходовались впустую».

Синдром играющего тренера

Проблема «играющего тренера» очень типична именно для ИТ-служб. Сотрудники ИТ-службы - замечательные профессионалы с высоким уровнем знаний и богатым опытом. Они прошли путь от начинающих программистов и администраторов систем до профессионалов высокого уровня, досконально знают предметную область и хорошо понимают, чем занимаются их подчиненные всех уровней. Однако их нынешняя работа лежит в большей степени в области менеджмента, чем в специфически предметной области. Основная функция этих специалистов - постановка задач и контроль их исполнения. Но знание предметной области и отсутствие менеджерских навыков приводят к тому, что они стремятся разбирать каждую проблему, возникающую у сотрудников, слишком досконально или берутся исправлять недочеты сами. На любой запрос о помощи или в процессе контроля исполнения поручений они реагируют не как менеджеры, а как инженеры. «Это очень распространенная проблема в ИТ, - отмечает Дмитрий Волощук. - Подразделение работает неэффективно, потому что сотрудники более высокого должностного и квалификационного уровня тратят свое время и силы на решение задач своих подчиненных. Они очень любят свою работу и не в силах отказаться от интересных задач предметной области, потому что управленческие задачи их так не увлекают. В такой ситуации очень важно выстроить систему приоритетов в мотивационной схеме. Если сотрудники будут мотивированы на бизнес-результат, они будут решать задачу в комплексе, не вдаваясь в мелкие детали».

Общественное выше личного

Дмитрий Волощук: «Мотивация должна быть построена так, чтобы люди видели четкие ориентиры».Еще одна распространенная ошибка в создании системы мотивации - когда система мотивирует людей лишь на индивидуальную работу и все показатели отражают личную эффективность каждого сотрудника. В такой ситуации сотрудникам для комфортной работы не хватает ощущения команды, коллективной взаимопомощи и поддержки. Кроме того, в команде, где каждый ощущает себя «звездой», командного эффекта не возникает. Напортив, люди неосознанно стремятся лоббировать приоритеты своего участка, что тормозит общее дело. Не хватает синергетического эффекта от работы команды.

«Необходимо создать показатели коллективной работы подразделения, - советует Дмитрий Волощук, - и подкрепить достижение этих показателей системой премирования. Премии в этом случае будут раздроблены: часть выдается на основе общих показателей, а часть - на основе индивидуальных. В таком способе мотивации нет ничего революционного - именно так, например, была организована система премирования на промышленных предприятиях еще во времена СССР. Но руководителям ИТ-служб практически никогда не приходит в голову примерить этот опыт на работу подведомственного подразделения. Возможно, на первый взгляд, идея сравнить труд человека, производящего материальные ценности, с трудом человека, создающего ценности интеллектуальные, выглядит абсурдной. Но если присмотреться пристальнее, в процессе организации их труда и целевых установках обнаруживается много общего. Надо лишь выстроить систему мотивации в точном соответствии с ожиданиями сотрудников».

CIO на заметку

Как любая область деятельности, область информационных технологий проходит различные стадии жизненного цикла. Сначала в новую область приходят творцы, но со временем технологии отрабатываются и возникает широкий слой ремесленников. Появляется четкий порядок действий, набор алгоритмов и шаблонов, предназначенных для решения задач. Это необходимо и неизбежно. Так как сфера ИТ достаточно молода, творчество в ней превратилось в ремесло сравнительно недавно. Поэтому для сегодняшнего дня характерна ситуация, когда ИТ-специалист, достигший высочайшего профессионального уровня, теряет интерес к предметной области, которая больше не дает ему возможности решать задачи все более высокой сложности. Встает сакраментальный вопрос: что делать? «Есть два выхода: либо отодвинуть профессиональные приоритеты на второй план и получать удовольствие от жизни, либо искать себе новые применения в профессиональной деятельности, - говорит Дмитрий Волощук. - Если первый вариант неприемлем, то для CIO решение проблемы может быть в смене роли, в выходе на менеджерскую деятельность. Тем более, ИТ-среда так устроена, что человек может дойти до очень высокого карьерного уровня, оставаясь экспертом.

Сегодня у компаний возникает серьезная потребность в повышении эффективности ИТ-служб, в увеличении управляемости ими. У ИТ-служб большие бюджеты, большие перспективы, большие риски при неграмотном управлении. Ситуация подошла к критической точке, когда необходим выход на качественно новый уровень управления ИТ-службами. Компании уже начали позволять ИТ-менеджерам принимать участие в управлении бизнесом, в стратегическом планировании. Соответственно, будут востребованы не просто специалисты, а специалисты с задатками и знаниями менеджера. Конкурентоспособными, интересными рынку уже сейчас становятся те, кто умеет совмещать в себе обе эти роли - эксперта и менеджера».

Елена Некрасова

Автоматизация бухгалтерии для любого бизнеса

Поделиться

Елизавета Бабанова

30247

Мечтаете ли вы просыпаться каждый день наполненным энергией, позитивно настроенным на предстоящую работу, с полной уверенностью, что вам все по плечу?

А после обеда вместо обычного утомления ощущать прилив свежих сил?

И в конце рабочего дня быть по-прежнему эмоционально наполненным для общения с родными и друзьями? Значит вопрос “Как повысить эффективность и работоспособность” является для вас актуальным.

Сегодня я поделюсь с вами эффективными методами, которые помогли мне превратиться из человека с вечно низким давлением и отсутствием стабильной качественной энергии в того, кто с удовольствием встает в 4 утра. При этом в течение дня вместо типичного для всех людей спада я испытываю энергетический подъем. То есть, в течении всего дня я испытываю повышенную работоспособность.

Когда я следую всем этим советам (а это действительно возможно!), я живу с полной отдачей, и такой день заканчивается чувством глубокого удовлетворения и уверенности в том, что я прожила его по максимуму.

Задумываясь над тем, как повысить эффективность, мы постоянно черпаем энергию из разных источников: еда, люди, книги, фильмы. Но часто берем ее “в кредит” (кофе, сигареты, алкоголь, фастфуд), и через некоторое время расплачиваемся своим физическим и психическим здоровьем. А можно развить в себе здоровые привычки, которые за счет правильного образа жизни в настоящем будут давать нам энергию и повышенную работоспособность, не воруя все это у будущего.

Например, завтрак из фруктов, орехов, экологически чистого творога повышает умственную и физическую работоспособность, а также дает вам такой же прилив сил, как и бутерброд с кофе, но во втором случае после нескольких часов наступит утомление и апатия, о повышенной работоспособности уже говорить не приходится.. Кофеин сначала дает энергию, потом же следует спад и ухудшение состояния. Правильная пища не только дает энергию сразу после ее употребления, но и поддерживает повышенную работоспособность в течение всего дня. Так происходит и со многими другими факторами, влияющими на качество нашей жизни.

Так давайте же перейдем непосредственно к методам, которые помогут вам стать более энергичным и более эффективным человеком.

Физическое тело

1. Хотите знать, как повысить эффективность и успеть сделать больше дел в течении всего дня. Вставайте в 4 утра. Максимум в 5.

2. Принимайте контрастный душ (1-3 минуты самой горячей воды, которую вы только можете выдержать, 15-60 секунд холодной, повторить 3 раза). Эта рекомендация, безусловно, не для всех, а для людей с достаточно здоровым организмом. Однако если вы это сделаете, повышенная работоспособность с самого утра и в течении всего дня вам гарантирована.

3. Выпивайте натощак 1 литр чистой воды комнатной температуры или немного подогретой. Такое количество воды не менее важно, чем утренний душ. Ваш организм очистится от токсинов, выделяющихся ночью. А значит, качество вашей энергии значительно повысится и вам удастся повысить эффективность любой вашей деятельности.

4. Ложитесь спать не позже 22.00. Люди, которым не хватает энергии и которые задаются вопросом “Как повысить работоспособность” очень часто не соблюдают режим сна. Поздний отход ко сну не повышает умственную и физическую работоспособность, а понижает ее.

5. Как минимум за 2 часа до сна не смотрите и не читайте ничего агрессивного, не смотрите новости. Посмотрев перед сном что-то неприятное, вы лишите себя спокойного отдыха и на следующий день будете разбиты, от чего ваша работоспособность значительно снизится.

6. Постарайтесь находиться как минимум 15 минут в день на свежем воздухе и на солнце. Так вам удастся существенно повысить вашу работоспособность.

Питание

7. С утра выпейте овощной коктейль или съешьте фрукт (например, яблоко). Через 20-30 минут можно позавтракать. Я предпочитаю на завтрак орехи, мятный чай с медом или экологически чистый кефир с ложкой меда. Уделяйте внимание и , в особенности если вы часто задаетесь вопросом “Как повысить эффективность”.

8. Очень полезно съесть с утра 1 чайную ложку цветочной пыльцы. Также можно есть пыльцу в течение дня, когда вам нужен прилив сил. Повышенная работоспособность тогда вам гарантирована.

9. Никогда не переедайте. Если вы уже не раз это делали, то, скорее всего, обращали внимание, что после переедания силы начинают покидать организм и хочется спать. Тяжелые перекусы – не лучший способ повысить свою эффективность.

10. 80% употребляемых продуктов должны быть овощи, 20% - фрукты, злаки, орехи. Очень немного молочных продуктов. Если вы употребляете мясо или рыбу, ешьте эти продукты максимум 2-3 раза в неделю и только во время обеда. Вечером они не успевают перевариваться, что делает сон неспокойным. Соответственно, на следующий день вы чувствуете себя разбитым и вам приходится думать о том, как повысить свою работоспособность некачественными источниками энергии.

11. Прорастите пшеницу или зеленую гречку - они дают огромный прилив энергии и омолаживают организм, а также повышают умственную и физическую работоспособность.

12. Пейте всегда ДО еды, после еды не пейте как минимум час, лучше два.

13. Не ешьте как минимум за 3 часа до сна.

14. Если вы все еще употребляете алкоголь, то не пейте больше 1 бокала вина (никаких крепких напитков!) за один вечер. Помните, что алкоголь - это заем энергии у будущего, и рано или поздно за это придется расплачиваться отсутствием энергии и повышенной работоспособности.

15. В течение дня, после утреннего литра воды, выпивайте еще 2-4 литра.

16. Постепенно сведите к минимуму напитки с кофеином. Пейте только травяные чаи и воду. Раньше я не могла представить себе жизнь без чашки кофе с утра и крепкого чая после обеда, но как только я полностью отказалась от кофеина, у меня исчез сильный упадок сил около 10-11 часов и во второй половине дня около 15-16 часов. Я забыла, что такое предобеденный и послеобеденный синдром усталости!

Спорт

17. Занимайтесь каждый день спортом не менее 30 минут в день. Многие специалисты рекомендуют занятия спортом 2-3 раза в неделю. Возможно, для поддержания физической формы этого и достаточно, но для повышения энергии и личной эффективности необходимо давать себе физическую нагрузку каждый день. Вы же не едите только 3 раза в неделю. А спорт - это такой же важный источник энергии, как и пища.

18. Старайтесь совмещать кардиотренировку (бег, прыжки, аэробика, танцы, велоспорт) с растяжкой (йога, пилатес, на худой конец, вспомните школьную гимнастику) и силовыми нагрузками (не перепутайте с тяганием пакетов из продуктового магазина). Именно физическая нагрузка поможет вам увеличить вашу эффективность и работоспособность в разы.

Эмоции

19. Если ваш основной двигатель (тело) приведен в порядок, необходимо позаботиться об эмоциональной составляющей вашего горючего, чтобы повысить свою эффективность. Чтобы начать день на положительной волне, используйте такие варианты для утренней эмоциональной подзарядки:

• Посмотрите видео одного из ваших учителей/человека, который вас вдохновляет. После этого прилив повышенной работоспособности придет сам собой, ведь ничто не вдохновляет так, как личный пример.
• Прочтите несколько страниц книг по личностному или духовному развитию.
• Помедитируйте 15-30-60 минут сразу после пробуждения.
• Во время утренних процедур послушайте аудиозаписи. Прекрасной половине человечества полезно совмещать наведение утреннего марафета с аудиопрограммами. Теперь вы можете совмещать совершенствование внешнего вида с качественным улучшением мира внутреннего.
• Сделайте запись в своем дневнике - потратьте 10-15 минут, описав либо свои последние мысли, наблюдения, либо то, чему вы научились за последний день. Как говорит Тони Роббинс, «если ваша жизнь достойна того, чтобы ее прожить, она достойна того, чтобы ее записать».

20. Несколько раз в день делайте недлительные дыхательные упражнения, с глубоким выдохом и вдохом, фокусируясь на дыхании. Это поможет вам постоянно ощущать приток энергии, а значить и повышать вашу эффективность.

21. Постоянно обращайте внимание на все то, что положительно складывается в течение дня. У нас есть тенденция фокусироваться на том, что идет не так, а направляя внимание на положительные аспекты, мы перепрограммируем себя и начинаем видеть целостную картину дня все более объективно и позитивно.

22. Если вы любите молитвы, читайте их несколько раз в день. Если ваш путь - медитация, периодически обращайте свое внимание внутрь себя и концентрируйтесь на ощущении “здесь и сейчас”.

23. Исключите из жизни праздное времяпрепровождение (пустые передачи, сплетни и обсуждение вещей, которые не дают дополнительной ценности вашей жизни). У вас есть выбор: можно 15 минут проболтать с коллегами в перерыве или вместо этого прочитать главу книги по личностному развитию. Что даст вам больший толчок к развитию? Помните, что «те, кто читает книги, управляют теми, кто смотрит телевизор».

24. Заведите список того, что нужно перестать делать. Перестаньте это делать. Вы высвободите огромное количество энергии для более важных дел.

25. Вечером запишите как минимум 5 пунктов, за что вы испытываете благодарность сегодня.

Работа

26. Составьте список важных задач, которые помогут вам (или вашей фирме) выйти на новый уровень развития, но на которые чаще всего не хватает времени. Список важных задач будет повышать вашу умственную и физическую активность, ведь он вдохновит вас на новые свершения.

27. Начинайте свой день именно с этих . Посвящайте 1-2 часа самого ценного утреннего времени творческим задачам.

28. Для прогресса в важных делах отключайте Skype, телефон и выходите из электронной почты. Работайте как минимум по 60-90 минут прежде, чем отвлекаться. Работа в таком режиме принесет гораздо больше результатов, чем работа с постоянным прерыванием.

29. Каждые 2 часа делайте небольшой перерыв. Потянитесь, пройдите по офису, если вы работаете из дома - попрыгайте на месте, сделайте несколько растяжек. Это один из лучших способов повысить свою работоспособность, ведь нашему мозгу намного легче работается когда он периодически переключается.

30. Проведите чистку печени (я практикую метод Андреаса Моритца). Если вы задались вопросом “Как повысить эффективность и работоспособность”, то, прежде всего, обратите внимание на свое здоровье. Оно должно быть в порядке.

31. Принимайте масла (льняное, ореховое и др., которые вам наиболее подходят).

32. Используйте щетку для тела перед душем, чтобы очистить поры. Тело через открытые поры будет поглощать больше кислорода, наполняя ваш организм дополнительной энергией.

33. Постепенно перейдите на экологически чистые препараты для ухода за телом и для уборки жилья.

34. Как минимум 1 раз в неделю посещайте сауну.

Эти советы - мой сконцентрированный опыт за 10 лет совершенствования своего режима дня и повышения эффективности в работе. Безусловно, это не исчерпывающий список всех методик, которые можно применять для улучшения качества жизни, но если вы хотите , , и преуспеть в других сферах жизни, они могут вам пригодится.

Но если вы постоянно чувствуете упадок сил, начните постепенно внедрять в свою жизнь эти принципы, и со временем вы почувствуете себя другим человеком - энергичным, наполненным положительной энергией и намного более работоспособным.

Помните, что жизнь - это не спринт, а длительный марафон, поэтому лучше день за днем вводить в жизнь новые привычки, чем попытаться все сделать сразу и быстро перегореть. Последовательность и постоянство - вот секрет самых успешных и эффективных людей нашего мира.

Вы заметили, что название статьи обещает 35 советов, но даны только 34? 35-м пунктом я размещу на своем блоге наиболее интересную рекомендацию моих читателей. Поделитесь, какими методами эффективной подзарядки пользуетесь вы и станьте моим соавтором в этой статье.

Процент «трудоголиков» среди ИТ-специалистов невероятно велик: они могут часами обсуждать решение задачи, сутками сидеть за компьютером, годами не бывать в отпуске, переходя из проекта в проект. Однако это подвижничество почему-то может никак не сказываться на эффективности работы коллектива ИТ-департамента.

Повышение эффективности работы персонала - предмет заботы практически каждого руководителя ИТ-службы - и небольшой компании, и промышленного гиганта. Система мотивации персонала нередко строится методом проб и ошибок, причем количество ошибок довольно велико. Как оптимизировать мотивационные модели? Как вызвать у людей желание работать именно в этой организации, работать на достижение бизнес-результата?

В ИТ-службах часто складывается ситуация, когда люди хорошо мотивированы в работе над проектом, понимают цели и задачи работы, четко видят горизонты, осознают зоны ответственности и работают с полной отдачей. В повседневной же работе картина часто существенно отличается: люди не задумываются о конечных целях своей работы, не чувствуют стимула выполнять ее максимально хорошо. Получается, что спринтерские дистанции коллектив проходит быстро и слаженно, а вот достижения на стайерских дистанциях выглядят куда более скромно. Поскольку зачастую руководители не в состоянии переломить ситуацию, начинается поиск внешних факторов влияния. В ход идут любые объяснения - от общего состояния российской экономики, которое, как океан в капле, отражается в организационных особенностях отдельных компаний, до специфики российского менталитета, который, конечно, иногда позволяет «быстро ехать», но лишь за счет того, что перед этим долго и медленно «запрягают». Однако каким бы успокоительным и достоверным ни выглядело объяснение, проблемы оно не решает.

Для того чтобы понять причину этого феномена, надо рассмотреть реальные, а не декларируемые организационные принципы компании в целом и ИТ-подразделения в частности.

Формула успеха

О создании или совершенствовании системы мотивации задумываются, когда возникает необходимость в повышении эффективности работы сотрудников, в более рациональном использовании трудовых ресурсов. Нередко руководители описывают проблему примерно так: «Люди работают замечательно, любят свою профессию - вплоть до того, что готовы отдавать компании и свое личное время, по собственной инициативе работая сверхурочно. Они - хорошие профессионалы. Но в целом ИТ-служба работает не так эффективно, как это могло бы быть, время и трудовые ресурсы используются нерационально». Зачастую ощущение неэффективного использования трудовых ресурсов возникает на интуитивном уровне и не подкреплено никакими показателями. Выходом из создавшейся ситуации руководителям часто видится изменение системы мотивации персонала, под которым, как правило, понимается увеличение оклада.

«Повышение эффективности работы компании или ее подразделения не ограничивается созданием мотивационных схем. Эффективность работы людей зависит не только от мотивации, поэтому необходимо рассматривать ее в сочетании с другими значимыми факторами влияния. Подход к созданию эффективной системы работы персонала, который мы практикуем, довольно часто применяется на Западе, но пока не получил широкого распространения в России», - рассказывает Дмитрий Волощук, консультант направления «Управление эффективностью персонала» компании «Экопси Консалтинг».

В рамках этого подхода эффективность рассматривается как производная трех элементов:

Эффективность = компетентность / организационные барьеры x мотивация,
где компетентность - это профессиональные знания и навыки (а в случае работы сотрудника на руководящей позиции - еще и менеджерские навыки). Лидерские качества - важная составляющая компетентности сотрудников ИТ-службы, поскольку в бизнес-среде, значительная часть которой организована по проектному принципу, большинство специалистов время от времени становятся на менеджерскую позицию - менеджер проекта, руководитель проектного офиса и пр.;

мотивация - система материальных и нематериальных стимулов, опирающаяся на ценностные установки и ориентиры людей;
организационные барьеры - это установки и особенности организационной структуры, которые мешают людям работать с полной отдачей на благо компании. Это могут быть неорганичные правила работы, стандарты, затрудняющие работу сотрудников, пробелы в оргструктуре, отсутствие регламентов и процедур - например процедур реакции на проблемные ситуации, и прочее.

Исходя из формулы, можно рассмотреть деятельность сотрудников в трех измерениях - профессионализм, мотивация и корпоративная среда. «Для того чтобы понять степень эффективности работы подразделения, надо посмотреть, в какой точке этой трехмерной системы координат она находится: насколько велики компетентность и мотивация, и каковы организационные барьеры. Только после этого можно сделать вывод о том, какие шаги необходимо предпринять для повышения эффективности», - говорит Дмитрий Волощук.

Уровень профессионализма ИТ-специалистов можно измерять с помощью профессиональных тестов или опираясь на оценку непосредственного руководителя. Сложнее обстоит дело с их менеджерскими навыками и компетенциями - зачастую ИТ-специалисты не проходят никакого обучения менеджерским навыкам и реализуют свои менеджерские функции, исходя из собственных представлений о них. Причем распространена ситуация, когда начальником ИТ-службы становится лучший ИТ-специалист, независимо от того, есть у него задатки и навыки руководителя или нет.

Организационные барьеры в разных компаниях очень индивидуальны. Бесконечные обязательные служебные записки, которые требуется писать по любому поводу, усложненные процедуры согласования действий, устаревшие корпоративные стандарты и многое другое может сдерживать развитие организации. «Людям сложно взглянуть на свою деятельность со стороны и предпринять шаги по ее оптимизации - есть очень много текущих операционных приоритетов и абсолютно нет времени на критический взгляд. В результате значение организационных барьеров часто недооценивают. Между тем, опыт показывает, что несложные шаги по совершенствованию бизнес-процессов могут высвободить 20–30% полезного времени сотрудников, - говорит Дмитрий Волощук. - Кроме того, если человек занимается „мартышкиным трудом“, его это демотивирует».

Теория и практика

Роман Журавлев: «Практики руководства ИТ-служб в компаниях не формируют никакой системы».Как и любой другой процесс в системе управления ИТ, управление персоналом должно иметь четко определенные цели, явно связанные с целями ИТ-подразделения, согласованными, в свою очередь, с целями и приоритетами компании. Для достижения этих целей должны быть определены задачи, основные виды деятельности, процедуры. Должна быть распределена ответственность за выполнение как отдельных процедур, так и процесса в целом. Должны быть выделены необходимые ресурсы, обеспечено наличие нужных компетенций. Желательно определить и научиться оценивать измеримые показатели эффективности процесса управления персоналом. Важно, чтобы деятельность по управлению персоналом включала в себя фазы планирования, исполнения, оценки и совершенствования.

«Как правило, практики руководства ИТ-служб в компаниях не формируют никакой системы, - рассказывает Роман Журавлев, директор департамента ИТ-обучения компании IT Expert. - Процессы если и идентифицированы, взаимодействуют неэффективно. Цели ИТ-службы не определены или не имеют отношения к целям компании». Основные виды деятельности в области управления персоналом осуществляются, по его словам, примерно так:

* планирование: количественное - в рамках квоты на расширение штата, как правило, ежегодно. Расчет квоты ни на чем не основан. В области обучения - в рамках бюджетов - с одной стороны, смутных представлений о перспективах развития инфраструктуры - с другой.
* подбор персонала: источники не систематизированы. Деятельность соответствующего отдела на уровне компании не дает результатов, когда речь идет о персонале ИТ-службы. Профессионально-ориентированный подбор ведется бессистемно. Отобранные на основании экспертной оценки руководителей ИТ-отделов сотрудники отправляются «в кадры» для оформления и формальных проверок.
* обучение: в полном соответствии с планированием, то есть случайным образом. (Детальный календарный план может быть не только составлен, но и соблюдаться. Однако вопрос «Почему в нем именно эти люди и именно эти программы?» принадлежит к разряду риторических.)
* мотивация: сотрудники, занятые в проектах, материально мотивируются на завершение проекта в срок. Сотрудники, занятые в операционной деятельности, мотивируются на удержание в рамках общекорпоративной программы мотивации (зарплата, премии, «соцпакет»). Руководитель ИТ-службы принимает в этом участие в особых случаях, таких, как попытка ключевого сотрудника оставить компанию.

Описанные практики совсем не похожи на рекомендации, изложенные в современных моделях управления ИТ, такие, как COBIT , MOF , определяющих необходимость эффективного управления персоналом, включая планирование, подбор, обучение, развитие, мотивацию, ротацию и увольнение. Причинами такого несоответствия, по мнению Романа Журавлева, являются:

* невысокий уровень зрелости процессов управления в большинстве российских компаний;
* неопределенность статуса и целей ИТ-службы в компании;
* недостаточная подготовка руководителей ИТ-служб в области управления;
* отсутствие адаптированных методик управления персоналом, учитывающих специфику ИТ-служб.

«В таких условиях в большинстве случаев нет практической необходимости „оптимизировать мотивационные модели“. Они так и останутся моделями», - отмечает Роман Журавлев.

«Самое главное - встроить систему мотивации конкретного человека в общую систему целеполагания компании (или подразделения, если речь идет об ИТ-службе), - считает Елена Шарова, заместитель директора департамента корпоративных систем управления компании IBS. - Каждый конкретный сотрудник должен понимать свою роль в общем „рабочем механизме“ и видеть свой вклад в достижение общего успеха. И мотивационная схема должна быть напрямую связана с достижением бизнес-целей подразделения и компании в целом.

В процессе постановки общие стратегические цели компании декомпозируются до уровня отдельных исполнителей. Каждый сотрудник должен, с одной стороны, иметь перед собой перечень понятных целей и объективных критериев их достижения, а с другой - видеть, каким образом его работа способствует общему успеху. Все это создает важнейший психологический эффект - ощущение причастности к большому делу. Без него заинтересовать сотрудника практически невозможно.

Очень важно, чтобы изначально были заданы правила игры, не только с точки зрения мотивации, но и организации работы вообще. Нужно четко зафиксировать - каковы зоны ответственности сотрудников, как мы работаем, как мы общаемся, как и кто будет контролировать работу, как будем наказывать. Правила работы (и правила мотивации в частности) не должны быть „черным ящиком“ - они должны быть прозрачны и понятны. Чем меньше субъективизма - тем лучше».

Источники вдохновения

Елена Шарова: «Каждый конкретный сотрудник должен понимать свою роль в общем „рабочем механизме“».Для построения эффективной системы управления и мотивации для ИТ-службы, подчеркивает Роман Журавлев, важно:

* четко сформулировать цели деятельности - ИТ-службы в целом, отдельных ее подразделений, индивидуальных исполнителей. Согласовать высокоуровневые цели с руководством компании, довести их до сведения сотрудников;
* сделать подкрепления зависимыми только от явных результатов деятельности ИТ. Награды за чужие успехи не стимулируют работать лучше. Премии и другие поощрения по результатам работы компании могут способствовать лояльности сотрудников ИТ-службы, но не повышению качества работы;
* определить промежуточные точки оценки деятельности - смысловые или временные. Премия по итогам года стимулирует лучше работать в декабре. Результаты промежуточных оценок должны быть оперативными и явными. Премия за хорошую работу в первом квартале, выплаченная в сентябре, воспринимается как поздно возвращенный долг;
* сделать систему управления и мотивации адекватной сложности организации, обеспечив простоту, справедливость и точность оценок. Учесть особенности разных способов управления деятельностью. Использовать данные систем автоматизации деятельности по управлению ИТ (записи о выполненных работах, отчеты, протоколы и др.);
* помнить, что сотрудники ИТ-службы - разные. Оператор службы поддержки пользователей, программист и сетевой инженер обладают разными характерными особенностями личности, предпочитают разные объекты деятельности, по-разному организуют свою работу… И эффективная система управления и мотивации должна учитывать эти различия;
* обеспечить возможность профессионального роста. Для ИТ-специалистов он обычно приоритетнее карьерного. Возможность обучения обеспечивает актуальность профессионального уровня, поддержание и повышение квалификации;
* постараться наладить эффективное взаимодействие с отделом кадров. Часто он не помогает ИТ-директору потому, что ни одна, ни другая сторона не понимает, в чем состоят общие задачи, а не потому, что эти задачи не имеют решений.

Хлеба, знаний, душевной атмосферы!

«Если сравнить всю систему мотивации с айсбергом, то зарплаты, премии и прочие материальные блага - это то, что лежит на поверхности, то, что видно и относительно легко сопоставлять, - говорит Надежда Шалашилина, директор по персоналу группы компаний „Ланит“. - А вот нематериальная мотивация - это та самая подводная часть айсберга, которая существенно объемнее и глубже, и ее не сразу разглядишь, хотя она и составляет большую часть глыбы».

Тем не менее, пока для большинства людей главным мотивирующим фактором является материальная мотивация. Но с этим фактором, по словам Елены Шаровой, нужно тонко и грамотно работать: «Финансовая компенсация - не просто покупка квалификации человека, она должна мотивировать его на достижение конкретных целей и стимулировать его расти. Часто встречающееся „ритуальное“ повышение зарплаты ежегодно на определенный процент никак не мотивирует на достижение успеха. Сотрудники воспринимают его как факт и не видят связи между повышением зарплаты и ростом их квалификации. А более способные сотрудники не мотивированы на стремительный профессиональный рост, поскольку не видят, как их заработок зависит от качества работы. Таким образом, объективная оценка (в денежном эквиваленте) способностей сотрудника должна формироваться с учетом вклада сотрудника в достижение проектных целей (если мы говорим о проектном управлении) и возможностей его профессионального роста».

Одним из эффективных механизмов материальной мотивации является аттестация персонала. В процессе аттестации с сотрудником оговариваются цели на год, связанные с профессиональным и карьерным ростом. В аттестационной форме записываются не просто его обязанности, а план развития - в какой новой роли надо себя попробовать, какие навыки и компетенции следует развить, чтобы шагнуть на новый уровень. В рабочих целях на год закладывается база для развития определенных навыков. За ростом квалификации, развитием навыков и компетенций следует и изменение компенсации.

Вторым инструментом выстраивания мотивационных схем служит мотивация по целям. «Цели должны быть четкими, и должны быть заданы внятные индикаторы их достижения, чтобы не возникало разночтений, - подчеркивает Елена Шарова. - Принцип - лучший результат гарантирует большее вознаграждение. Всегда существует премиальный фонд. Надо лишь придать смысл премиям, которые в разных компаниях по традиции выдаются ежегодно, ежеквартально или ежемесячно, нужно привязать их к достижению конкретных целей. Этот механизм не должен быть „черным ящиком“, а должен быть понятным и объективным».

«При неоспоримой важности денежного фактора нематериальная мотивация, на мой взгляд, самый надежный способ удержать высококлассных специалистов, особенно в условиях кадрового голода и стремительного роста зарплат, - говорит Надежда Шалашилина. - А все потому, что именно нематериальная мотивация дает людям общие ценности и цели, увлеченность своим делом, возможности развития и самореализации, признание и истинное удовольствие от работы».

В отрасли ИТ, по общему мнению, основным фактором нематериальной мотивации является профессиональный и карьерный рост. Поэтому нужно планировать, как сотрудник будет расти и в профессиональном, и в карьерном плане, на перспективу двух-трех лет, говорит Елена Шарова. «И здесь снова вступает в действие инструмент аттестации, - продолжает она. - Именно в ходе аттестации (если в компании это действующая, а не формальная процедура) вырабатываются цели персонального роста сотрудника и происходит их согласование с общими целями компании.

Чтобы обеспечить согласованность стратегических целей компании и целей отдельных сотрудников, в IBS принят принцип проведения аттестации „сверху вниз“ - сначала руководство, и далее вниз по должностной лестнице. Благодаря этому общие цели верхнего уровня декомпозируются до конкретных целей каждого сотрудника. В соответствии с рабочими целями сотруднику ставятся цели развития - чему нужно обучиться, что освоить. Более того, чтобы показать сотруднику возможности развития, мы всегда ставим в аттестации несколько более амбициозные цели, чем положено по квалификации. Это стимулирует и мотивирует его развиваться, дает уверенность в том, что у него много перспектив и есть возможность постоянно учиться новому».

Среди других важных факторов нематериальной мотивации можно отметить значение личности руководителя. «Очевидно, руководитель и создаваемая им атмосфера в коллективе многое значат - через руководителя транслируется миссия компании, он должен воспламенять сердца. Но все-таки оргструктура, особенно если мы говорим о промышленных масштабах, должна держаться не на личности руководителя, а, прежде всего, на некоторой культуре, регламентах, правилах взаимодействия и планах развития», - считает Елена Шарова.

Согласно опросу, проведенному компанией «Экопси Консалтинг» на тему «Что в первую очередь удерживает в компании талантливых сотрудников?», 44,78% респондентов ответили, что их удерживает постоянный профессиональный вызов, возможность решать интересные задачи, а на втором месте (17,91%) оказалась личность непосредственного руководителя. Высокий уровень дохода выше третьей ступеньки не поднялся (16,42%). «Люди остаются людьми. Материальная составляющая важна, но более важны условия - профессиональные и личностные. Никто не готов работать с неприятными для себя людьми и переливать воду из пустого в порожнее, - резюмирует Дмитрий Волощук. - Тема нематериальной мотивации российскими компаниями пока еще плохо освоена, во многом из-за того, что не израсходован потенциал материальной мотивации. Конкуренция за специалистов идет во многом благодаря этому ресурсу. Но поскольку мы уже находимся в ситуации, когда кандидаты формируют рынок, и спрос на них гораздо выше, чем предложение, вопрос нематериальной мотивации будет стоять остро в перспективе ближайших лет. Когда оплата труда достигнет потолка, начнут изыскиваться другие ресурсы. И тут российский рынок пойдет по западному пути: скорее всего, это будет мотивация, которая для компании затратна, но выдается сотрудникам в виде нематериальных благ: социального пакета, возможности бесплатного обучения и отдыха, оплаты ряда потребностей семьи - страхование жизни, оплата обучения детей и т. п. Эти практики хорошо развиты на Западе и вскоре активно начнут внедряться в российских компаниях».

Как тайное сделать явным

Разработка системы мотивации для каждой компании индивидуальна, она зависит от множества внутренних и внешних факторов. «При создании системы мотивации необходимо, прежде всего, выяснить внутренние установки людей и то, насколько собственные цели сотрудников связаны с целями компании, - подчеркивает Дмитрий Волощук, консультант компании „Экопси Консалтинг“. - В тот момент, когда разрабатывается система мотивации на операционную деятельность, очень важно понять, с одной стороны, чего компания ожидает от сотрудников и на что готова их мотивировать, а с другой стороны - чего люди ожидают от компании.

Если система мотивирует на одно, а люди ожидают от компании другого, то система мотивации не будет работать, поскольку она не подходит для этих конкретных людей. И напротив - мотивационные схемы должны быть адекватны ожиданиям компании от персонала. Если компания ожидает от подразделения коллективной работы, но система мотивации при этом нацелена на поощрение проявления индивидуальных качеств, не учитывая то, как человек вовлекается в коллективную работу и работает на общий результат, сплоченной команды не сложится».

Внутренние установки людей - область сложно идентифицируемая. Они складываются из общественных, групповых и индивидуальных предпочтений, целей и традиций. Но, несмотря на все многообразие внутренних мотивов, некоторые характерные черты, присущие ИТ-специалистам, выделить можно.

Жизнь от проекта к проекту

Надежда Шалашилина: «Нематериальная мотивация - подводная часть айсберга».Руководители, подбирая сотрудников, симпатизируют близким по духу людям. В результате со временем коллектив складывается из людей с одинаковым образом мышления. Наряду с очевидными преимуществами, такой подход несет в себе некоторые недостатки.

Сегодня руководителями компаний и их подразделений в подавляющем большинстве случаев являются люди, нацеленные на постоянный профессиональный и карьерный рост, причем сфера ИТ, как уже отмечалось, отличается тем, что профессиональный рост имеет приоритет. Каждая очередная ступенька профессионального роста, как правило, соотносится с участием в каком-либо проекте. Соответственно, у многих ИТ-специалистов выработалось проектное мышление. Становясь руководителями, они подбирают сотрудников со схожими деловыми качествами. Если работа ИТ-подразделения в такой ситуации организуется по проектному принципу, оно будет очень эффективным, особенно в динамично развивающейся компании. Но если текущая операционная деятельность сотрудников не размечена четкими временными периодами и внятно описанными целями, люди на этой «равнине» быстро начинают терять вкус к жизни и вскоре отправляются на поиск новых эверестов. «Повседневная деятельность таких сотрудников может быть организована в виде мини-проектов, с четкими целями и понятной системой оценки результатов, - говорит Дмитрий Волощук. - Мотивация должна быть построена таким образом, что люди видят четкие ориентиры и осознают, чем для них отзовется достижение или недостижение поставленных целей».

Проектное мышление таит в себе еще одну опасность. Люди, привыкшие к проектной работе, считают необходимым включиться в реализацию как можно большего числа проектов, независимо от реальной возможности их выполнить. Основным показателем профессионального неуспеха они считают отказ от проекта. Поэтому ИТ-подразделение может быть вовлечено во множество одновременно реализуемых внутренних проектов, направленных на автоматизацию различных бизнес-процессов или совершенствование созданных систем. При этом совокупный объем работ значительно превышает возможности имеющихся ресурсов. Соответственно, десятки проектов могут годами находится в незавершенном состоянии. «Существенное отличие внутреннего ИТ-подразделения от самостоятельной компании, реализующей проекты на рынке, состоит в том, что внутреннее подразделение не оценивает собственную рентабельность, - отмечает Дмитрий Волощук. - Такая ситуация складывается в большинстве ИТ-служб крупных компаний. Разумеется, руководитель должен был бы фильтровать предложения внутренних заказчиков, исходя из имеющихся в его распоряжении ресурсов. Но, как правило, ему самому свойственно проектное мышление, и команду он сформировал из единомышленников. Круг замыкается.

В такой ситуации мы предлагаем сменить ценностный ориентир - главным становится не количество реализуемых, а количество успешно реализованных проектов. Это автоматически влечет за собой создание фильтра предложений заказчиков - в работу начинают приниматься только те проекты, в которых функциональные подразделения действительно заинтересованы. Одновременно должны быть прекращены заведомо безнадежные проекты, чтобы ресурсы не расходовались впустую».

Синдром играющего тренера

Проблема «играющего тренера» очень типична именно для ИТ-служб. Сотрудники ИТ-службы - замечательные профессионалы с высоким уровнем знаний и богатым опытом. Они прошли путь от начинающих программистов и администраторов систем до профессионалов высокого уровня, досконально знают предметную область и хорошо понимают, чем занимаются их подчиненные всех уровней. Однако их нынешняя работа лежит в большей степени в области менеджмента, чем в специфически предметной области. Основная функция этих специалистов - постановка задач и контроль их исполнения. Но знание предметной области и отсутствие менеджерских навыков приводят к тому, что они стремятся разбирать каждую проблему, возникающую у сотрудников, слишком досконально или берутся исправлять недочеты сами. На любой запрос о помощи или в процессе контроля исполнения поручений они реагируют не как менеджеры, а как инженеры. «Это очень распространенная проблема в ИТ, - отмечает Дмитрий Волощук. - Подразделение работает неэффективно, потому что сотрудники более высокого должностного и квалификационного уровня тратят свое время и силы на решение задач своих подчиненных. Они очень любят свою работу и не в силах отказаться от интересных задач предметной области, потому что управленческие задачи их так не увлекают. В такой ситуации очень важно выстроить систему приоритетов в мотивационной схеме. Если сотрудники будут мотивированы на бизнес-результат, они будут решать задачу в комплексе, не вдаваясь в мелкие детали».

Общественное выше личного

Дмитрий Волощук: «Мотивация должна быть построена так, чтобы люди видели четкие ориентиры».Еще одна распространенная ошибка в создании системы мотивации - когда система мотивирует людей лишь на индивидуальную работу и все показатели отражают личную эффективность каждого сотрудника. В такой ситуации сотрудникам для комфортной работы не хватает ощущения команды, коллективной взаимопомощи и поддержки. Кроме того, в команде, где каждый ощущает себя «звездой», командного эффекта не возникает. Напортив, люди неосознанно стремятся лоббировать приоритеты своего участка, что тормозит общее дело. Не хватает синергетического эффекта от работы команды.

«Необходимо создать показатели коллективной работы подразделения, - советует Дмитрий Волощук, - и подкрепить достижение этих показателей системой премирования. Премии в этом случае будут раздроблены: часть выдается на основе общих показателей, а часть - на основе индивидуальных. В таком способе мотивации нет ничего революционного - именно так, например, была организована система премирования на промышленных предприятиях еще во времена СССР. Но руководителям ИТ-служб практически никогда не приходит в голову примерить этот опыт на работу подведомственного подразделения. Возможно, на первый взгляд, идея сравнить труд человека, производящего материальные ценности, с трудом человека, создающего ценности интеллектуальные, выглядит абсурдной. Но если присмотреться пристальнее, в процессе организации их труда и целевых установках обнаруживается много общего. Надо лишь выстроить систему мотивации в точном соответствии с ожиданиями сотрудников».

CIO на заметку

Как любая область деятельности, область информационных технологий проходит различные стадии жизненного цикла. Сначала в новую область приходят творцы, но со временем технологии отрабатываются и возникает широкий слой ремесленников. Появляется четкий порядок действий, набор алгоритмов и шаблонов, предназначенных для решения задач. Это необходимо и неизбежно. Так как сфера ИТ достаточно молода, творчество в ней превратилось в ремесло сравнительно недавно. Поэтому для сегодняшнего дня характерна ситуация, когда ИТ-специалист, достигший высочайшего профессионального уровня, теряет интерес к предметной области, которая больше не дает ему возможности решать задачи все более высокой сложности. Встает сакраментальный вопрос: что делать? «Есть два выхода: либо отодвинуть профессиональные приоритеты на второй план и получать удовольствие от жизни, либо искать себе новые применения в профессиональной деятельности, - говорит Дмитрий Волощук. - Если первый вариант неприемлем, то для CIO решение проблемы может быть в смене роли, в выходе на менеджерскую деятельность. Тем более, ИТ-среда так устроена, что человек может дойти до очень высокого карьерного уровня, оставаясь экспертом.

Сегодня у компаний возникает серьезная потребность в повышении эффективности ИТ-служб, в увеличении управляемости ими. У ИТ-служб большие бюджеты, большие перспективы, большие риски при неграмотном управлении. Ситуация подошла к критической точке, когда необходим выход на качественно новый уровень управления ИТ-службами. Компании уже начали позволять ИТ-менеджерам принимать участие в управлении бизнесом, в стратегическом планировании. Соответственно, будут востребованы не просто специалисты, а специалисты с задатками и знаниями менеджера. Конкурентоспособными, интересными рынку уже сейчас становятся те, кто умеет совмещать в себе обе эти роли - эксперта и менеджера».

Все, кто работают целый день, знают, что очень часто не хватает рабочего времени, чтобы сделать все дела. Однако вы можете значительно улучшить свою продуктивность, если усвоите особые привычки, которые направлены на повышение эффективности вашей работы. Продуктивный работник использует каждую минуту рабочего времени, уделяя, в первую очередь, большую часть своего внимания самым важным задачам. Эффективность на рабочем месте не только улучшит вашу продуктивность и поможет расположить к себе начальника, но и придаст вам ощущение, что вы выполнили свою задачу на сегодня, и у вас был продуктивный рабочий день.

Шаги

Как сосредоточиться на работе

Соблюдайте чистоту и порядок на рабочем месте. Иногда для того, чтобы работать эффективнее, достаточно всего-навсего убрать ненужные вещи с рабочего места. Беспорядок мешает продуктивной работе. Если вы постоянно роетесь в куче хлама, чтобы найти необходимые инструменты или документы, вы тратите приличную часть рабочего времени. Пусть при себе у вас будут только те вещи, которые необходимы вам каждый день. Все остальное храните в другом месте, но так, чтобы при надобности вы смогли их быстро достать.

Следите за тем, чтобы ваше рабочее место было оснащено всем необходимым. Убедитесь, что у вас есть все нужные материалы и инструменты для работы. В офисе, например, должны быть наготове такие вещи как дыроколы, антистеплеры, калькуляторы и др. Если ваша деятельность не протекает в офисе, и вы используете другие инструменты, основной принцип остается тем же – перед началом рабочего дня вы должны подготовить все необходимо. Ученым, которые используют сложную аппаратуру, и механикам, работающим с торцевыми ключами, будет лучше, если их инструменты и приспособления будут заранее подготовлены к работе.

• Это также означает, что вы должны убедиться в наличии необходимых материалов. Например, скобы для степлеров, гвозди (если вы столяр), мел (если вы учитель) и т. д.
• Убедитесь, что ваши инструменты в хорошем состоянии. Один сломанный ключевой инструмент может помешать всей остальной работе. Сэкономьте будущее время - периодически делайте чистку и, при надобности, ремонт своих приспособлений.

1. Составьте общее расписание. Если у вас много задач, составление расписания, возможно, увеличит продуктивность вашей работы. Чтобы ваше расписание было действительно эффективным, ограничьте себя одним сводным планом (вы можете добавить к нему календарь для планирования долгосрочных целей). Вам не стоит усложнять работу, составляя несколько расписаний или горы напоминаний, которые вы, несомненно, потеряете. Вам необходимо руководствоваться одним-единственным планом.

   Ограничьте себя от вещей, которые отвлекают. В каждой рабочей обстановке есть свои вещи, которые могут отвлекать. Это может быть, например, очень разговорчивый и навязчивый коллега или слишком тихая атмосфера, при которой малейший шорох может отвлекать. Делайте все возможное, чтобы быть максимально сосредоточенным на работе. Если ваше занятие позволяет слушать музыку, берите с собой MP3-плеер. Вы можете даже повесить табличку или разместить уведомления, чтобы коллеги вас не беспокоили. Вам может это показаться грубым, но на самом деле это целесообразный и эффективный способ сделать так, чтобы вас никто не отвлекал во время работы. Не забывайте, что вы можете вдоволь пообщаться с коллегами во время перерыва.

   Используйте перерывы, чтобы уладить свои личные дела. Как ни странно, перерывы могут скорее увеличить, чем уменьшить вашу эффективность на рабочем месте. Во-первых, так вы получаете необходимый отдых. Без него вы можете сильно устать и работать медленнее и менее продуктивно. Во-вторых, во время перерыва вы сможете делать все то, что обычно вас отвлекает от работы. Вам приходилось в рабочее время ловить себя на мысли, что нужно позвонить определенному человеку? Сделайте это на перерыве, чтобы не отвлекаться во время работы.

   Разработка стратегий эффективной работы

   1. Разделите крупные задачи на небольшие части. Большие проекты могут вас пугать: если они очень крупные, их легко отложить и тратить время на менее важную работу, пока вы не будете вынуждены приступить к их исполнению перед окончанием крайнего срока. Для эффективной работы вам стоит сначала сделать самую важную работу, даже если это будет небольшая часть крупного проекта. Конечно, так у вас не будет ощущение того, что вы выполнили всю задачу (как при небольшом проекте), но это более разумный способ использовать свое время. В дальнейшем вы быстрее закончите самые важные задачи, если понемногу будете работать над ними каждый день.

      • Например, если вам необходимо за один месяц сделать большую презентацию, каждый день устанавливайте, какую часть этого проекта вы сделаете за сегодня. Это не отнимет много времени, не будет отвлекать вас от остальной работы, но это станет первым важным шагом, который сделает остальную часть процесса быстрее и проще.

   2. Облегчите себе работу, распределив задание. Если вы не занимаете самую низкую должность, вы, возможно, имеете возможность распределить однотипные задачи между своими подчиненными, чтобы сэкономить свое время. Не передавайте кому-либо ту часть работы, которую только вы знаете, как сделать должным образом. Вместо этого дайте подчиненным однообразные задания, которые занимают много времени. Так вы сможете применять свои способности в более важных задачах. Если вы передаете кому-то часть работы, контролируйте ход ее выполнения и установите крайний срок. Всегда благодарите сотрудников за помощь: если они чувствуют, что вы их цените, в будущем они будут усердно на вас работать.

      Организуйте собрания рационально. Существует причина, почему их никто не любит: согласно опросу 2012 года, почти половина всех опрашиваемых считает, что собрания – это самая большая трата времени на работе; больше, чем даже посещение ненужных сайтов. Собрания могут быть необходимы для обсуждения и установки целей. Тем не менее, если плохо продумывать ход собраний, они часто могут быть обременяющей тратой нескольких часов (а иногда и дней) без принятия важного решения. Вот несколько советов, как сделать ваши собрания как можно более эффективными:

      Избегайте конфликтов. К сожалению, на рабочем месте может возникать множество стрессовых ситуаций. Если вы чувствуете, что вот-вот сорветесь, немедленно подавите враждебность. Возможно, вам, человеку, с которым вы ссоритесь, или обоим стоит искренне извиниться. Лучше сделайте это раньше, чем позднее. Если вы позволите нескольким ссорам перерасти во вражду, ваша эффективность в будущем пострадает, поскольку вы будете тратить время, пытаясь не сталкиваться с этим человеком на рабочем месте. Но важнее то, что вам от этого будет только хуже, так что не позволяйте рабочим конфликтам сказаться на вашей продуктивности и настроении!

      • Не бойтесь обратиться к специалисту по урегулированию споров и конфликтных ситуаций. Предприниматели знают, что конфликты и неприятные ситуации могут помешать нормальной работе, поэтому многие нанимают специалистов, в обязанности которых входит урегулирование рабочих конфликтов. Проконсультируйтесь с работниками отдела кадров, если вы злитесь на кого-то, нервничаете или боитесь кого-либо из коллег.
      • Когда ваш конфликт разрешился, вы не обязаны дружить с сотрудником, с которым ссорились – вам лишь нужно продолжать с ним спокойно работать. Будьте вежливыми и тактичными на рабочем месте, даже с теми людьми, которых вы недолюбливаете.

   Перемены в образе жизни

   1. Выделяйте достаточно времени на отдых. Усталость еще никогда не улучшала качество чьей-то работы; она может замедлять темп трудовой деятельности, уменьшать работоспособность, и если вы мало спите, это может сказаться на вас во время важных заседаний. К тому же, регулярное недосыпание приводит ко многим проблемам со здоровьем. Не засыпайте за рабочим столом и потом не пропускайте работу из-за плохого самочувствия. 7-8 часов здорового сна будет для вас самым лучшим лекарством.

      • В лучшем случае, вялость на рабочем месте – небольшая проблема. В худшем – она может нести серьезную опасность. Если в вашей работе на кону стоит безопасность людей (например, вы работаете авиадиспетчером или водителем грузовика), здоровый и достаточный сон для вас крайне важен.

   2. Занимайтесь спортом. Ученые доказали, что физические упражнения улучшают настроение и продуктивность на рабочем месте. Особенно это касается офисных работников. Если большую часть дня вы проводите, сидя за компьютером, старайтесь каждый день уделять немного внимания физическим нагрузкам. Так вам не только будет проще сидеть на работе, но и вы будете чувствовать себя лучше, энергичнее, у вас будет больше мотивации работать.

      • Если вы впервые начинаете делать физические упражнения, попробуйте соединить умеренные кардиоупражнения с силовой нагрузкой.

   3. Будьте в хорошем настроении. Если вы пытаетесь улучшить эффективность работы, вам, возможно, захочется относиться к своей трудовой деятельности со всей серьезностью. Во многих случаях это плохая мысль: возможно, вы повысите эффективность за короткое время, но если вы всегда будете ограничивать себя от удовольствия на работе, вы легко себя измотаете, что приведет к вялости, стрессу и нехватки мотивации. Старайтесь быть в хорошем настроении: если вам хорошо на работе, больше шансов, что у вас будет стимул и стремление. Делайте мелочи, которые помогут повысить настроение и не помешают продуктивности: слушайте музыку в наушниках, делайте разминку или возьмите свой ноутбук в комнату для перерыва, чтобы побыть в тишине и покое.

      • Используйте время перерыва по максимуму: насладитесь возможностью хорошо поесть, поболтать и посмеяться со своими друзьями по работе.
      • Не налегайте на кофе. Это может быть фантастическое средство в дни, когда вы чувствуете себя крайне измотанным, но если пить его каждый день, вы станете зависимым от него, а это никак не пойдет вам на пользу.

   4. Создайте себе стимулы. Проще эффективно работать, когда у вас есть на это хорошая причина. Если однажды вам стало тяжело заставить себя работать, подумайте о главных причинах, которые привели вас на эту работу: цели вашей жизни, мечты или самореализация. Старайтесь подумать о своей работе как о средстве достижения конечной цели – вашего идеального образа жизни. Если вы любите свою работу, подумайте о том, какое чувство приносит вам работа: у вас есть ощущение удовлетворенности своим результатом, достижения, когда вы выполнили задачу?

   5. Награждайте себя. Если вы успешно повысили эффективность работы, отпразднуйте: вы это заслужили. Нелегко избавиться от плохих привычек и выработать хорошие, так что вознаградите себя за тяжелую работу. Купите выпить после работы в пятницу, сходите с друзьями в клуб или просто полежите в постели с книгой. Делайте все, что принесет вам удовольствие после рабочей недели. Награждая себя, вы повышаете ощущение достижения, а это важная часть поддержки мотивации.

      • Награда не должна быть большой или грандиозной. Также не нужно, чтобы это было что-то дорогостоящее. Скромные умеренные вознаграждения лучше всего. Приберегите Rolex для особого случая.
   • Делайте более сложные проекты сразу, а не оставляйте их на потом. Таким образом, вы не будете пытаться их избежать и в напряжении ждать, когда до них дойдет очередь. Сделав такой проект сначала, вы, скорее всего, будете довольны и сможете закончить свой день на позитивной ноте, делая более приятные или менее тяжелые проекты.