人材予備軍を形成するプロセス 現代の状況これは、従業員の不在中の補充の問題を迅速に解決できるだけでなく、資格のあるポジションに就くのに適している可能性のある新しい従業員を適切に訓練することを可能にする非常に重要な手順です。 人材予備軍の形成プロセスを詳しく見てみましょう。
コンセプト
予備要員は、その能力、知識、スキルにより、より高いランクの特定の地位にある専門家の職務と任務を実行できる人のリストとして理解されるべきです。
予備役に含まれるには、従業員は高い知識と専門的昇進に対する野心を持っている必要があります。 このような昇進は、指導的地位を占めるものとして理解されるべきであり、そのためには予備役の候補者が特定の要件と特性を満たす必要があります。
人員確保の重要性
人員予備の目的は連邦レベルの法律に明記されています。 例えば、ロシア連邦政府の「連邦プログラム「予備役管理職の訓練および再訓練」の承認について」という命令は、あらゆる分野、特に関連する政府機関に対して資格のある管理者を訓練する必要性を述べている。州内で起こっている社会経済的変化に伴い。 この文書の採択後、人員予備を作成するプロセスを定義および補足するいくつかの法案が追加されました。 政府機関そして臓器。 このような命令は多くの省庁（内務省、農業省、運輸省、ロスコムナゾールなど）向けに作成されています。
人員予備の重要性は多面的であり、長期にわたる運営が見込まれ、成長の見通しがある特定の組織では、特に管理職における人員リスクの軽減に関心を持っています。
人事目標
リザーブを作成する目的は次のとおりです。
- 主要マネージャーの退職に関連する問題の迅速な解決。
- 人材の探索、選択、トレーニングにかかる金銭的コストと時間的コストを大幅に節約します。
- 専門的発展従業員;
- 従業員の忠誠心と労働意欲の向上（今後の任務や突然割り当てられた任務を遂行することの難しさに対する「予備兵」の恐怖心がなくなることを含む）。
- 従業員が雇用主にとって自分自身の価値を理解できるようにする。
- 組織の将来の変化に備えて専門家を準備する。
- 組織の要件を満たす人材を「磨く」機会。
- 離職率を減らす。
- 有望な人材を社内に留めておくこと。
人材予備軍を形成するプロセスは非常に複雑です。 それには会社のトップだけでなく、 人事サービスだけでなく、他の専門家（弁護士、心理学者、労働組合など）も含まれます。 これに関連して、人員予備の問題は、原則として、特別な機関（または委員会）の助けを借りて集団的に解決されます。
主な目標
人員予備の形成は、次の課題を解決することを目的としています。
- 従業員の中に存在する可能性を特定する。
- 未補充の欠員を補充する機会。
- 生産プロセスの継続性とその効率。
基本書類
人員予備軍の形成に関するこのような規制には、次のセクションを含める必要があります。
- 人員予備の目標と目的。
- 創造の原則。
- 人員予備が形成される役職のリスト。
- 形成の順序。
- 候補者の選択基準。
- 研修プログラム;
- 積立金からの控除基準。
- 埋蔵量の処理効率の分析。
この条項には、保護区の取り扱いの過程で作成する必要があるサンプル文書に関する情報も含まれる場合があります。
人員予備の種類
候補者は、予備役として配置されるポジションの要件を完全に満たさなければなりません。 ただし、これには、さらなる専門的昇進の可能性が高いものの、能力が低い人も含まれます。 経験が少ないまたは準備が不十分です。 原則として各ポジション2名ずつ選出します。
活動の種類によって、開発保護区と機能保護区が区別されます。 言い換えれば、予備役は専門職と管理職という 2 つのキャリアパスの間で選択を行うことができます。
任命時期に基づいて、現時点でより高い地位に指名される候補者のグループと、今後 1 ～ 3 年間の候補者のグループが人員予備として形成されます。
予備人員内部と外部の両方にすることができます。 社内での作成は、より研究されたプロセスであり、経済的コストが少なくて済みます。 このような予備は、実際にはより頻繁に使用されます。
外部留保とは、外部から候補者を呼び込むことを指します。
原則
企業の人員確保の管理は、特定の原則に基づいています。 人員予備軍を形成するための基本原則を考えてみましょう。
- 関連性の原則 - ポジションを埋める必要性が今日有効である必要があることを意味します。
- 適合性の原則とは、候補者がその職位の要件を満たさなければならないことを意味します。
- 候補者の見通しの原則。
どのように形成されるのか
人材予備軍を形成する現在のシステムは、管理職の要件を満たす最適な人材を有望な従業員として特定 (または採用) するための骨の折れる作業を表しています。
システムが提供するのは、 特定のルール。 編成順序は以下の通りです。
- これらの問題に対処する機関を設立する。
- 内部規定、つまり引当金を作成するためのすべての手順を反映する必要がある文書を作成します。
- 策定されたルールを実装するためのメカニズムを作成します。
このようなシステムを適切に構築することが、従業員数の最適化を成功させる鍵となります。
段階的な形成スキーム
人員予備軍を形成する段階を考えてみましょう。これには、特定の一連の段階が含まれます。
- 現状の分析:
- 今後 1 ～ 3 年間の新しいマネージャーまたは専門家の必要性の評価。
- 新しい予備役のポジションのリストを作成する。
- 既存の代替専門家が利用可能かどうかを判断する。
- 専門家のリストを指定する。
- 以前に作成された準備金の効果の分析。
リザーブに含めるために必要な候補者の選択は、次の段階で行われます。
- 従業員アンケートデータの分析。
- インタビューを実施する。
- 他の同僚との関係における従業員の行動を監視する。
- 彼の仕事活動を特徴付けるパフォーマンス指標の評価、および特定のタスクのパフォーマンスの結果。
- 従業員認証を実施する。
- 特定された資質がその職位の要件に適合しているかどうかを特定する。
- さまざまな候補者の結果の比較。
- そのポジションの候補者のリストとともに新しい予備役のリストを作成する。
このリストには独自の特徴があります。
- 一人の人物が同時に複数のセクションに登場する可能性があります。近い将来、遠い将来、そして将来にわたってです。 さまざまなオプションポジション。
- 候補者に関する最大限の情報（個人データ、認定結果、潜在的な評価、同僚からのフィードバックなど）を収集する。
- 専門能力開発プログラムの推奨事項を作成する。
このようにして得られたリストは、組織の長によって承認されます。
- 候補者の登録簿を随時見直します。
- 必要に応じてリストを補充する。
- 要件を満たさなくなった従業員のリストからの除外。
- 従業員研修プログラムの調整。
- レジストリの使用効果の分析、予測、変更。
人事評価プロセス
人事評価の主な種類:
- システム的：評価のすべての特徴（プロセス、頻度、基準、測定方法）を明確に定義することによって実行されます。
- 非体系的。
主な評価手順は以下のとおりです。
- 評価の準備 - 予備情報の収集が含まれます。
- 従業員の知識、スキル、能力、仕事の結果のレベルを評価する専門家グループの創設を通じて従業員を直接評価する。
- 評価段階では、次の順序で委員会会議が行われます。従業員とその上司を招待し、資料を検討し、対話者の話を聞き、結果について議論し、結論を出し、プロトコルを作成します。
- 意思決定段階。その後、委員会の結論と提案を考慮して結論が形成されます。 同じ段階で、従業員をより高い地位に昇進させる必要性についての勧告が行われます。
大会の開催方法
人材予備軍のコンペ開催についても話し合うべきだ。 この手続きは社内文書にも明確に規定されています。 このような手続きを実行するために、組織内に特別な競争委員会が設立されます。
- 空席を埋めるために競争を行うこと。
- リザーブを形成するためのコンテストを開催するため。
競争手続きは、人材予備への応募者が少なくとも 2 人いる場合にのみ開始できます。 それ以外の場合、コンテストは無効とみなされます。
コンテストの主なステージ:
- イニング メモ部門の長から競争委員会の委員長へ。
- コンテストに必要なすべての書類の準備。
- コンテストの 20 日前に、コンテストに関する発表が発表されます。
- 申請者からの書類を受け付けています。
- 競争委員会の会議の議事録が作成される。
- テスト参加者による競合テストの実施、および競合タスクの発行。
- コンテストへの応募者の評価が行われます。
- 出場者の選考が行われます。
- 全部加工されてる 必要書類それを受け入れるために。
国家公務員の特徴
公務員制度の整備を促進するとともに、その制度の構築及び手続の改善を図るため。 有効活用管理職の予備軍として、大統領の下に委員会が設置される ロシア連邦公務員と管理職予備軍の問題について。
国家公務員の人材予備軍の計画と編成には通常 1 年から 3 年かかります。 人材予備軍における個々の専門家の在任期間も平均 3 年ですが、組織の長期計画では 5 年に達する場合もあります。
「予備」プロジェクトの実施のタイミングや組織の財務能力に関係なく、人員予備に関する作業は利害関係者の間でオープンな形で実施されなければなりません（情報は従業員に提供されなければなりません）。この環境は競争力がある（リーダーの地位には一度に複数の候補者を選出する必要がある）。
プロとしての活動の成果は非常に大きい 重要な基準なぜなら、候補者の成績を判断するだけでなく、予備軍に登録するメリットを評価するためにも使用できるからです。 人材予備軍に含めるなど、専門家を非物質的に奨励することは、有益な効果をもたらすだろう。 明確な例他の従業員をサポートし、高いパフォーマンスを達成するよう動機づけます。
この一連の要件は網羅的なものではなく、現在および将来の組織のニーズ、離職率、社会、年齢、その他の要員の特性に応じて形成されます。 厳しすぎる選考は従業員に対する差別につながる可能性があることを理解することが重要です。
人員予備を管理するために、通常は特別な内部規則が発行されます。 たとえば、予備人員の形成に関する規制や予備人員の運用に関する規制などです。 の上 初期段階このプロジェクトの実装では、このような文書は以下を統合することを目的としています。
- リザーブを形成する手順。
- 予備を作成することで解決されるタスク。
- 予備役を構成する職員の義務と責任。
- 仕事の順序とシステム。
- 埋蔵量の補充とその組成の変更。
- 人事業務に関する報告システムとこの報告を維持するための手順。
このような文書は、仕事の重要性、経営陣の意図の真剣さ、従業員に対する気配りの姿勢を強調します。
予備職員の形成に関する規制に加えて、国家公務員の予備職員の職のリストが編集され、とりわけ予備職の候補者数が決定されます。 ほとんどの組織には、人材育成プログラム、保持プログラム、および欠員が補充された場合に備えた予備リストがあります。 同時に、人材予備軍に登録されている従業員は、これについて知っているだけでなく、自分の見通しと実際の昇進の場合に提示される要件を明確に理解する必要があることを覚えておく必要があります。
「予備役」の訓練は、高度な訓練、第二の高等教育の取得、コースの受講、またはインターンシップの形を取ることができます。 さらに良いのは、従業員が知識や感想を共有する経験交換会です。
同時に、人材予備軍を使った仕事が組織の戦略と結びついておらず、組織全体から支持されていない場合、特定のポジションのために予約され訓練された専門家からの復帰の期待は無意味であるという事実に注意を払う必要があります。企業文化、従業員間の離職率の中間テストと分析が実行されていない場合、忠誠心が低く、学習する準備ができていません。 しかし、すべてが違ったとしても、人員の確保は従業員と組織自体の両方にとって良い動機付け要因になることは間違いありません。
現在の法律に従って、管理従業員にふさわしい後継者を準備し、世代の継続を確保することを目的として、引当金による継続的な仕事が提供されています。 予備費の取り扱いの形式と方法は、組織またはその構造単位の長、およびその職位の要件によって決定されます。
結論
したがって、企業内に人員予備を創設することは、自社および社外の従業員の両方を犠牲にして、既存の経営陣と専門家を刷新することを目的としています。 この保護区にエントリーするには、候補者は次の条件を備えている必要があります。 特別な資質、知識、経験、スキル、また必要なレベルまでのトレーニングや高度なトレーニングの可能性を暗示します。 組織内の役職のリストとその要件は、組織内で個別に決定されます。
ビジネスの激しい競争環境では、常に強力な経営資源を持ったものが勝ちます。 真に才能のあるリーダーは、健全な経営上の意思決定を行い、革新的な戦略計画を立てることができます。 特別な注意組織の人的資源の中で、経営陣はそれに値します。 したがって、人員を確保し、それを活用して取り組むことが重要です。
人員予備軍を形成する必要があるのはいつですか?
人員予備は、現在の人員の移動だけでなく、組織の発展戦略に従う必要性によっても形成される必要があります。事業を計画する際、マネージャーは戦略目標を達成するために必要なリソースのリストと量を決定するためです。 そしてこの場合、人材、つまり会社にとって重要な任務を実行する準備ができており、実行できる専門家やマネージャーが決定的な役割を果たします。
専門的な活動で良い結果を達成し、知識、スキル、ビジネスおよび個人の資質の評価の結果に基づいて特別チームに選ばれた組織の従業員のグループが人材予備です。 人員確保の対象となる職種は主に管理職です。 トレーニングを完了した後、必要に応じて、このグループの代表者を指導的地位に指名することができます。
人員予備の形成は、次のような場合に最も関係します。
- 会社は順調かつ急速に発展しています。 新しい仕事の分野が開かれており、それらを率いることができる新しい有能なリーダーが緊急に必要とされています。
- 組織の活動の複雑な特性により、外部のトップマネージャーを引き付けるのは困難であり、新しいマネージャーはすでに一定の初期知識を持っている必要があります。
- この組織は、仕事で高い成果を上げ、専門能力の開発に熱心に取り組む若い専門家をこの組織に引き留めたいと考えています。
- 企業は、強力なリーダーシップチームを構築する必要があります。その代表者は、すべての作業テクノロジーについて十分な知識と理解を持ち、特定のビジネス環境の特性を認識し、割り当てられたタスクを迅速かつ効果的に解決できるようになります。
人材予備軍を効果的に働かせるための6つのルール
ゼネラル・ディレクター誌の編集者らは、人員予備制度が効果的に機能するには何が必要か、と語った。
組織内に予備人員はどのような目的で設けられるのでしょうか?
1. 会社の戦略目標を達成する。あらゆる組織の主な戦略目標は次のとおりです。
- 中核的な活動から利益を上げる。
- 市場で主導的な地位を獲得する。
- ポジティブなイメージの形成。
トップマネージャーと高度な資格を持つスペシャリストからなる優れたチームがなければ、これらの問題を解決することは不可能です。 したがって、人員予備軍の目標は、上記の戦略的任務を可能な限り最短の時間で達成することである。
2. 組織変更に対する社内担当者の準備レベルを向上させます。どの企業でも定期的に組織計画の変更が行われます。 このような状況下で要員の予備を形成するには、要員を訓練し、再訓練することが単に必要である。 変化に対する従業員のロイヤルティを高めるには いろいろな種類トレーニングを手配できます 追加プラン、担当範囲などを拡大することも可能です。
3. 経営の継続性を確保します。経営陣の継続性を確保するには、「予備役」は十分な訓練を受けていなければなりません。さらに、最初は予備役の従業員がいる場合に職務を遂行し、その後、その従業員が不在の場合にのみ完全に代替する必要があります。 たくさんのロシアの大企業はある問題に直面している。主要な経営陣はすでに定年を迎えており、適切な後任がいないにもかかわらず、引き続き職務を遂行している。 この状況は、エンジニアリング、エネルギー、設計作業の分野で特に重大です。 問題の緊急性は、これらの従業員が独自の情報の伝達者であるという事実によってもたらされており、彼らが予期せず退職し、人員の予備が形成されなかった場合、生産は取り返しのつかない損失を被る可能性があります。
4. 社員のモチベーションを高める。非常にダイナミックに発展している組織は、専門家に専門的な成長の機会を提供できます。 こういう動きです キャリアのはしご従業員のモチベーションを高める主な要因です。 確保された人員のおかげで、この移動はより管理しやすく、計画的に行うことができます。 従業員が自分自身に特定の目標を設定し、それを達成するための方法を決定する機会が得られるように、従業員の異動および配属のプロセスは可能な限り透明である必要があります。
5. 会社の財務状況を改善します。この目標は、恒久的な従業員構成、従業員一人ひとりと全社員の高いモチベーション、そして正社員の存在によって達成できます。 職業訓練そして高い労働生産性。 たとえば、営業マネージャーの解雇が一度に複数の顧客を失う可能性があることは周知の事実であり、その結果、組織全体のイメージやビジネスプロセス自体に悪影響が及びます。 同時に、緊急時に人材紹介会社を通じて従業員を探すことは、多大な経済的および時間的損失につながります。 この点で、人員の確保は極めて重要です。
人員予備の種類
2 つのタイプの予備人員を区別するのが通例です。
外部人材予備軍。 このタイプの人員確保は、原則として、従業員に提示された要件に従って組織に適合し、適切な欠員が発生したときに面接に招待できる専門家の履歴書の基礎となります。 このタイプの人員確保の重大な欠点は、データベース内の情報が急速に陳腐化することです。これは、潜在的な従業員がすでに仕事を見つけたり、居住地を変更したり、あるいは活動の方向性を変えたりする可能性があるためです。 このデータは、長期間にわたって情報収集に取り組み、保護区の内容を常に更新する場合にのみ価値があります。 希少で高価な専門家を選択するには、このようなデータベースを維持することが最も最適です。
まれに、外部の専門家のグループが、組織のプロジェクトの枠組み内で特定の問題の解決に定期的に関与する場合があります。 将来的には、彼らは恒久的に働くよう招待される可能性があります。
内部人材予備軍。 このタイプの予備人材は、管理職に就く可能性が高く、急速な成長が可能な組織の従業員のグループです。
上で説明した人員予備のタイプには、運用用や長期用など、独自のサブタイプもあります。
管理職を埋めるための社内運用要員は、すでに副マネージャーまたはトップマネージャーになっている従業員で構成されており、追加のトレーニングなしで働き始めることができます。
将来の人材プールは、職務を遂行する可能性はあるものの、追加のトレーニングが必要な従業員で構成されます。 資格をアップグレードした後、そのような労働者は空席を埋めることができます。
組織の人員予備軍の形成をどこから始めるべきか
人員予備の準備は体系的に実行され、体系的な作業を伴う必要があります。 まず、人事管理に関して組織に存在する問題を分析する必要があります（離職率の評価、人事の社会的および心理的調査の実施など）。 この評価により、正式な離職率を特定するだけでなく、問題のあるポジションのリストを特定したり、退職する従業員の社会心理学的像を作成したりすることもできます。 このようなデータにより、現在の状況の原因を特定し、優先課題とその解決方法を概説することが可能になります。
場合によっては、外部の人事専門家を招待する価値があります。 これにより、多くの場合、多くの情報を確認できるようになります。 実際の問題外部からの意見を取り入れたり、人事戦略を変更したりすることもできます。 人事管理の枠組み内で問題領域を詳細かつ質の高い分析を行うことで、現時点での組織の目的を満たす人材の予備を作成することが可能になります。
ハイライトするのが習慣です 人員予備を形成するための 2 つのモデル。
- 組織および人員配置に予想される変更を予測します。 この場合、一定期間（通常1～3年）の欠員補充の必要性に応じて引当金が設定されます。
- 組織内の役職の主なニーズを判断し、交代の予定があるかどうかに関係なく、すべての管理専門家のための予備を作成します。
モデルを選択するときは、優先タスクだけでなく、財務的および時間的リソースにも依存する必要があります。 最初のオプションを選択すると、プロセスのコストが低くなり、実装時間の点でより効率的になります。また、2 番目のオプションを選択すると、プロセスの信頼性と全体性が高まります。 同時に、2 番目のモデルには、起こり得る変化の予測も含まれます。 この手順人員予備を形成するプロセスの段階の 1 つとして実行できます。
予備人材の選定基準は何ですか？
通常、予備要員の選考は次の基準に従って行われます。
- 年。 適齢期中間管理職に代わる人材予備軍に含まれる従業員の年齢は 25 ～ 35 歳です。 この状況は、従業員が自己実現について考え、長期的なキャリア計画を立てることが最も多いのはこの年齢であるという事実によるものです。 この場合、人材予備隊への参加は、専門的な成長への良い動機となるでしょう。 同時に、上級管理職に代わる人材予備軍を45歳以上の従業員から構成する必要がある。
- 教育。 この基準は、候補者の教育レベルと専門的方向性を反映しています。 中間管理職に代わるには、上級管理職の人材予備軍を形成することが推奨される 職業教育。 上級管理職には、経営、経済、金融の分野で高等教育を受けた専門家が考慮されるべきです。
- 企業での基本的な職位での勤務経験。 ほとんどの企業は、特定の組織である程度の経験を持つ候補者のみを人材予備枠に含めます。 他の企業は、候補者の職歴がどこで得られたかに関係なく、プロフェッショナリズムのみを重視しています。 この基準は組織の企業文化の基本原則を反映しており、組織内で受け入れられている規範に準拠する必要があります。
- 専門的な活動の結果。 「予備役」は貴重な従業員であり、安定した職業上の成果と実績を持っている必要があります。 そうでなければ、彼を予備要員に含めることは、単なる形式的なものとなるため、間違った決定となるだろう。
- 候補者の自己改善への欲求。 この基準は、予備要員の参加者を選択する際に非常に重要です。 候補者に成長意欲がなく、専門的な観点から制限されている場合、たとえその専門家が就くことができるポジションの基本要件を完全に満たしていても、予備候補者に含めることはできません。
上記の基準はリスト全体ではありません。 この企業またはその企業は、人員の確保のおかげで解決する必要があるタスクに基づいて、それを補充したり、削減したりすることができます。 基本的な選択基準が決定され、ポジションのリストが編集されたら、事前にこの手順を決定した上で、人材予備の形成に直接進むことができます。
人員予備の作成: 4 段階
ステージ1。予備の必要性を判断する。
人材予備軍の形成を開始する前に、その必要性の程度を明確に判断する必要があります。 そのためには、組織の発展の見通しを分析し、補充に必要なリソースを割り当てるとともに、従業員を予備軍に含めずにキャリアのはしごを昇進させるプロセスを改善するという問題にも取り組む必要があります。 次に、ポジションが空く速度を判断し、そのポジションの代わりに現在何人の人員が利用できるかを把握する必要があります。 人材予備の必要性が特定されたら、特定のポジションに対する予備の飽和度、これらの配置のレベルと交代率を分析する必要があります。 この場合、一定期間（今後 3 年、5 年、7 年）のあらゆる可能な見通しを考慮する必要があります。 人材プールの性質と規模を特定する際には、会社にとって欠かすことのできない基本的なポジションと、不可抗力の場合にのみ補充されるポジションを考慮に入れることが重要です。
ステージ2。予備リストの作成。
第 2 段階では、次のことを決定する必要があります。 対象者人材予備軍のポジションに就く可能性のある候補者を特定し、特定の役職に応じてこれらの候補者のリストを作成します。 さらに、ポジションごとに、候補者が満たさなければならない基準の詳細なリストを作成する必要があります。 候補者が現在、以前に選択した基準をどの程度満たしているかを判断したら、人材確保に含まれる従業員ごとに個別のトレーニング スケジュールを作成できます。 従業員を選択するときは、個人の特性、専門的能力、キャリアプランに関する情報に注意を払う価値があります。 また、候補者の潜在的な能力と仕事に関する主な動機も考慮する必要があります。
ステージ3。直接参加者との予備計画の調整。
次の段階は、候補者との直接コミュニケーションです。 人員予備を形成する計画は、マネージャー自身と候補者の両方にとって明確であるべきであり、それにより、双方の代表者が見通しとリスクを評価できるようになります。 承認と必要な修正を行った後、予備役の最終リストが編集されます。
ステージ4。候補者の準備。
予備職員の訓練はいくつかの方法で実施されます。
- 上級従業員の監督下でのインターンシップ。
- 予定されていたポジションでのインターンシップですが、別の会社でのインターンシップ。
- 大学で勉強している、コースを受講している。
最終的な方法は目的に基づいて決定されます。 人材予備に含まれる従業員向けのトレーニング プログラムは、ほとんどの場合、次の内容で構成されます。
- 一般的な理論トレーニング。
- 個人の実践。
- 従業員の社会的および心理的適応のための演習。
人員予備への組み込みと除外はどのように行われるのでしょうか?
会社の従業員は、次の方法で人材予備軍に含めることができます。
- 組み入れ候補者からの申請を検討したため。
- 上司の推薦（自薦）により。
- 追加の評価アクションを含む、年次評価手順の結果に基づく指名を通じて。
人材予備隊への登録時には、各申請者は「人事評価について」規則に従って評価結果を取得している必要があり、その評価結果は最近（登録申請書の提出日から 12 か月以内）のものでなければなりません。 この評価が実施されていない場合、または候補者が申請書を提出した時点で期限切れである場合は、従業員を予備に含める前にこの手順を繰り返す必要があります。 このような評価手順の実施は、資格のある候補者がその職位に確実に任命されるようにするために必要です。 個々の特性、個人の弱点と強み。
会社員を人材予備員から外すには、何らかの理由がなければなりません。 これは、公式任務の完了を一度または繰り返し失敗した場合、評価手続きを満足のいくレベルで通過できなかった場合、または候補者のために作成された育成計画を定期的に履行できなかった場合などです。
申請者の個人能力開発計画は、人材研修部門の責任者と合意する必要があり、従業員の専門的能力と人格の開発に焦点を当てた活動が含まれます。
人員予備軍の活動の基本となる 3 つの主な原則
宣伝。人員予備、その編成方法、およびそれに含まれる従業員に関する情報を含む情報は、組織のすべての従業員が利用できる必要があります。 このアプローチによってのみ、人員予備システムが作成され、正常に機能し、スタッフのモチベーションとロイヤルティが向上します。
競争。競争原理は、1 つの指導的地位に対して複数の候補者が存在することを意味します。
活動。人員予備をうまく形成するには、このプロセスに関わるすべての人が可能な限り関心を持ち、積極的かつ積極的に行動する必要があります。 これは特に、予備要員の候補者を指名する責任を負うラインマネージャーに当てはまります。
会社の人材予備軍の訓練と育成
人材予備軍に含めるべき候補者の評価の結果に基づいて、前述のように開発スケジュールを作成する必要があります。 このような文書は人事部門の従業員によって作成され、組織の人事部門の責任者によって承認されます。 さらに、この文書は訓練および人材開発部門の責任者および予備役の直属の上司と合意する必要があります。
計画に規定されている活動には次のようなものがあります。
- 水平方向の回転。
- メンタリングシステム。
- 各種インターンシップ、研修、各種セミナー。
- プロジェクトチームなどの一員として働きます。
以下のタイプのイベントについてさらに詳しく説明する価値があります。
独学。 このプロセスは、策定された開発計画に完全に従って行われ、この目的のために、次のような自己学習ツールが使用されます。
- 専門文献。
- 外部ウェビナー。
- さまざまなビデオ素材。
- 企業の電子ライブラリコレクションからの資料。
セミナーや研修通常、一般的な人材開発スケジュールに従って実施されます。 このような文書は通常、暦年ごとに作成されます。 必要に応じて、社内研修プログラムだけでなく、外部サプライヤーからの研修コースなど、特別な研修を追加することも可能です。
回転水平方向では次のことが可能になります。
- 候補者の職業的視野を広げる。
- 新しい経験、知識、スキルを習得し、候補者、部門、組織全体のスキルを向上させます。
水平方向のローテーションの結果、新しい場所での予備役の滞在期間は、補充されるポジションに適用される要件のマトリックスによって決定されます。
インターンシップ選択した活動分野における実務経験または高度なトレーニングの取得を意味します。 このプロセスの期間は個々の開発計画に反映され、追求する目標によって異なります。
メンタリング制度特別な規則によって規制されるプロセスが含まれます。 この場合、メンターは従業員の個別の能力開発計画に基づいて選出され、人材予備システムのキュレーターによって承認されます。
作戦要員予備軍に含まれる予備役のみが一時的に主幹事の代わりを務めることができる。 同時に、人事委員会が決定した場合には、作戦予備軍だけでなく戦略的内部予備軍の代表者もプロジェクトグループの活動に参加することができる。
ミスのない人材プールの管理: マネージャーの 7 つの間違い
エラー1。誰もが平等です。ほとんどのマネージャーは、すべての従業員が平等に扱われなければならないと信じています。 この態度に関連して、予備軍を形成するという考え自体が間違っており、彼らにとって注目に値しないように思えます。 このようなマネージャーは、会社にとって価値のある専門家が多かれ少なかれ存在することに気づくまで、時間だけでなくお金も無駄にします。 同時に、より価値のある従業員は、経営陣からより多くの注目を集めるべきです。 最も優れた人材を強調することは非常に自然であり、正しいことであると認識した後でのみ、最も効果的な人材予備を形成することが可能になります。
エラー2。状況別。場合によっては、企業のマネージャー間に対応するムードが現れ、金銭的および時間的リソースが蓄積されるため、組織の人員予備が「襲撃」によって形成されることがあります。 このアプローチを考慮すると、効果的な人員確保について話すのは不適切です。 埋蔵量が有益であるためには、その形成プロセスが継続的でなければなりません。
エラー3。脅威として予約してください。一部の中間管理職は、人材プールを形成するというアイデア自体を否定的に捉えており、すべての候補者を自分自身に対する脅威と認識しています。 このような状況を回避するには、引当金の作成責任者は、そのような管理者に、その見通しに関するあらゆる情報を伝える必要があります。
エラー4。ご愛顧により。多くの場合、マネージャーは、自分がマネージャーになったときに一緒に仕事をしやすくなるようにと期待して、お気に入りの中から人材プールを形成します。 しかし、そのような見解や行動は、残りの従業員の意欲を著しく低下させ、場合によっては解雇の理由になることさえあります。 このような事態を避けるためには、予備人員の形成手順を詳細に説明し、それを厳密に遵守する必要があります。
エラー5。選択によるものではありません。ある従業員が、将来いずれかの部門の責任者となる可能性があるとしてマネージャーに興味を持っている場合、原則として、その従業員を人材予備軍に加えたいと考えます。 ただし、従業員全員が経営トップを目指すわけではなく、たとえ必要なレベルの知識や専門性を持っていたとしても、プレッシャーや強制を与えないことが非常に重要です。 まず第一に、従業員自身の希望に頼るべきです。 妥協点を見つけることもできますが、それが失敗した場合は、部下を放っておくほうがよいでしょう。
エラー6。自分の領域で。人材プールの一員である従業員が将来の管理職を目指す研修生である場合、現在の管理者は予備役に対して重要な情報を差し控えようとする可能性があります。 第一に、あなたのノウハウを保護するため、第二に、初心者が自分の仕事の間違いに気付かないようにするためです。 このようなインターンシップが効果的で役に立つとは考えにくいです。 おそらく予備役兵のモチベーションを低下させることになるだろう。 したがって、引当金の形成の責任者がすべてのプロセスを注意深く監視し、従業員とマネージャーの間の仲介者として機能することが非常に重要です。
エラー7。膨張した予備。人員予備の形成は、現在および将来を見据えて特定の専門家の真の必要性を考慮して実行されるべきである。 この場合、「多ければ多いほど良い」というルールに従うべきではありません。 予備役兵が特定の企業内での自分の成長と発展の本当の見通しを見ていない場合、新しい知識を学び習得する意欲がなくなることを理解することが重要です。
人員確保とはどういう意味ですか?
予備人員 (CR) は、外部と内部の 2 つのタイプに分けられます。 通常、これは組織内の任意のポジション、最も多くの場合中間管理職または上級管理職に事前に選ばれた人々のグループです。 スペシャリストは特に慎重に評価され、職務を遂行するために必要な個人的、専門的、ビジネス的資質が特定されます。
外部人材予備軍要件を満たす候補者の履歴書で構成されているため、空席を埋めるためにいつでも招待できます。 データベースの主な欠点は、人々が成長し、成長し、仕事を見つけ、あなたの提案を必要としなくなるため、データベースが古くなってしまうことです。
参照：場合によっては、外部人材の予備役が、プロジェクトに時々参加し、特定のタスクを実行する専門家で構成されることもあります。
内部人材予備軍- キャリア成長の可能性が高く、マネジメントスキルを備えた既に雇用されている従業員。 原則として、これらは自分自身を確立し、信頼性を示すことに成功した長年の専門家です。
内部留保には次のものが含まれます。
- 独自の知識を持ち、リーダーシップを発揮し、水平方向の専門的成長ができる高度に専門的な従業員（主要な専門家の予備）。
- 縦の成長を発揮できる部下（管理職）。
- すぐに業務を開始できる訓練を受けたマネージャー (運用スタッフ)。
- 潜在的なマネージャー (戦略的人材プール)。
内部人材予備軍の形成には少なくとも2年かかるため、組織設立の日から開始する必要があります。 すべての従業員を注意深く観察し、必要に応じて専門家を移動できるようにメモを作成します。
中小企業では人員予備制度が設けられることはほとんどありません。 通常、従業員は評価や試験などの手続きを避けながら、役職を異動したり、親戚、友人、知人を入社させたりします。 場合によっては、会社の閉鎖などの重大な問題につながる可能性があることに注意してください。
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例 会社設立以来« オメガ» オーナーのスタニスラフ氏は人事部長も務めた。 まず第一に、彼はすべての親戚をスタッフに受け入れ、友人や知人を招待しました。 そこでたまたま部外者を受け入れず、そのポジションの候補者を探した。« 彼らの» 。 その結果、指導的な地位には、仕事の複雑さや責任を十分に理解していない人が就くことになりました。 これは、収益性、競争力、および多くのビジネスプロセスに悪影響を及ぼしました。 会社が崩壊に近づいたとき、スタニスラフは状況を分析し、従業員を評価しました。 彼は何人かの労働者を解雇し、代わりに専門家を雇用することに決めた。 スキャンダルが勃発した。 部下のほとんどは退職しましたが、他の志願者がすぐに彼らの代わりに到着しました。 徐々に状況は正常に戻り、会社は赤字から黒字に転じました。 |
リザーブ形成の目標と目的
キルギス共和国の主な任務は改善と安定化である 財務状態組織。 「予備」従業員を配置することで、主要な専門家の不在による不測の事態から会社を守ることができます。 ビジネスプロセスは通常通りに進行し、クライアントは協力に満足しており、ビジネスの収益性は低下しません。
組織の人員予備軍の形成は、経営者が直面する他の目標を達成するためにも必要です。 通常、「予備」データベースを使用して、次のことを試みます。
- 人員の選択と配置における間違いの数を減らす。
- スタッフを適切かつゆっくりと評価する。
- 従業員の必要性を予測する。
- 承認された戦略に従ってビジネスを発展させる方法を知っている有能な専門家を会社に提供する。
- 有能なマネージャーを維持し、やる気を起こさせる。
- 人材の採用と適応にかかるコストを削減する。
- 良い評判を維持する。
目標、目的、望ましい結果、予備役育成の仕組みなど。 予備人員の創設に関する規則に含める。 各段階の順序を記録して、人員予備の形成に関与するマネージャーの作業を軽減し、促進します。
規制の例
組織の人材予備員 (HRR) の形成は、上級管理者の参加のもとに行われます。 公開性と透明性の原則を遵守することをお勧めします。 つまり、キルギス共和国の専門家を選出し始めたことを他の従業員に隠さないでください。 昇進を目指して実力を証明する人もいるかもしれない。
CD を作成するのに十分なリソースがない場合は、 第三者の専門家人材紹介会社は、一部のタスクを自ら引き受けたり、ターンキーベースで作業を完了したりします。 指定されたアルゴリズムに従い、有望な従業員を 1 人も見逃さないようにしてください。
ステージNo.1。 予備の必要性を決定する
最初の段階が最も重要なので、できる限り責任を持って取り組む必要があります。 微妙な違いに注意を払わないと、FCRプロセスはより長くなり、より高価になります。
予約の作成作業を開始する前に、次のことを確認してください。
- 戦略的および戦術的な人事要求。
- キルギス共和国の現状、従業員の準備の度合い。
- 過去数年間における「予備」従業員数の減少率。
- 他の部門で実現できる解放された行政単位の数。
- 専門家が異動できるポジション。
- キルギス共和国との協力、人材配置の責任者。
人員の確保にどれだけの資金を投入できるかを決定し、財務責任者と合意します。 予算が限られている場合、キルギス共和国では外部の専門家を採用せず、既に雇用されている従業員の育成に取り組むのが合理的です。
ステージNo.2。 予備の従業員を選択する
この段階では従業員の採用には多くの時間がかかります。 複雑な作業、補完的な手順で構成されます。 複数のマネージャーが CI に取り組んでいる場合は、責任を明確にし、選択基準を定義します。
一般に、「スペア」のプールを選択する場合は、次のことを行う必要があります。
- 従業員の個人ファイル、履歴書、自伝から情報を知る。
- 予備兵と会話を行う。
- 実際の労働条件に近い状況をシミュレートし、人を観察します。
- 一定期間にわたる仕事の結果を評価する。
- 従業員の資質がそのポジションの要件を満たしているかどうかを分析します。
達成する必要がある主な目標は、各従業員に関する個人情報、職業上の情報、個人情報、職業上の情報を可能な限り大量に収集することです。 ビジネスの資質、スキル。 要件と基準を記載したカードを作成して、見逃さないようにしましょう 重要な詳細キルギス共和国の候補者と協力するとき。
キルギス共和国に参加するための候補者の要件:
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人材プールを選択するときは、潜在的な従業員の動機、目標、価値観を決定します。 不必要な事実や個人的な生活の研究に没頭しないでください。この情報には大きな意味はありませんが、分析には時間がかかります。
ステージNo.3。 人員予備リストを作成する
候補者を評価し、相互に比較した後、「予備」の予備リストを作成します。 2つの部分に分けます。 1 つ目には、運用単位に割り当てられた労働者が含まれます。 現在または近い将来に重要なポジションを埋めるために。 2 番目のグループには、戦略的予備軍を構成する人々が含まれます。 通常、これらはリーダーシップ能力を備えた若い従業員であり、徐々に経験を積んでいきます。
予備役のリストを作成するときは、次の規則に従ってください。
- ポジションの命名法に従って置き換えられるポジションを決定し、 人員配置表階層を考慮に入れる。
- 各スタッフユニットに関する個人情報を示します。
- キルギス共和国への登録時刻を記録する。
- 品質評価の結果を記録し、自己改善と従業員の能力開発のための提案や推奨事項を書き留めます。
数年分の人材を事前に確保しておきます。 リストをレビューのために上級マネージャーに提出します。上級マネージャーには、必要な基準を満たしていないと判断した場合、一部の人々を取り消す権利があります。 リストが古くなると、更新する必要があります。 ドロップアウトを削除し、新しい到着者を追加します。
重要！ 資格のある予備役を登録するときは、その役職に欠員が生じた場合にその役職に推薦するための請願書を準備してください。 承認を得るために文書をディレクターに提出します。
予備職員候補者申請書
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応募者のトレーニングと再トレーニング
明らかに不適切な従業員を排除し、有望なスペシャリストを人材プールに追加した後、そのポジションには一般的に適しているが、追加のトレーニングが必要な人材と協力し始めます。 予算を考慮して、最適なプログラムを選択してください。
通常は次の方法が使用されます。
訓練プログラムは予備役の現在の経験と知識に依存します。 それを選択するときは、従業員が何を開発する必要があるか、プログラムが望ましい結果を達成するのに役立つかどうかを考慮してください。 管理職を埋めるために人員を確保していて、学習休暇を提供する可能性がない場合は、遠隔プログラムに注意してください。 一部のコースのおおよその内容を確認し、この形式のトレーニングの特徴を知ることができます。
よくある質問への回答
1. 人員予備軍を扱う責任者は誰に任命されるべきですか?
通常、組織の人員確保の管理は、サービスの責任者または通常の専門家の責任です。 大規模な組織では、特別な部門が作成されます。 キルギス共和国との協力で成果を上げるには、直属の管理者と予備役をこの問題に関与させてください。
それぞれのポジションに2～3人くらいはいるはずです。 リストを作成し、潜在的な仕事の数を数えます。
3. プログラムの開発と実施についてスタッフにどのように知らせますか?
従業員に CI の作成計画を書面または直接伝えます。 プログラムの目標と目的を説明し、その重要性を従業員と組織全体に伝えます。 このイノベーションに関するスタッフへの情報が不十分であると、否定的な噂や不安が生じる可能性があることに注意してください。
4. 予備人材の候補者を指名するにはどのような方法がありますか?
指名方法には主に、直属の上司による指名、上司による指名、従業員の自己推薦による3つの方法があります。
5. 人員予備軍を扱う場合に考えられる問題は何ですか?
CD を使用する場合、次のエラーが確認されます。
- 人事サービスや研修部門からの圧力を受けて、経営陣からの適切な支援なしに仕事が進められる。
- 財政上の制約により、予備役は多くの分野の訓練を利用することができない。
- 管理職を補充するための予備が正式に作成されます。
- 曖昧な選択基準。
- 予備役兵を評価するための明確な基準はありません。
6. トップスの予備を用意することは可能ですか？
はい、多くの企業が組織のトップの地位に就くために特別に予備兵を訓練しています。 彼らと協力する手順は、専門家に対してより高い要求が課されるという点で異なります。
7. 予備の人員を使って今後の作業をどのように計画しますか?
予備役の準備状況を肯定的に評価した後、次に何をすべきかを決定します。たとえば、次のようになります。
- 目標とする欠員が空いている場合は、合格した予備役の中から後任の候補者を検討します。
- 計画し、組織する 適応策 ;
- 予備役訓練プログラムの終了時に欠員がない場合は、有望な従業員を引き留めるための対策を計画します。
リザーブの作成と開発に関する以前に完了した作業の結果として、CD が作成された目的を実現し、リザーブを開発します。 追加措置貴重な従業員を維持するために。 人員予備管理は単なる形式的な手順ではなく、計画的に時間を費やす必要がある実際の作業であることを忘れないでください。
人員予備モデル
人材予備軍の形成にはいくつかのモデルがあります。 モデルの 1 つは、組織構造に予想される変化を予測します。 リザーブの形成は、一定期間の空席を埋める必要性に応じて発生します。 多くの場合、計画期間は 1 ～ 3 年です。 別のモデルでは、組織内の主要な役職を特定し、その役職に就いている従業員の交代が計画されているかどうかに関係なく、すべての管理職のための予備を作成します。
オプションの選択は、優先タスク、財政的および時間的リソースに基づいて行われます。 最初のオプションはより安価で実装時間の点で速く、2 番目のオプションはより信頼性が高く総合的です。 同時に、2 番目のオプションを選択しても、起こり得る変化を予測することが排除されるわけではありません。この手順は、人員予備を作成するプロセスの段階として含めることができます。
人員予備軍の類型
人員予備にはいくつかの類型 (活動の種類、ポジションの補充の速度、準備のレベルなど) があり、人事業務の目標に応じて、どちらか一方の類型を使用できます。
アクティビティの種類別
- 開発予備金- 新しい方向（生産の多様化、新しい製品や技術の開発など）に取り組む準備をしている専門家とマネージャーのグループ。 彼らは、専門職または管理職の 2 つのキャリアパスのうち 1 つを選択できます。
- 機能している予備- 将来的に組織が効果的に機能することを保証しなければならない専門家とマネージャーのグループ。 これらの従業員は、リーダーとしてのキャリアに重点を置いています。
- グループA- 現時点で上位の役職に指名される可能性のある候補者。
- グループB- 今後 1 ～ 3 年以内に指名が予定されている候補者。
人材予備軍の形成原則と財源
人員予備軍の形成は次の原則に基づいています。
- 予備金の関連性- ポジションを埋める必要性が現実のものでなければなりません。
- 候補者の役職および予備役の種類の遵守- 特定のポジションで働く際の候補者の資格要件。
- 候補者の見通し- 専門的な成長、教育要件、年齢制限、その職での勤続年数と一般的なキャリアダイナミクス、健康状態に焦点を当てます。
特定ポジションの補欠候補者を選出する際には、次のことを考慮する必要があります。 一般的な要件だけでなく、特定の部門の責任者が満たさなければならない専門的要件や、部門内の状況と組織文化の種類の分析に基づいた候補者の性格に関する特定の要件も含まれます。
管理職向けの人員確保のソースは次のとおりです。
- 装置、株式会社および企業の子会社の上級従業員。
- チーフおよび主要な専門家。
- 適切な教育を受け、生産活動で実績を積んだ専門家。
- インターンシップを無事に終えた若い専門家たち。
人員予備の最初のレベルはすべて企業の専門家であり、次のレベルはさまざまなランクの副マネージャーです。 主要な予備役はさまざまな階級のマネージャーで構成されています。
人材予備軍を活用するためのプログラム
原則として、人材予備軍を活用するためのプログラムには次の段階が含まれます。
- 人員予備の必要性の分析。
- 予備役の要件の決定。
- 予備要員候補者の特定と評価。
- 人員予備軍の構成の承認。
- 予備役の訓練;
- 予備役の任命。
ロシアの実務では、人員予備軍を扱うための主なアプローチが 2 つあります。
- 後継者計画。 このアプローチは、予備役が訓練されるポジションが事前に決定されていることを意味します。
- 潜在能力の高い従業員のグループと協力する (HiPo)。 このアプローチの支持者は、才能ある従業員から始め、特定のポジションに縛られずに従業員を別個の「人材プール」に分けることを提案しています。
人員予備軍を活用する主な目標は次のとおりです。
- 社内ソースから人材を会社に提供する（訓練を受け、成功し、会社に関する情報に精通した、忠実な従業員が指導的な地位をすぐに占めます）。
- 従業員のモチベーション（有能で有能なマネージャーや専門家は、専門能力の開発とキャリアの成長の見通しを明確に理解しています）。
人材予備軍を活用するためのプログラムは、社内の人事評価および研修システムと密接に関連しているため、これらのシステムと一貫性を持たせる必要があります。
ウィキメディア財団。 2010年。
他の辞書で「人材予備力」が何であるかを見てください。
予備人員- (予備人員) - 特定のランクの役職の要件を満たすリーダーシップ活動ができる可能性のある従業員のグループ。選ばれ、体系的な対象資格に合格しています。 ... 経済数学辞典
従業員のグループ: リーダーシップ活動ができる可能性があります。 特定のランクの地位の要件を満たす。 選考を受け、体系的に対象を絞った資格研修を受講します。 辞書事業…… ビジネス用語辞典
人員予備軍- 特定のランクのポジションの要件を満たすリーダーシップ活動を潜在的に行うことができる従業員のグループ。選抜され、体系的な対象を絞った資格トレーニングを受けています。 作成の経緯…… 技術翻訳者向けガイド
予備人員- 2. 人材予備隊は、役職に就くために必要な専門的、ビジネス的、個人的および道徳的倫理的資質を備えた有望な国民で特別に形成されたグループです... 出典: 命令... ... 公式用語
連邦財産管理庁の人員予備軍- 1.2。 連邦公務員の人員予備リスト 中央局定められた資格要件を満たすRosimushchestvo（以下、公務員）およびロシア連邦国民（以下、国民）…… 公式用語
ロシア連邦中央選挙管理委員会事務局の予備職員- 2. 予備人員は、ロシア中央選挙管理委員会の連邦公務員（以下、公務員）と、中央選挙委員会委員長の命令により設置された競争委員会によって認められたロシア連邦国民で構成される。ロシアの…… 公式用語
組織の経営人材を育成する社長プログラム 国民経済 RF (大統領プログラム) は、1997 年からロシアで実施されている、ビジネスの管理人材の急な訓練のための国家資金提供プログラムです。
人民党傘下の公共団体「青年部「ザス・オタン」」 民主党「ヌル・オタン」…ウィキペディア
この記事は削除が提案されています。 理由の説明とそれに対応する議論は、Wikipedia のページで見つけることができます: 削除予定 / 2012 年 8 月 21 日。議論のプロセスが完了していない間、記事の改善を試みることはできますが、そうすべきです。ウィキペディア
この記事は Wiki 化する必要があります。 記事の体裁ルールに従って整形してください。 ロシア連邦の国民経済組織の管理人材を訓練するための大統領プログラム（大統領プログラム）国家のプログラム……ウィキペディア
本
- 人事ハンドブック No.10 2014 欠席。 「人事管理ハンドブック」 - ロシアの人事実務の月刊誌、リーダー ロシア市場人事管理に関する出版物。 この出版物の読者は経営者や専門家です。 電子書籍
労働市場の動向は組織にマイナスの変化をもたらします。 管理職への応募者は、満足のいくパフォーマンス結果を示さないことがよくあります。 プロのマネージャーを選択する主な方法は、競合企業から成功したスペシャリストを引き抜くことです。 この方法は、上部または狭いプロファイルの位置を検索するために使用されます。
しかし、組織内で社員と連携する仕組みを作っておかないと、一般社員の選考に困難が生じる可能性があります。 それは企業の強力な人材、つまり人材予備軍について。
なぜこれが必要なのでしょうか?
仕事を披露する従業員のグループ 肯定的な結果そして潜在的な人材は、その後の指導的地位への昇進のために予備役として選ばれます。 必要に応じて、選ばれた専門家がそれぞれの分野および関連分野で有意義に働くことができます。
予備を作成すると、すでに訓練を受けた人材が配置されるため、新人の探索とその後の適応にかかるコストが削減されます。 非物質的な動機そして組織への忠誠心が高まります。 人員予備軍の形成について言えば、 管理職として選ばれた従業員を訓練することを目的とした活動を実施する.
はじめに、基準
作成用 有能なシステム次の 3 つの原則を遵守します。
- 交換の必要がある。
- 応募者がその職に適している。
- 候補者は専門的に成長したいという願望を持っています。
予備金を作成する作業の始まりは、社内の指導的な地位を特定することです。 部門長、部門長、最高経営責任者は、組織の成果に影響を与えます。 予備隊には、専門性の高い専門家が配置されており、専門家がいないと作業プロセスが停止してしまいます。 企業の仕事の規模と詳細によって、予備役の主要なポジションの数が決まります。
予備役職員の個人的な資質:
- 必要に応じて、別の都市にある組織の支部に異動する意欲。
- ストレスに対する耐性とストレスに対する免疫。
- 申請者のリーダー像の遵守。
- 現在の活動の示唆的な結果。
- 指導的地位の候補者の内面の雰囲気。 経験豊富な採用担当者がこの品質を判断できます。
作成時に実行する手順は次のとおりです。
- 5年以内に何人の専門家が必要になるかを決定する。
- 利用可能な予備兵の数を参照してください。
- 結果に基づいてレイオフの割合を予測します。
- 他の分野で働くことができるマネージャーを特定する。
- 保護区の専門家は、最終的には専門的にも心理的にも成長したいと思える立場に就かなければならないことを忘れないでください。 そうしないと、従業員は燃え尽きてしまい、やる気を失ってしまいます。
考えられる間違い:
- 知識の評価なしに予備役に専門家を正式に選出すること。 その結果、優秀な従業員が不足し、管理能力のない従業員が存在することになります。
- 応募者のモチベーションシステムが考えられていない。
- 予備役に入れなかった従業員に対する人事部門からのフィードバックの欠如。 このため、会社への忠誠心が低下します。
- 承認された計画は実行されていません。 トレーニング計画を完了した選ばれた従業員が昇進します。 欠席あり 人事異動組織への信頼が失われ、それが仕事の結果に反映されます。
- 形成された人材予備はめったに更新されないため、事業開発と高い離職率の観点からこのシステムは無意味になります。
形成の段階
システム構築には4つの段階があります。 組織の財務状況や特定のタスクに応じて、ステージが追加または削減されます。
- 第 1 段階では、人事選考スタッフが承認された期間における補充のニーズを分析します。 計画期間は2年から5年程度です。
- 第 2 段階では、選択システムが開発されます。 コンテストが開催され、予備兵が選ばれます。
- 第 3 段階では、選ばれた従業員が専門的および個人的な分野のスキルを開発するプログラムに参加します。 予備兵は MBA プログラム、セミナー、トレーニングで訓練を受け、講師を招いてのテーマ別会議が現地で開催されます。
- 第 4 段階では、訓練を受けた従業員が実際に自分自身をテストする機会があります。 理想的な状況では、経験豊富な候補者は、管理職の椅子に自由に座り、割り当てられたタスクを解決し、部下とのコミュニケーションに困難を経験しないはずです。
詳細なタスク:
- 最初の段階で開発されるのは、 リザーブ形成方針。 この文書には原則と行動の順序が規定されています 責任者、報告フォーム。 それは、予備軍での仕事の組織化に関連する問題、つまり、企業の従業員がどのように補充され、予備軍に採用されるかに関連する問題を扱います。 働くには、労働者が予約されるポジションのリストを承認する必要があります。 人事部の社員が準備する 規則そして組織の長に同意した。
- 第 2 段階では、 競争的選抜制度。 内部および外部の候補者が予備のニッチを埋めることができるでしょう。 このための主な条件は、必要な専門分野での経験です。 ダイヤル後 最大数志願者はコンテストの第 2 段階に入り、そこで予備兵は個人的に評価されます。 登録の決定は、達成された仕事の成果と、職業的および個人的な資質の評価の両方に基づいて行われます。
- 第 3 段階では、作成されます。 選抜社員研修制度。 専門家の育成には多額の費用がかかるため、研修内容は将来の事業への影響も考慮して検討されます。 追加教育に加え、従業員のマネジメントスキルの向上を目的としたプログラムも提供しています。 予備役に対する金銭的インセンティブは、試験で優秀な成績を収めた場合や MBA の支払いに対するボーナスとなります。 経験、教育、心理的特性、選択した方向で高みを達成したいという願望を考慮して、応募者ごとに個別の開発計画が作成されます。 フィードバック予備役の従業員から人事部門への情報は、開発プログラムの欠陥について知らせるでしょう。 予備兵の経験を共有することは、学習プロセスの印象を高め、組織の他の従業員の興味を引くでしょう。
- 第4段階では 訓練を受けた専門家が予約されたポジションの従業員を置き換える得た経験を活かして。 従業員は、学んだスキルを実際に実践したときに役に立っていると感じます。 彼が新しい情報を抱えたまま 5 年間予備役として留まる状況では、会社は不注意により貴重な人材を失う危険があります。 労働市場や競合他社の中に、有望なスペシャリストの居場所があります。
これらのタスクについて詳しくは、次のビデオをご覧ください。
手順中に解決される主なタスク
組織の戦略方針は主に利益の増加を目的としています。 一つの企業精神を持ったプロフェッショナルチームが、与えられた業務を遂行します。 人材が豊富であれば、目標を達成するまでの時間は短くなります。
管理者が保有する蓄積情報が消失するリスクが軽減されます。 予備役は、最初は経験豊富な指導者の監督の下で任務を遂行し、次に独立して任務を遂行しながら、徐々に管理の複雑さを学びます。
人材予備軍の一員となることで、従業員のモチベーションが高まります。 彼は前進する道を見出す 専門的に水平にも垂直にも。 予備制度がよく考えられていれば、従業員はさらに昇進する意欲が高まります。 会社の所在地 有能な組織システムは移動プロセスを計画および管理します。
離職率が低く、仕事に熱心に取り組み、従業員が専門的に自己啓発しているため、この組織は財務的に安定しています。 経験豊富なマネージャーが会社を離れると、売上が減少し、組織のイメージが悪化するなど、ビジネスに悪影響が及ぶ状況はほとんど発生しません。
