家ハウスプロジェクト組織管理体制。組織運営体制の本質と特徴

ハウスプロジェクト

組織管理体制。組織運営体制の本質と特徴

形成するための別のアプローチを考えてみましょう組織構造一般に、戦略実装の有効性に関する利点と欠点。構造には、地理に基づく機能別管理構造（地域構造）、分散型事業単位、戦略的事業グループ、マトリックス構造の5種類があります。

機能構造には、組織内の個別の部門の割り当てが含まれており、それぞれの部門には明確な権限があります。特定のタスクそして責任。各部門の活動の特徴と特徴は、組織の活動の特定の分野に対応しています。従来の活動分野はマーケティング管理です。研究開発、生産、財務、人事など。組織や部門全体の規模が大きい場合には、機能部門がさらに細分化されます。この場合の機能的アプローチの本質は、専門化の利点を最大限に活用することです。機能構成例を図7に示します。 7.3.

この構造は、1 種類のアクティビティを行う企業で最もよく使用されます。

しかし、戦略と構造には明確な相関関係があります。特定の活動分野における主題のスキルや経験を開発するのに非常に便利です。機能指向の構造は、戦略的に重要な活動領域が機能の分散に直接関連しており、各部門の活動を調整する必要性が重要でない限り、組織にとって許容されます。戦略的な利点:

上級管理職は戦略的問題に集中し、戦略的結果を監視できます。

組織は専門化により高い業務効率を実現します。

重複を削減し、機能部門間の連携を強化することで高品質な管理を実現

戦略的な弱点:

部門を越えた調整の難しさ。

部門の関心は、組織全体の目標よりも、各部門の目標と目的の実現に大きくあり、機能間の対立につながる可能性があります。

組織の活動に対する責任は上級管理職にあります。

マネージャーは専門家として形成され、1つの機能部門で経験を積むため、問題解決への体系的なアプローチのスキルを開発することができず、したがって、組織レベルで戦略的な経営問題を解決できるマネージャーの組織内でのトレーニングが制限されます。

地理に基づく管理構造 (地域構造) は、異なる地理的エリアまたは領土で活動する組織で最もよく使用され (図 74)、特定の地域の特性 (現地の法律、慣習、消費者のニーズなど) に適応する必要があります。。

テリトリー構造は、以下の企業にとって特に効果的です。さまざまな地域さまざまな戦略を実行します。この構造では、経営権限が 1 人のマネージャー (チーフマネージャー) に委譲され、そのマネージャーが製品/サービスの生産と販売、およびその構造の収益性に責任を負います。

地域的な管理構造の例には、活動が地理的に広範囲に及ぶ大企業の営業部門が含まれます。非営利組織の中では、州税局、警察、警察などと呼ばれる領域構造が使用されています。郵便サービスそしてで。

戦略的な利点:

これにより、企業の戦略を各地域の特定の状況に適応させる機会が生まれます。

利益を生み出す責任は下位の管理レベルに移管されます。

地域部門内の良好な調整による高い管理の質。

地域部門で働くマネージャーは適切なトレーニングを受け、上級マネージャーに成長することができます

戦略的な弱点:

作業の重複が発生する可能性があり、組織のコスト増加につながります。

通常、地域部門の責任者は戦略形成においてより大きな自由度を持っているため、異なる地域で単一の企業イメージを維持することが困難

分散型ビジネスユニット (直線的な管理構造)。単一プロファイルの企業では、機能別部門と地域部門が良好なパフォーマンスを示していることが上記で示されました。しかし、主要な構造ブロックが別々の種類の活動である複数の業界の企業では状況は劇的に変わります。この場合、権限は各生産ビジネスユニットの主要マネージャーに移譲され、すべての運営上の問題と活動の最終結果について、そのユニットの戦略の開発と実施に責任を負います。実際、別の事業部門が独立したプロフィットセンターとして機能します (図 75. 7.5)。

しかし、独立した事業単位は良い面とともに、組織に特定の困難を引き起こす可能性があります。異なる事業単位が同じ作業を実行する場合がありますが、通常、そのような作業を会社レベルで調整するメカニズムがありません。したがって、会社の経営陣は、異なる事業部門による同様の作業の実行を調整するために追加の措置を講じる必要があります。共通部門の創設などがその一環です。研究開発、法人向け特別販売サービス、ディーラーネットワーク、アプリケーション処理サービス、企業の各企業からの製品の発送サービス。最も効果的な対策は、同様の製品のメーカーを独立した事業単位に分離することであると考えられています。

戦略的な利点:

形成された合理的なスキーム地方分権と権限の委任。

各ビジネスユニットにはより大きな自由度があり、独自のバリューチェーンや主要な活動を構築し、機能部門に必要な要件を形成することができます。

ゼネラル（執行）取締役には、会社の戦略により多くの時間を費やす機会が与えられ、利益創出の責任は事業部門の主要マネージャーに移管されます。

戦略的な弱点:

企業レベルと事業部門レベルで管理作業が重複しており、コストの増加につながります。

企業レベルと事業単位レベルで解決される管理業務の種類の区別に関連して問題が発生します。

企業リソースを配分する際に、個々のビジネスユニット間で競合が発生する可能性があります。

企業経営の事業部門の主要マネージャーへの依存度が高まっている

戦略的ビジネスグループ構造は、通常、ビジネスユニットの数が特に多く、上級管理者による制御が困難な、幅広く多様な企業で使用されます (図 76)。したがって、このような場合、経営陣は通常、関連する事業部門をまとめて事業グループを形成し、その事業グループを副社長が率い、その業務を上級管理職に報告するという道をたどります。本質的に、上級管理職とビジネスグループのゼネラルマネージャーの間には、別のレベルの管理が存在します。

この構造はゼネラルエレクトリック社によって初めて使用され、190 の事業単位が 43 の戦略的ビジネスグループに統合されました。統合は、別個のビジネスグループに含まれるすべてのビジネスユニットの特徴である同一のタグ要素を識別することに基づいて行われます。このような要素には、類似のバリューチェーン、特定のタイプの競争上の優位性（低コストまたは差別化）の存在、共通の重要な成功要因、類似の生産技術、同じ一連の競合他社などが含まれます。

戦略的な利点:

幅広く多様化する企業にとって最も効果的な構造。

別個の戦略的ビジネスグループ内の部門間の戦略的調整の利点を最大化します。

権限の明確な配分により、トップレベルのマネージャーは組織の発展の戦略的見通しにより多くの注意を払うようになります。

戦略的な弱点:

単に管理業務の解決策を改善するだけでなく、すべての事業部門の戦略的調整を考慮した上で合併が行われる場合、戦略的事業グループの創設は真の戦略的意味を持ちます。

公的権限の明確な配分と、手続きや規則の整備が必要である。

戦略的ビジネスグループの活動の特定の局所化は、効果的なソリューション戦略を選択する際の制限として機能する可能性があります。

マトリックス構造。 XX の 60 年代以来、多くの西洋企業 * は、いわゆる適応型 (有機的) 組織構造を開発し、導入し始めました。これらの構造の主な目的は、外部環境の急速な変化や科学集約型の新しいテクノロジーに会社をより適切に適応させることです。有機構造には、プロジェクト組織とマトリックス組織という 2 つの主なタイプがあります。マトリックス構造の特徴について見ていきましょう。

機能構造の大幅な広がりにより、ダイナミックな発展途上国で事業を展開する大企業および中堅企業にとって多くの問題が発生しています。特定の問題 (プロジェクト) を解決するために一時的に作成されたプロジェクト構造の使用は、新しい問題を解決するのに効果的でした。しかし、企業内で同時に開発されるプロジェクトの数が通常数十である状況では、多くの企業 (主にゼネラル・エレクトリック) が、プロジェクト構造を機能構造に重ね合わせることで、機能構造とプロジェクト構造の両方の利点を活用しようとしました。特定の組織に永続的に適用されます。このような構造の図（図77）は格子に似ており、これはこの名前に反映されています新しい構造- マトリックス構造。

この構造の主な特徴は次のとおりです。

個別のプロジェクトに取り組んでいる各プロジェクトチームのメンバーは、プロジェクトマネージャーと常駐する機能部門の責任者の両方に同時に報告します。

プロジェクトマネージャーは、開発中のプロジェクトのすべての詳細を監督し、純粋にスタッフ権限を実行できるプロジェクト権限を持っている必要があります。それはすべて、経営トップが彼にどのような権利を委任するかによって決まります

全ての素材と財源通常、プロジェクトマネージャーの完全な自由裁量に委ねられます。

プロジェクトの作業スケジュールの作成とその実施の監視は、完全にプロジェクトマネージャーの責任です。

機能部門の責任者の一部の職務は、プロジェクトマネージャーに移管される場合があります。

機能部門の責任者は、作業の進行状況を管理し、特定の作業をどこでどのように実行するか、およびその実施の具体的な責任者を決定します。

マトリックス構造の使用は、新しいタイプの組織風土の創造につながり、戦略的優先事項と現在の優先事項の調整、および企業内の権限とさまざまな種類のリソースの比較的明確な配分を可能にします。

戦略的な利点:

会社の戦略的発展の各方向は、上級管理職から十分な注意を受けています。

プロジェクトの目標と需要に対するより良い方向性。

より効率的な日常管理、コストの削減とリソース効率の向上。

もっと柔軟な使用組織の専門家、特別な知識と能力。

個々のプロジェクトタスクの制御が向上しました。

応用の可能性効果的な方法企画・運営

戦略的な弱点:

構造の管理が難しい」 。マトリックス構造- これはあまりにも複雑で難しく、時には理解できない組織形態なので、常に言及することはできません。」

プロジェクト管理タスクと機能部門の他のタスク間の力の「相関関係」を継続的に監視する必要性。

垂直方向と水平方向の権限が重複しており、指揮統一の原則が損なわれています。

プロジェクトの問題を解決するための機能部門のタスクと機能の実行に対する明確な責任を確立することの難しさ。

違反の可能性確立されたルールプロジェクトの実施に関与する従業員が部門から長期間分離されることにより、機能部門に適用される標準。

機能部門の責任者とプロジェクトマネージャーの間で対立が生じる

これらの欠点や困難にもかかわらず、マトリックス構造はさまざまな業界に属する多くの組織で使用されています。その主な理由は、マトリックス構造により、組織が機能構造と部門構造の両方に固有の利点を活用できるため、特に、より高い目標を達成できるためです。生産指標創造的なアプローチが必要な複雑なタイプの製品に取り組む場合。

リストされた組織構造は、実装された戦略と構造の間の完全な対応を提供するものではありません。したがって、選択した戦略の実装を効果的にサポートするために、一部の組織は 2 つ以上のタイプの組織構造を同時に使用します。他の組織は、既存の管理構造に加えて、プロジェクトチーム、部門横断的なチーム、ベンチャーチーム、独立したワーキンググループ、プロセスチーム、および個別のコミュニケーションマネージャーの形で、会社の戦略を効果的に実行するために必要な特別な調整メカニズムを作成します。 . 消費者とのつながり。

導入

市場経済における企業の経営は単純な問題ではなく、それは経営と呼ばれる科学全体です。

従業員と企業の構造部門、経営陣および管理対象グループの間につながりが確立され、情報、技術、労働、財務、および管理上の性質を持ちます。それらは組織の完全性、要素の一定の統一を形成します。これらの通信をどのように規制するか、その要件は何ですか。一方で、システムを安定して動作させるには、接続が安定して安定している必要があります。一方で、生産に新たな参加者、つまり新たな生産要素を組み込むには、機能的な柔軟性と接続の機動性が必要です。管理システムの要素とリンクの全体、およびそれらの間に確立された永続的な接続が管理構造を形成します。企業の生産構造は、機能的サービスの構成とその従業員の数に直接影響を与えるため、家畜専門家のポストの数は、従来の家畜頭の空き状況と生産地域の特性に応じて設定されます。

企業の組織構造は、自然条件や気候条件、農場の規模、専門化と集中のレベル、生産の技術設備などのさまざまな要因の影響を受けます。

組織管理構造の一般的な特徴

組織構造とは、まず労働プロセスを個々の作業タスクに分割し、次に問題を解決するための行動の調整を行うための一連の方法です。

管理の組織構造は、一連の管理団体として定義でき、それらの間には、確実な実施を保証する関係システムが存在します。必要な機能企業（組織）の目標を達成するための経営。

組織管理構造の形成のための初期データと必須条件は次のとおりです。

組織の目標と目的。

組織の生産および管理機能。

内部環境要因（内部変数）。

環境要因。

基本的に、組織構造は組織内の責任と権限の配分を決定します。

企業の組織構造の主な要素は、部門 (部門)、管理レベル、およびそれらの間のつながりです。すべての要素は相互に接続されています。この場合、水平接続と垂直接続は区別されます。部門や部門が機能領域（機能領域）を表すと考えると、組織の構造は機能領域と管理レベルの集合、およびそれらの間のつながりとして定義できます。部門 (リンク) は、組織的に独立した独立した管理団体です。その形成の主な原則は、部門が特定の（1 つ以上の）機能を実行することです。

部門間の関係は水平的です。

水平方向のつながりは調整の性質上、通常は 1 レベルです。

縦のつながりは従属関係のつながりであり、管理が階層的である場合にその必要性が生じます。

管理レベルは、管理階層の特定のレベルを占める部門のグループです。

管理のステップ (レベル) 間のつながりは垂直的なつながりであり、逐次従属の顕著な性質を持っています。

進行中経済活動企業の組織構造は、人的資源と物的資源を組み合わせたものです。この場合、構造は次のようになります。一般財産：組織は目標を達成するために形成され、それが常に組織の構造を決定します。

このため、各管理構造は個別的であり、組織内の人々の行動や効率に大きな影響を与える独自の特性を持っています。目標が変化したり、企業機能に混乱の兆候が現れたりした場合、最初に再編されるのは経営陣の組織構造です。

組織構造には、次の概念が含まれます：業務の分割（機能特性と管理レベルに応じた）、責任と権限の関係、権限の委任、管理の集中化と分散化、責任と制御、制御可能性の基準、およびその組織を決定するその他の概念コンテンツ。一般に、組織構造の内容は、組織構造が果たす目標と、特定の組織で保証するためにどのような管理プロセスが設計されているかによって決まります。

同時に、あらゆるタイプの組織構造には、組織に関連する他の要素（カテゴリ、概念）との関連で、その目的と独特の特性（特徴）を決定する共通の特徴があります。効果的な管理企業。一般的な特性組織構造は次のように定式化できます。 1. 組織構造は、目標の達成に関連する企業の経済活動の実施におけるすべての管理機能の調整を保証します。

2. 組織の構造は、権限を定義（委任）し、すべてのランクのマネージャーの責任を確立することによって、すべての管理レベルでの権利と責任を決定します。

3. 特定の組織で採用されている構造が、従業員の行動 (管理スタイル、組織文化、従業員のパフォーマンス) を決定します。

4. 組織構造は企業の効率性、企業の生存と繁栄を決定し、成功と定義されます。

与えられた特性は、目標によって決定される企業の期待される結果の達成に影響を与える組織構造の目的と能力を反映しています。さらに、特定の組織で発生するさまざまな状況要因（外部および内部）を考慮して、特定のタイプの構造を合理的に使用するための条件を決定する構造の内部特性があります。

人道大学

学部: ビジネスとマネジメント

コースIV 通信教育（6年間）

専門：金融・信用

テーマ：組織管理構造の本質と特徴。

件名: 経営

学生: バタロフ・エフゲニー・フェドロヴィチ

ミツェク E.B. 教師、経済学博士

エカテリンブルク 2013

導入

.組織構造の一般的な特徴

.組織管理体制の種類と分類

.機械的（官僚的）構造

1 直線的な組織構造

2 機能的な組織構造

3 ラインスタッフの組織体制

4 限定機能主義の構造

5 線形関数型の管理構造

6部門管理体制

.有機的（適応的）な管理構造

1 プロジェクトの組織構造

2 マトリックス組織構造

3 旅団（部門横断的）管理体制

文学

導入

市場経済における企業の経営は単純な問題ではなく、それは経営と呼ばれる科学全体です。

企業の組織構造は、自然条件や気候条件、農場の規模、専門化と集中のレベル、生産の技術設備などのさまざまな要因の影響を受けます。

1. 組織管理構造の一般的な特徴

組織構造とは、まず労働プロセスを個々の作業タスクに分割し、次に問題を解決するための行動の調整を達成するための一連の方法です。

管理の組織構造は、一連の管理組織として定義でき、それらの間には、企業（組織）の目標を達成するために必要な管理機能の実装を保証する関係システムが存在します。

組織管理構造の形成のための初期データと必須条件は次のとおりです。

組織の目標と目的。

組織の生産および管理機能。

内部環境要因（内部変数）。

環境要因。

基本的に、組織構造は組織内の責任と権限の配分を決定します。

部門間の関係は水平的です。

水平方向のつながりは調整の性質上、通常は 1 レベルです。

縦のつながりは従属関係のつながりであり、管理が階層的である場合にその必要性が生じます。

管理レベルは、管理階層の特定のレベルを占める部門のグループです。

管理のステップ (レベル) 間のつながりは垂直的なつながりであり、逐次従属の顕著な性質を持っています。

経済活動の過程において、企業の組織構造は人的資源と物的資源を組み合わせます。同時に、構造には共通の特性があります。つまり、構造は目標を達成するために形成され、それが常に組織の構造を決定します。

同時に、あらゆる種類の組織構造には、効果的な企業管理の組織に関連する他の要素（カテゴリ、概念）との関係で、その目的と独特の特性（兆候）を決定する共通の特徴があります。組織構造の一般的な特徴は次のように定式化できます。 1. 組織構造は、目標の達成に関連する企業の経済活動の実施におけるすべての管理機能の調整を保証します。

組織の構造は、権限を定義（委任）し、すべてのランクのマネージャーの責任を確立することによって、すべての管理レベルでの権利と責任を決定します。

特定の組織で採用されている構造は、従業員の行動 (管理スタイル、組織文化、従業員のパフォーマンス) を決定します。

組織構造は、企業の効率性、企業の生存と繁栄、つまり成功を決定します。

2. 組織運営体制の種類と分類

組織構造にはさまざまな種類や形態があります。類型学は 6 つの主要な要素の特定に基づいています。構造要素組織:

ü - 組織の運営の中核 - 最終消費者のための価値を生み出すための主要プロセスを実行します。

ü - 戦略的トップ - 組織の使命、戦略的目標、戦略の形成を実行する組織のリーダー。

ü - ミドルライン - 経営陣と運営コアの間の中間リンク。

ü - テクノストラクチャー - 情報の流れを整理してサポートし、部門間の相互作用を正式に組織し、部門の活動を管理するアナリストと専門家を集めます。

ü - サポートスタッフ - 組織の他の要素の機能を保証するサービス。

ü - イデオロギー - 伝統に関連した組織の雰囲気。

これに基づいて、6 種類の上部構造が区別されます。

.シンプルな構造 - 主要部分が戦略的頂点であり、組織は集中化を目指しています

.機械官僚制 - 経営陣の頂点に立つのは、標準化への強い欲求を持つテクノストラクチャーです。

.専門的な官僚制度 - 権力は運営の中核に属し、最も価値のある資質はプロ意識です

.事業部制 - 中間管理職の役割を高めることで、ミドルラインが主な役割を担う

.アドホクラシー - 主な部分は外部組織との協力を求めるサポートスタッフです

.宣教形態 - 価値観とイデオロギーが組織運営の最前線に置かれます。

組織構造の最も一般的な類型の基準は、責任の分布 (責任をグループ化する方法) です。組織構造を機械的構造と有機的構造に分割する。この分割は、組織構造の内部コンポーネント間の関係に基づいており、それが組織構造の本質を決定します。組織構造の主な内部構成要素 (特性) は、企業および法人管理の複雑さ、形式化、および集中化 (分散化) の程度です。

機械構造:

ユーリニア;

機能的な

ü ラインスタッフ。

ü 限定的な機能主義。

部門別

有機構造:

ü 単純化されたマトリックス。

ü バランスの取れたマトリックス。

ü 強化されたマトリックス。

プロセス;

機械構造は、制御の厳格な階層 (ピラミッド) です。対照的に、有機的構造は、柔軟で適応的な管理形態です。管理レベル、ルール、指示の数が少なく、下位レベルの意思決定における独立性が高いことが特徴です。

3. 機械的（官僚的）)構造物

現代の多くの企業の経営構造は、20 世紀初頭に策定された経営原則に従って構築されています。これらの原則の最も完全な定式化は、ドイツの社会学者マックスウェーバー (合理的官僚制の概念) によって与えられました。

ü 管理レベルの階層の原則。下位の各レベルは上位のレベルによって制御され、それに従属します。

ü その結果として得られる、管理職の従業員の権限と責任と階層内の位置との対応関係の原則。

ü 別々の機能への分業と、実行される機能に応じた労働者の専門化の原則。

ü 活動の形式化と標準化の原則、従業員の職務遂行の均一性とさまざまなタスクの調整を確保する。

ü その結果として生じる従業員の職務遂行における非人間性の原則。

ü 資格選択の原則に従って、採用および解雇は資格要件に厳密に従って行われます。

このメカニズムの構造は、管理ピラミッドとも呼ばれる厳格な管理階層を反映しています。長い間このモデルは、これまで、そしてこれからも経営において支配的です。多かれ少なかれ程度は低いがそれは、さまざまな直列型およびラインスタッフ型の組織構造を組み合わせたものです。組織 (企業、法人) の機械的構造の主なタイプは、機能構造、部門構造、およびそれらの組み合わせ (複合企業) です。これらの構造は、世界社会の産業発展の時代を表しています。文献では、そのような構造には別名「官僚構造」があります。合理的官僚制の概念はマックス・ウェーバーによって定式化されました。ウェーバーの理論には特定の組織に関する記述は含まれていませんでした。彼は官僚制度を、組織が目指すべき理想を表す、ある規範的なモデルとして定義しました。

官僚的な組織構造は、高度な分業、発達した管理階層、指揮系統、多数の人事行動規則の存在、および業務および専門的資質に基づいた人材の選択によって特徴付けられます。

.1 直線的な組織構造

線形構造の基礎は、組織の機能サブシステム（マーケティング、生産、研究開発、財務、人事など）に応じた管理プロセスの構築と専門化のいわゆる「鉱山」原則です。サブシステムごとにサービスの階層 (「鉱山」) が形成され、組織全体に上から下まで浸透します (図 1 を参照)。各サービスの作業の結果は、その目標と目的の達成を特徴付ける指標によって評価されます。それに応じて従業員のモチベーションと励ましのシステムが構築されています。同時に、最終的な結果 (組織全体の効率と品質) は、いわば二の次になります。これは、すべてのサービスが程度の差はあれ、それを達成するために機能すると考えられているためです。

図1。リニアな管理構造

線形構造の利点:

· 機能と部門間の相互接続の明確なシステム。

· 明確な指揮統一システム - 1 人のリーダーが、共通の目標を持つ一連のプロセス全体の管理を自分の手に集中します。

· 明確な責任。

· 上司からの直接の指示に対する執行部の迅速な対応。

線形構造の欠点:

· 戦略計画に関わるつながりの欠如。ほぼすべてのレベルのマネージャーの仕事において、業務上の問題 (「離職」) が戦略的な問題よりも優先されます。

· 複数の部門の参加が必要な問題を解決する際に、事務手続きをしたり責任を転嫁したりする傾向。

· 状況の変化に対する柔軟性と適応力が低い。

· 部門と組織全体の仕事の有効性と質の基準は異なります。

· 部門の仕事の有効性と質の評価を形式的に行う傾向は、通常、恐怖と不和の雰囲気の出現につながります。

· 製品を生産する労働者と意思決定者の間には多数の「管理レベル」がある。

· トップレベルのマネージャーの過重労働。

· 組織のパフォーマンスが上級マネージャーの資格、個人的およびビジネス上の資質に依存する度合いが高まっています。

結論: 現代の状況構造の欠点がその利点を上回ります。この構造は、現代の品質哲学とあまり適合しません。直線的な管理構造の主な欠点は、この構造が管理者に課す要件を満たすのが難しいことです。彼はすべての管理機能をカバーできる普遍的な専門家でなければなりませんが、これを達成するには非常に困難が伴うため、この構造が純粋な形で小規模企業や大企業の個々の部門で内容が複雑でない管理業務にのみ使用されることはほとんどありません。産業。リニア管理のデメリットは、機能管理によってある程度解消されます。

3.2 機能的な組織構造

機能別組織構造は、管理において研究され開発された最初の構造であるため、しばしば伝統的または古典的と呼ばれます。機能別組織構造は依然として合理的であり、中規模の組織で広く使用されています。

特定の構造における特定のユニットの活動の特定の特性と特徴は、組織の活動の最も重要な領域に貢献します。組織の活動における従来の機能分野（分野）は、マーケティング、生産、財務部門です。目標を確実に達成するために、あらゆる組織で活動の機能分野 (エリア) を策定できます。組織または特定の単位の規模が大きい場合は、さらに小さな機能単位に分割することができます。

このような組織構造の主な考え方は、専門化の利点を最大化し、管理の過負荷を回避することです。

機能的な組織構造の利点:

· 組織内の活動のビジネスおよび専門的専門化を刺激します。

· 機能領域における重複した労力とリソースの消費を削減します。

· 調整を改善します。

機能別組織構造のデメリット:

· 機能的な管理構造の導入により、大量の情報（多くの場合矛盾する）が出現します。より高いレベルから執行者に送られる注文の優先順位の選択と調整において問題が発生します。

· 機能部門は、組織の全体的な目標よりも、部門自体の目標や目標を実行することに関心がある可能性があります。

· 機能領域間で競合が発生する可能性が高まります。

· 複雑な組織における指揮系統（マネージャーから直接の執行者まで）が長すぎると、そのような系統での管理が非効率になります。すでに前世紀の初めには、伝統的な機能別組織構造がニーズを満たさなくなったときに、最も聡明な企業リーダーたちが問題に直面していました。組織が成長する状況において、機能構造を維持する方針を追求すると、部門の成長という問題が発生します。これらすべてが生産担当者の行動の統一性を損ない、組織に悪影響を及ぼし、責任を軽減し、管理機構に重複を生じさせます。直線的かつ機能的な管理構造の不完全性によって引き起こされる問題により、派生的な構造が出現しました。その種類の 1 つがラインスタッフ管理構造です。

組織管理権限職員

3.3 ラインスタッフの組織構造

このタイプの組織構造は直線的な組織構造を発展させたもので、戦略的計画のリンクの欠如に伴う最も重要な欠点を解消することを目的としています。

ラインスタッフ構造には、意思決定をしたり、下位レベルのユニットを管理したりする権限を持たない専門ユニット（本社）が含まれていますが、特定の機能、主に戦略的計画と分析の機能を実行する際に対応するマネージャーを支援するだけです。本社が作成した決定事項はラインマネージャーによって承認され、直属の執行者に伝達されます。このアプローチにより、ライン管理の資格レベルが大幅に向上します。それ以外の場合、この構造は線形構造に相当します。

図２．直線的なスタッフ管理構造

線形スタッフ構造の利点:

· 直線的なものよりも戦略的問題をより深く掘り下げる。

· 上級管理職にとっては多少の安心感がある。

· 外部のコンサルタントや専門家を引き付ける能力。

· 本社部門に機能上のリーダーシップ権限を割り当てる場合、このような構造は、より効果的な有機的な管理構造への良い第一歩となります。

ラインスタッフ構成のデメリット:

· 決定を作成する者がその実施に参加していないため、責任の分担が十分に明確ではない。

· 管理が過度に集中化する傾向。

· 線状構造に似ていますが、部分的に弱くなっています。

結論: 線譜構造は、線形構造からより効率的な構造への移行における優れた中間ステップとなり得ます。しかし、多くの問題があるため、管理者の負荷は依然として大きく、その結果、別の複合的な管理構造である機能制限主義が普及しています。

3.4 限定機能主義の構造

この構造によれば、司令部部隊自体は、一定の（限られた）範囲の問題に関して下位当局に命令を下すことができます。

限定機能主義の構造の主な利点は、経営の一体性を維持しながら経営能力が向上することです。ただし、この利点は、制御システム内の接続を複雑にすることによって実現されます。リンクはラインスタッフ構造と実質的に同じままですが、リンク間の接続の数が増加します。

3.5 線形関数型の管理構造

線形機能管理組織の利点は、線形機能管理構造で最も完全に実現されます。

この構造の本質は、ライン管理の各レベルに特別なユニットが作成され、本部とは異なり、下位レベルに対して一定の権限を持っているということです。この構造の実行者は、ライン管理者からだけでなく、機能通信回線を通じて指示も受け取ります。

線形管理は、主に機能サービスの活動を調整し、下位レベルの管理上の意思決定を行う際に実行されます。

原則として、直列部門が主要な生産活動を実行し、機能別部門がリソースベース（人事、財務、原材料など）に基づいて作成され、それによって主要部門の活動が保証されます。

組織構造の線形関数図は歴史的に工場生産の枠組みの中で生まれ、複雑な生産と外部環境に対する対応する「組織反応」でした。生産の複雑さが増すにつれ、管理機能の専門化を深化させる必要が生じています。どちらかに特化した経営者が登場一般的な機能管理（計画、管理）、または水平分業の詳細を反映する機能（チーフテクノロジスト、チーフデザイナーなど）。すべての権限を手に集中させ、管理するエンティティ (部門) 全体の活動に責任を負うラインマネージャーとは異なり、機能マネージャーは、企業内で 1 つの特定の機能のみを調整、制御し、実行した結果に責任を負います。または戦略的ビジネスユニット。

利点:

· 機能マネージャーの高い能力。

· 機能分野における重複した労力と物質的リソースの消費を削減します。

· 機能分野における調整の向上。

· 少数の製品と市場で高い効率を実現します。

· 生産の多様化への最大限の適応。

· プロセスの形式化と標準化。

· 高いレベルの容量使用率。

欠点:

· 「自分たちの」部門の活動の結果に対する過度の関心。全体的な結果に対しては最高レベルでのみ責任を負います。

· 部門間の調整の問題。

· 過度の集中化。

· 承認の必要性による意思決定時間の増加。

· 市場の変化に対する反応が非常に遅い。

· 起業家精神とイノベーションの範囲は限られています。

3.6 部門管理体制

すでに 20 年代の終わりまでに、企業規模の急激な増大、企業活動の多様化 (多用途性)、動的に変化する環境における技術プロセスの複雑化に伴い、経営を組織するための新しいアプローチの必要性が明らかになりました。。

この点で、大企業を中心に部門別経営体制が出現し始め、生産部門に一定の独立性を与え、開発戦略、研究開発、財務・投資方針などを企業経営に委ねるようになった。

このタイプの構造は、活動の集中調整および制御と分散制御を組み合わせようとします。部門別管理構造の導入のピークは 60 年代から 70 年代に起こりました。

事業部制組織の経営のキーパーソンは、もはや機能部門の責任者ではなく、生産部門（事業部）を率いる管理者です。

部門による構造化は通常、次のいずれかの基準に従って実行されます。

ü 製造された製品（製品またはサービス）の場合 - 製品の専門化。

ü 特定の消費者グループをターゲットにする - 消費者の専門化。

ü サービスを提供する地域別 - 地域の専門化。

我が国でも、同様の管理構造が生産組合設立の形で60年代から広く導入されてきました。

事業部制のメリット:

· 総従業員数が数十万人規模の多分野の企業や地理的に離れた部門の管理を可能にします。

· リニアスタッフやラインスタッフと比較して、企業環境の変化に対する柔軟性と迅速な対応が可能になります。

· 部門の独立性の範囲を拡大すると、部門は「プロフィットセンター」となり、生産の効率と品質の向上に積極的に取り組みます。

· 生産者と消費者の間のより緊密なつながり。

事業部制のデメリットは以下の通りです。

· たくさんの管理部門の「フロア」。労働者とユニットの生産管理者との間 - 3 レベル以上の管理レベル、労働者と会社経営陣との間 - 5 以上。

· 本社と各部門の本社構造の不統一。

· 主なつながりは垂直的なものであるため、煩雑な事務手続き、マネージャーの過労、部門に関連する問題を解決する際の相互作用の不足など、階層構造に共通する欠点が依然として残っています。

· 異なる「フロア」で機能が重複するため、その結果、高いコスト経営体制の維持のため。

· 部門では、原則として、すべての欠点を伴う直線的またはラインスタッフ構造が維持されます。

· 親会社との関係が弱く、その結果、親会社は部門単位の活動を制御できないことがよくあります。

結論: 分割構造の利点が欠点を上回るのは、不安定な環境でかなり安定して存在している期間のみであり、恐竜の運命を繰り返す危険があります。この構造により、ほとんどのアイデアを実装することができます。現代哲学品質。

。オーガニック（適応型）)管理体制

20 世紀の 60 年代から、多くの企業の外部条件が急速に変化し始め、プロジェクトは非常に複雑になり、機械構造の欠点が利点を上回り始めました。組織が環境の変化に対応し、新しいテクノロジーを導入できるようにするために、適応的な組織構造が開発されました。これらの構造は急速な変化によりよく適応しました外部条件そして新しいハイテク製品の登場。

有機的とも呼ばれる新しい適応構造は、あらゆる状況において機械的構造よりも効果的であるとは考えられません。

有機的構造と機械的構造は、そのような形態の連続体の 2 つの極端な例を表します。実際の組織の合理的な構造はそれらの間にあり、異なる割合で両方の特性を備えています。大規模な組織では、部門ごとに異なる (機械的および有機的な) 構造が存在することがよくあります。

有機的な構造はより単純で、幅広い情報ネットワークがあり、あまり形式化されていません。有機構造の管理は分散化されています。有機的な構造は、より柔軟で適応的な管理形態です。

これらの構造には次のような特徴があります。

ü 多数の管理レベル。

ü 草の根レベルでの意思決定における独立性の向上。

ü 有機的な管理構造におけるコミュニケーションの形式とスタイルは、パートナーシップ、協議的なものです。

マネージャーは、高い一般教育の準備をしているという特徴があります。

有機的な管理構造は、大企業、業界全体、地域内での複雑なプログラムやプロジェクトの迅速な実施に重点を置いています。

原則として、それらは一時的に形成されます。プロジェクトやプログラムを実施し、問題を解決したり、目標を達成したりする期間。

主な適応構造は、プロジェクトとマトリックスです。

4.1 プロジェクトの組織構造

プロジェクトの組織構造。機械的な組織構造では、リーダーは構造単位さまざまな責任があり、以下のことに責任を持っていますさまざまな側面いくつかの異なるプロジェクト。その結果、特定の問題が彼の注意を払わずに残り、完了しない可能性があります。

マネージャーがプロジェクトの進行状況に常に注意を払わないと、重大な結果が生じる可能性があります。したがって、大規模プロジェクト（プラチナの構築、立ち上げ）を管理するには、宇宙船、新しい武器の開発と生産など）は、作業の設計組織とそれに対応する構造を使用し始めました。

プロジェクトの作業組織は本質的に、特定の問題 (タスク) を解決するために作成された一時的な構造です。この作業組織の本質は、組織の資格のある従業員のチームを編成して、（確立された見積もりと予算を超えずに）所定の時間枠内で所定の品質で複雑なプロジェクトを実行することです。プロジェクトが完了するまでチームは協力して作業します。このような組織 (プロジェクト構造) の主な利点は、1 つの問題を解決するためにチーム全体の努力が集中することです。このような構造におけるプロジェクトマネージャー（部門、組織）は、（機械的構造のマネージャーとは異なり）特定の 1 つのプロジェクトに注意を集中します。

プロジェクト管理構造の利点:

· 高い柔軟性。

· 階層構造に比べて管理人員の削減が可能。

プロジェクト管理構造のデメリット:

· 非常に高い資格要件、プロジェクトマネージャーの個人的およびビジネス的資質。プロジェクトライフサイクルのすべての段階を管理するだけでなく、社内のプロジェクトネットワークにおけるプロジェクトの位置も考慮する必要があります。

· プロジェクト間のリソースの断片化。

· 社内の多数のプロジェクト間の相互作用の複雑さ。

· 組織全体の発展プロセスの複雑化。

結論: 同時プロジェクトの数が少ないビジネスでは、利点が欠点を上回ります。現代の品質哲学の原則を実装できるかどうかは、プロジェクト管理の形式によって決まります。

4.2 マトリックス組織構造

マトリックス組織では、プロジェクトチームのメンバーは、プロジェクトマネージャーと関連機能部門の責任者の両方に報告されます。

この構造は、実行者の二重従属の原則に基づいて構築されたネットワーク構造です。一方では、プロジェクトマネージャーに人材と技術的支援を提供する機能サービスの直属の責任者に対して、他方ではプロジェクトマネージャーに対して、管理プロセスを実行するために必要な権限を与えられたプロジェクトまたはターゲットプログラム。

このような組織では、プロジェクトマネージャーは、プロジェクトチームの常任メンバーと、一時的に限られた範囲の問題について自分に報告する機能部門の他の従業員という 2 つの部下グループと対話します。同時に、部門、部門、およびサービスの直属の責任者に対する彼らの従属は依然として残ります。

開始と終了が明確に定義された活動の場合はプロジェクトが形成され、継続的な活動の場合は対象を絞ったプログラムが形成されます。組織内では、プロジェクトと対象プログラムの両方が共存できます。

マトリックス構造のプロジェクトマネージャーは、特定のプロジェクトのすべてのアクティビティとリソースの全体的な統合に責任を負います。彼らには、このために必要なすべての領土と財政資源が割り当てられています。プロジェクトマネージャーはプロジェクト権限を持ちます。これらの権限は、社内の特定の作業組織を考慮して（ほぼ直線的な権限からほぼスタッフの権限まで）、幅広い範囲内で変更（付与）できます。

マトリックス構造の利点:

· より良い方向性プロジェクト（またはプログラム）の目的と需要のため。

· 日常管理の効率化、コスト削減とリソース効率の向上。

· より柔軟で、効率的な使用組織の担当者、従業員の特別な知識と能力。

· プロジェクトグループやプログラム委員会の相対的な自律性は、従業員の意思決定スキル、管理文化、専門スキルの開発に貢献します。

· プロジェクトまたはターゲットプログラムの個々のタスクの制御を改善します。

· すべての作業は組織的に正式に行われ、プロジェクトまたは目標プログラムに関連するすべての問題の焦点となるプロセスの「所有者」が任命されます。

· 水平的なコミュニケーションと単一の意思決定センターが作成されるため、プロジェクトやプログラムのニーズへの応答時間が短縮されます。マトリックス構造の欠点:

· 部隊の指示およびプロジェクトまたはプログラムの指示に基づいて作業に対する明確な責任を確立することの難しさ（二重従属の結果）。

· 部門およびプログラムまたはプロジェクトに割り当てられたリソースの比率を継続的に監視する必要性。

· 資格に対する高い要件、グループで働く従業員の個人的およびビジネス上の資質、トレーニングの必要性。

· 頻繁紛争状況部門とプロジェクトまたはプログラムの責任者の間。

· プロジェクトまたはプログラムに参加している従業員が部門から隔離されているために、機能部門で採用されている規則や基準に違反する可能性。

結論：マトリックス構造の導入は、十分に高いレベルの企業文化と従業員の資質を備えた組織には良い効果をもたらしますが、そうでない場合は経営の混乱が生じる可能性があります。

4.3 旅団（部門横断的）管理構造

この管理構造の基礎は、作業を作業グループ (チーム) に組織することです。旅団の仕事組織の形式はかなり古い組織形式であり、労働者のアルテルを思い出すだけで十分ですが、組織を管理するための構造として積極的に使用され始めたのは80年代になってからであり、多くの点で階層型とは正反対です。構造物の。

この管理組織の主な原則は次のとおりです。

ü 自律運転ワーキンググループ（チーム）。

ü 作業グループによる独立した意思決定と活動の水平調整。

ü 官僚的なタイプの厳格な管理関係の置き換え柔軟な接続;

ü 問題を開発して解決するためにさまざまな部門から従業員を集めます。

これらの原則は、生産、エンジニアリング、技術、経済、管理サービス間の階層構造に固有の従業員の厳格な配置によって破壊され、各サービスは独自の機能を持つ孤立したシステムを形成します。ターゲットそして興味があります。

これらの原則に従って構築された組織では、機能部門が存在する場合もあれば、存在しない場合もあります。

最初のケースでは、従業員は二重従属下にあります - 管理的（彼らが働いている機能単位の責任者に対する）と機能的（部門の責任者に対する）ワーキンググループまたは所属チーム）。この組織形態は部門横断型と呼ばれ、多くの点でマトリックス組織に近いものです。

2 番目のケースでは、機能単位自体は存在しません。これを旅団自体と呼びます。このフォームは、プロジェクト管理を組織する際に非常に広く使用されています。

チーム（部門横断型）構造の利点:

· 管理装置を削減し、経営効率を向上させます。

· 人材、その知識、能力を柔軟に活用する。

· グループで働くことは自己改善のための条件を作り出します。

· 効果的な計画と管理方法を適用する能力。

· 一般的な専門家の必要性が減ります。

チーム (部門横断型) 構造の欠点:

· 相互作用の複雑さの増加（特に機能横断的な構造の場合）。

· 個々のチームの作業を調整するのが難しい。

· 高度な資格を持ち責任感のある人材。

· 通信に対する高い要件。

結論：この形組織構造は、高レベルの資格のある専門家と優れた技術設備を備えた組織で、特にプロジェクト管理と組み合わせた場合に最も効果的です。これは、現代の品質哲学の考え方が最も効果的に具体化される組織構造の 1 つです。

文学

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構造とは、管理機能と領域の機能の間の論理的な関係であり、組織の目標を最も効果的に達成できるような形式で構築されます。生産構造は、相互接続された統一システムにおける部門の数、構成、管理レベルとして理解されます。

組織構造形成の原則:

構造は会社の目標と目的を反映している必要があります (つまり、生産に従属し、生産とともに変化します)。

この構造は、分業の機能と権限の範囲 (手続き方針、規則、職務内容) を反映する必要があります。

構造は外部環境の特性を反映する必要があります。

構造は、機能と権限間の対応を反映する必要があります。

会社の管理構造の種類:

線形。

管理の直線的な組織構造は、各構造単位の先頭に単一の管理者がおり、すべての権限を与えられ、その下にある従業員の独占的な管理を実行し、すべての管理機能をその手に集中しているという事実によって特徴付けられます。

リニア管理では、各リンクと各下位に 1 つのマネージャーがあり、すべての管理コマンドが 1 つのチャネルを通過します。この場合、管理レベルは、管理対象オブジェクトのすべてのアクティビティの結果に対して責任を負います。ここで話しているのは、オブジェクトごとのマネージャーの割り当てについてです。各マネージャーは、あらゆる種類の作業を実行し、特定のオブジェクトの管理に関連する開発と意思決定を行います。

直線的な管理構造では、意思決定は「上から下へ」連鎖的に伝えられ、下位レベルの管理責任者はその上の上位レベルのマネージャーに従属するため、この特定の組織のマネージャーの一種の階層構造となります。が形成されます。この場合、指揮統一の原則が適用され、その本質は、部下はただ1人のリーダーの命令を実行するということです。上位の管理機関には、直属の上司を迂回せずに実行者に命令を下す権利はありません。

直線的な構造では、組織の管理システムは、生産の集中度、技術的特徴、製品範囲などを考慮して、生産特性に応じて配置されます。

直線的な管理構造は、論理的により調和が取れており、正式に定義されていますが、同時に柔軟性が低くなります。各マネージャーは全権限を持っていますが、狭い専門知識を必要とする機能的な問題を解決する能力は比較的低いです。

直線的な組織管理構造には、次のような利点と欠点があります。

利点	欠陥
責任と能力の明確な境界線	マネージャーには高度な専門性が求められます。
シンプルな制御。	出演者間の複雑なコミュニケーション。
迅速かつ経済的な意思決定形式。	マネージャーの専門性のレベルが低い。
シンプルな階層通信。
個人的な責任。

機能的。

機能管理構造は、組織の主な活動分野に従って形成される構造であり、部門がブロックに結合されます。ほとんどの中規模および大規模の企業または組織では、部門の形成に対する主なアプローチは機能的なものです。この場合、機能とは、生産、財務、販売などの主要な活動領域を指します。機能に応じて、生産、管理、社会などの部門のブロックが形成されます。

ブロック内の個々の部分の分離は、上で説明したアプローチの 1 つに従って、または複数のアプローチを同時に実行します。たとえば、生産される製品と、そこで使用されるテクノロジーに基づいたセクションを考慮してワークショップを組織できます。

生産ブロックには、特殊な製品の生産またはサービスの提供に関連する主要部門が含まれます。補助的に、メインユニットが正常に機能するために必要な条件を提供します。主要プロセスと補助プロセスを担当する部門。製品の試作品を製造する実験ユニット。組織の活動の性質に応じて、生産構造の特定の部門の役割が異なることは明らかです。プロトタイプがどこでも作成されるわけではなく、補助的な生産がどこでも利用できるわけではありません。

管理ブロックには、試作ユニット (研究開発など) が含まれます。情報（ライブラリ、アーカイブ）; マーケティング調査、販売、保証サービスの問題を扱うサービス部門。管理部門（取締役、会計、企画サービス、法務部門）; 勧告（生産および管理の組織および技術の改善に取り組む委員会および委員会）。

組織の機能構造の3番目のブロックは、保健センター、クラブ、児童施設、レクリエーションセンターなどの社会領域の部門で構成されています。

機能管理構造の適用分野:

単一製品企業。

複雑かつ長期にわたる革新的なプロジェクトを実施する企業。

大規模専門企業。

研究開発組織;

高度に専門化された企業。

機能的な管理構造による特定の管理タスク:

コミュニケーションの難しさ。

機能部門の専門マネージャーを慎重に選択。

ユニットの負荷を平準化する。

機能単位の調整を確実にする。

特別な動機付けメカニズムの開発。

分離主義的な機能単位の開発を阻止する。

ラインマネージャーよりもスペシャリストを優先します。

機能別管理構造には、次のような利点と欠点があります。

利点	欠陥
部門長の専門的専門性。	製品とプロジェクトに対する統一された技術ガイダンスの欠如。
誤ったイベントのリスクを軽減します。	最終結果に対する個人的な責任が軽減されます。
	プロセス全体および個々のプロジェクトの進捗状況を監視することの難しさ。
高い調整能力。	曖昧な責任と能力の境界。
統一されたイノベーションポリシーの策定と実施が容易。

リニア - 機能的。

線形機能（多重線形組織）管理構造は、線形管理システムでの意思決定に必要な特定の種類の作業の実行に特化した特定のユニットのセットによって機能管理が実行されるという事実によって特徴付けられます。

この管理構造の考え方は、特定の問題に関する特定の機能の実行が専門家に割り当てられる、つまり、各管理団体（または実行者）が特定の種類の活動の実行に特化しているということです。組織では、原則として、同じプロファイルの専門家が、マーケティング部門、企画部門、経理、物流などの専門的な構造単位（部門）に統合されます。したがって、組織を管理する全体的なタスクは、機能基準に従って中位レベルから開始して分割されます。機能管理とライン管理が同時に存在し、実行者に二重の従属関係を生み出します。

図からわかるように、すべての管理機能を理解して実行する必要がある普遍的なマネージャーの代わりに、その分野で高い能力を持ち、特定の領域を担当する専門スタッフが登場します。管理装置のこの機能の特化により、組織の有効性が大幅に向上します。

線形関数型の管理構造には、次のような利点と欠点があります。

利点	欠陥
高いプロレベル決定の準備。	決定事項の準備と合意の困難。
高速通信。	統一されたリーダーシップの欠如。
経営トップの解任。	注文と連絡の重複。
マネージャーの専門分野。	コントロールができないことの難しさ。
ゼネラリストの必要性を減らす	変化に対応するのが難しく、比較的凍結した組織形態。

直線的なスタッフ構造。

ラインスタッフ制の管理体制で、特定のチームを率いるラインマネージャーが全権を握る。ラインマネージャーは、特定の問題を開発し、適切な決定、プログラム、計画を準備する際に、機能単位（ディレクター、部門、局など）で構成される特別な装置によって支援されます。

この場合、各部門の機能構造は主任ラインマネージャーに従属します。彼らは、最高経営責任者を通じて、または（権限の範囲内で）サービスを実行する関連責任者を通じて直接決定を実行します。ラインスタッフ構造には、組織のタスクの実行を支援するラインマネージャーの下に特別な機能ユニット（本部）が含まれています

ラインスタッフによる管理組織構造には、良い面と悪い面があります。

プロジェクト管理体制

さらに、管理において、プロジェクトは作業の完了後に清算される一時的な単位です。通常、これらの仕事には科学的かつ実践的な実験を実施し、新しいタイプの製品、技術、管理方法を習得することが含まれますが、これには常に失敗や経済的損失のリスクが伴います。このような単位から構成される組織をプロジェクト組織と呼びます。

プロジェクト管理構造はモバイルであり、次の点に重点が置かれています。ある形活動。これにより、高品質な仕事を実現することができます。同時に、専門分野が狭いため、プロジェクトで使用されたリソースが作業完了後に必ずしも再利用できるとは限らず、コストが増加します。したがって、作業を組織化するこのような原則が非常に有益であるという事実にもかかわらず、すべての組織がプロジェクト構造を使用する余裕があるわけではありません。

プロジェクト管理の形式の 1 つは、特別なユニット、つまり一時的に、つまりプロジェクトのタスクを実行するために必要な時間だけ作業するプロジェクトチーム (グループ) の作成です。グループには通常、作業管理を含むさまざまな専門家が含まれます。プロジェクトマネージャーには、いわゆるプロジェクト権限が与えられており、作業の計画、スケジュール設定、進捗、割り当てられた資金の支出、および労働者への物質的なインセンティブに対する責任を負います。この点において、プロジェクト管理の概念を開発し、グループメンバー間でタスクを分散し、優先順位を明確に示し、対立解決に建設的にアプローチするマネージャーの能力が非常に重要です。プロジェクトが終了すると、その組織は解散し、従業員は新しいプロジェクトチームに異動するか、正規の職に戻ります。契約労働の場合は、契約条件に従って解雇されます。

したがって、設計構造の適用範囲は次のとおりです。

新しい企業を設立するとき。

新しい革新的な製品を作成するとき。

機関、子会社または支店。

大規模な研究開発を実施する。

個々の悩みを解決するために作られた臨時の組織。

プロジェクト管理構造における具体的な管理タスクは次のとおりです。

基準の正当化、対象プロジェクトの特定。

プロジェクトマネージャーの選択に関する特定の要件。

統一されたイノベーション政策を確保する。

従業員の従属搾取による紛争の防止。

企業内協力を規制する特別な革新的なメカニズムの開発。

プロジェクト管理構造には、良い面と悪い面があります。

利点	欠陥
システムの高い柔軟性と適応性。	複雑な調整メカニズム。
誤った決定のリスクを軽減します。	二重従属による紛争の可能性。
機能部門の責任者の専門的専門性。	個々のプロジェクトに対する責任があいまいになる。
地域の特定の状況を考慮する可能性。	プロジェクト全体の作業を監視することが困難。
責任範囲の明確化。	機能およびプロジェクトごとに制御を区別する必要性。
機能単位の人事自治。	指揮命令の統一に基づいた目標を達成したプロジェクト管理。

マトリックス構造 .

マトリックス管理構造は、線形構造とプログラム対象構造の 2 種類の構造を組み合わせて作成されます。プログラムとターゲットの構造が機能している間、制御アクションは特定のターゲットタスクを達成することを目的とし、その解決策には組織のすべての部分が参加します。

特定の最終目標を実現するための一連の作業全体は、プログラムで規定された目標を達成するという観点からは考慮されません。主な注意は、個々の部門の改善ではなく、あらゆる種類の活動を統合し、目標プログラムの効果的な実施に役立つ条件を作り出すことに焦点を当てています。同時に、プログラムマネージャーは、その実装全体と、管理機能の調整と高品質なパフォーマンスの両方に責任を負います。

線形構造（垂直構造）に従って、研究開発、生産、販売、供給などの組織活動の個別領域ごとに管理が構築されます。プログラムとターゲットの構造（水平方向）の枠組みの中で、プログラム（プロジェクト、トピック）の管理が組織されます。短期間に多数の複雑な新製品を開発し、技術革新を導入し、市場の変動に迅速に対応する必要がある場合、組織を運営するためのマトリックス組織構造の構築が適切であると考えられます。

マトリックス構造は次の分野で使用されます。

多大な量の研究開発を行っている多業種の企業。

持株会社。

マトリックス管理構造は、最も柔軟でアクティブなプログラムを対象とした管理構造の開発において、質的に新しい方向性を切り開きました。これらは、マネージャーや専門家の創造的なイニシアティブを高め、生産効率を大幅に向上させる機会を特定することを目的としています。

マトリックス経営体制における経営の主な目的は以下の通りです。

すべての製品グループで統一されたイノベーションポリシーを確保する。

機能的なサービスと部門の構成の決定。

部門および職務内容に関する規定を慎重に作成する。

企業内協力を規制する特別な動機付けメカニズムの開発。

施設の一元管理を実現します。

ご覧のとおり、確立された線形構造に特別なスタッフ組織が導入され、この構造に固有の垂直関係を維持しながら、特定のプログラムの実施のための重要な水平方向のつながりを調整します。プログラムの実施に携わる従業員の大部分は、少なくとも 2 人のマネージャーに従属していますが、問題は異なります。

プログラム管理は、プログラム内のすべてのコミュニケーションを調整し、タイムリーに目標を達成する責任を負う、特別に任命されたマネージャーによって実行されます。同時に、トップレベルのマネージャーは現在の問題について意思決定を行う必要から解放されます。その結果、中位以下のレベルでは、管理の効率性が高まり、特定の業務や手順の実行品質に対する責任が増大します。つまり、明確に定義されたプログラムに従って業務を組織する専門部門の長の役割が著しく増大します。。

マトリックス管理構造では、プログラム（プロジェクト）マネージャーは、直属の専門家ではなく、ラインマネージャーと協力して、特定のプログラムに対していつ何を行うべきかを基本的に決定します。ラインマネージャーは、誰がどのようにこの作業を行うかを決定します。

マトリックス管理構造には、次のような利点と欠点があります。

利点	欠陥
製品（プロジェクト）による明確な差別化。	ラインおよび機能マネージャーに対する高い要求。
主要部門の高い柔軟性と適応性。	コミュニケーションに対する高い要件。
部門の経済的および行政的独立性。	概念的な決定を下す際の困難と長い調整。
機能マネージャーの高度な専門資格。	個人の責任とモチベーションの弱体化。
集団的リーダーシップスタイルにとって好ましい条件。	妥協的な解決策の必要性と危険性。
統一ポリシーの開発と実装が容易。	ラインマネージャーと機能マネージャーの二重従属により、ラインマネージャーと機能マネージャーの間で対立が生じる可能性。

建物管理構造の要件:

効率 (つまり、制御アクションは、変更が発生する前に制御オブジェクトに到達する必要があります (「遅すぎる」でしょう))。

信頼性。

最適性。

経済的。

しかし、その構造はまず第一に、会社を管理する原則と方法を踏まえた上で、目標に対応していなければなりません。組織を形成するとは、部門に特定の機能を割り当てることを意味します。

構造形成技術：

活動分野や戦略の実行に応じて、組織を水平方向に大きなグループ（ブロック）に分割します。どのアクティビティをラインごとに実行するか、どのアクティビティを機能構造ごとに実行するかが決定されます。

さまざまな立場の力関係を確立します（つまり、指揮系統を確立します。必要に応じてさらに分割します）。

定義する仕事の責任各部門（タスク、機能を定義）を作成し、その実装を特定の個人に委託します。

導入

1. 企業の組織構造の簡単な説明

2. 財務管理体制の整備

3. 企業の財務状況を特徴付ける指標の評価と分析

5. 組織の財務活動を管理する過程で使用される情報技術

結論

導入

ディプロマ前の産業実習はペンザの産業企業に基づいて行われました 株式会社「ペンザディーゼルマッシュ」を設立。

プレディプロマインターンシップの目的は次のとおりです。

トレーニングプロセス中に取得した理論的および実践的な知識を深めて強化し、専門分野で働くための専門スキルを習得します。

卒業証書プロジェクト（作業）を完了するために必要な事実資料の収集。収集された資料の一般化と分析は、その後の卒業証書デザインの基礎となります。

インターンシップ中に解決された主なタスク:

組織の管理と管理の最新の方法、組織構造、関連企業との交流などに精通する。

企業とその部門の生産活動を分析し、生産、労使の組織レベルを評価する際に、年次報告書、生産、財務および長期計画、および主要な会計文書を扱うスキルの統合。

さまざまな種類の経済文書の作成と作成における実践的なスキルを習得します。

実務研修を受ける目的は、財務諸表に基づいて企業の財務状況を総合的に分析・評価することです。

卒業前の演習では、次の課題が設定され、解決されました。

財務管理指標

1. 企業の組織的および法的形態、その主な活動および組織構造が研究されています。

企業における財務管理システムの組織の特徴が研究されています。

企業の財務状況を特徴付ける指標の評価と分析。

調査結果に基づいて、組織の活動を改善し、財務状況を改善するための推奨事項が作成されました。

組織の財務活動を管理する過程で使用される情報技術の分析が実施されました。

行われた作業の結果は、JSC ペンザディーゼルマシュの財務状況を改善するための措置を計画する際に使用できます。

1. 企業の組織構造の簡単な説明

株式会社「ペンザディーゼルマシュ」を設立- 1949 年に設立された、ディーゼルエンジンとターボチャージャー、およびディーゼルプラント用コンポーネントの生産を専門とする大規模な企業です。

OJSC ペンザディーゼルマシュは、主要な輸送エンジニアリング企業を統合するロシア最大の企業である CJSC トランスマシュホールディングの一部です。

企業の組織構造を付録 1 に示します。

同工場は、鉄道輸送、造船、ディーゼル、ディーゼル機関車製造などの産業にD50タイプのディーゼル発電機とターボチャージャー（ターボコンプレッサー）を供給するロシア唯一の巨大企業である。

ペンザディーゼル工場は、ターボチャージャーの大手メーカーの一つとしても知られています。

ペンザディーゼルマシュ OJSC の権威と工場製品の幅広い認知度は、最新の設計と技術ソリューション、高度な技術の導入、特別でユニークな機器の使用によって確保されています。

OJSC「ペンザディゼルマッシュ」の製品と活動の種類:

¾ディーゼルエンジンD50（機関車用ディーゼルエンジン1-PD4A、1-PD4D、1-PD4V、1-PD4E、ガスディーゼルエンジンGDG-50、船舶用ディーゼルエンジンD50、定置電源PD5）、ディーゼルエンジンの現行およびオーバーホール修理。

¾ターボコンプレッサー（機関車および船舶用ディーゼルエンジン、定置電源、大型ダンプトラック、ガスエンジンコンプレッサー用）、ターボコンプレッサーの現行およびオーバーホール修理。

¾ディーゼルエンジンやターボチャージャーのスペアパーツ、他メーカーからの受注協力品。

¾水とオイルポンプ、弾性カップリングと防振装置、回転機構、ピストン、およびさまざまなサイズのディーゼルエンジンを完成させるためのその他の製品。

Penzadieselmash OJSC 製品の消費者は主にロシアと CIS 諸国の企業です。そのうち最大のものは、JSCロシア鉄道、ブリャンスク機械製造工場、コロムナ機械製造工場、ヴォルゴディゼルマシュ（バラコボ）です。海外の常連顧客: モンゴル、カザフスタン、ウクライナ、ポーランド、ラトビア、キューバの企業。

同社製品の売上高1兆1739億8400万ルーブルの90％をロシア市場が占めている。

ターボチャージャーとスペアパーツは輸出用に供給され、輸出収入は1,369億6,500万ルーブルに達しました。

2010年、OJSCペンザディーゼルマシュの主要パートナーは引き続きOJSCロシア人でした。鉄道政府によって承認された鉄道輸送開発戦略の枠組みの中で、ロシア鉄道 OJSC は大規模な車両更新プログラムを実施しています。ロシア鉄道 OJSC はペンザディーゼルマシュ OJSC への全納入量の 15% を占めました。

製品の約75％は他のロシア企業、つまり独立した運送会社や工業企業からの受注生産で、ディーゼルエンジン、ターボチャージャー、スペアパーツがこれらの企業に出荷されていた。

製品の最大の消費者 - (製品の主な消費者。例: 冶金工場および鉱山工場、穀物、セメントおよび鉱物肥料の生産者および輸送業者、国防省、ロシア海軍など)。

2010 年のペンザディーゼルマッシュ OJSC 生産量の約 10% が輸出されました。

OJSC ペンザディーゼルマッシュのさまざまな市場セグメントの対象顧客は次のとおりです。

JSC ロシア鉄道とその支社 (ロゼルドルスナブ、道路局、修理会社、車両基地)、および認可された会社。

他のロシアの消費者:

産業企業;

独立した運送会社。

外国の消費者:

ウクルザリズニツャ (ウクライナ鉄道);

カザフスタンテミル・ジョリー (カザフスタン鉄道);

ベラルーシのチグンカ (ベラルーシ鉄道);

バルト三国の消費者。

ポーランドの消費者。

東ヨーロッパ諸国の消費者。

2010 年のペンザディーゼルマシュ OJSC の輸出供給地域 (表 1 および図 1 を参照)。

表1

2010 年の JSC ペンザディーゼルマシュの輸出供給の地理。

製品名国ディーゼル機関車用スペアパーツウクライナ (14%) ディーゼル機関車用スペアパーツカザフスタン (33%) ディーゼル機関車用スペアパーツベラルーシ (5%) ディーゼル機関車用スペアパーツポーランド (13%) ディーゼル機関車用スペアパーツエストニア (9%) スペアパーツディーゼル機関車用スペアパーツウズベキスタン (2%) ディーゼル機関車用スペアパーツモンゴル (16%) ディーゼル機関車用スペアパーツギニア (5%) ディーゼル機関車用スペアパーツアゼルバイジャン (3%)

年末時点で、市場性のある製品の生産量は12億3,692万4,000ルーブルに達した。

特に、主な種類の製品については次のとおりです。

ディーゼル - 111 台;

ターボチャージャー - 679 個;

スペアパーツと協力 - 3億4,560万ルーブル。

図1。 2010 年の OJSC Penzadieselmash の外販の具体的なシェア（協力なし）

ペンザディーゼルマッシュ OJSC の開発の主な方向性は、ライフサイクルを延長して品質を向上させた競争力のある新製品の創出、製造製品のコスト削減、損益分岐点操業の確保、2011 年の生産可能性の維持、および 2011 年の生産量の増加です。 2015年までの未来。

研究開発計画の実行には、生産量の増加と同時に生産コストの削減が伴います。

主な開発方向の枠組み内で開発された優先タスク:

以下の理由により、ロシアおよびCIS諸国におけるペンザディーゼルマシュOJSCの生産量を拡大し、市場シェアを拡大します。

¾先進技術と技術的ソリューションの応用。

¾科学的設計と生産技術の可能性の統合。

¾技術的ソリューションの統一レベルを高める。

¾国際的な製品品質管理システムの導入。

2. 製品ライフサイクルのコストを削減します。

3.効果的な保証および技術サービスシステムの構築。独占的にオリジナルのスペアパーツの使用、会社の修理およびメンテナンスシステムに含まれる企業向けの集中物流システムの構築、および製品の保証修理時間の短縮です。

コンポーネントおよびスペアパーツの生産の専門化と集中。同様の手続きの重複を排除する。生産能力の解放。個々のコンポーネントやシステムの生産の集中化。

消費者の資質の向上を目的とした新技術の導入。

設計と生産において、個々のコンポーネントとシステムの建設的および技術的統合の可能性を利用して、さまざまな目的の鉄道車両の基本プラットフォームを作成するという原則への移行。

設計、技術、実験産業基盤の構造を見直し、独自のエンジニアリングセンターとエンジニアリング会社を創設する。

企業における組立生産の管理的および組織的な分離。

エネルギーを大量に消費する古い機器を最新の省エネ機器に置き換えます。

ロシアの経済状況の複雑さを考慮すると、OJSC ペンザディーゼルマシュにとって、これまでに築かれた発展の可能性を維持し、新たなより集中的なレベルで生産プロセスを最適化し、企業の効率の向上を達成することが非常に重要です。各種試算によれば、景気後退期間は1～2年とされているため、以前の地位を回復するには3～5年程度を要することになる。経済的困難は一時的なものとみなされ、会社の営業活動における優先順位の再評価が可能になります。

したがって、2011 年のペンザディーゼルマシュ OJSC の活動の最も重要な課題は、損益分岐点レベルを達成し、純利益の目標を達成することであり、これは以下によって保証されます。

¾諸経費のレベルを削減し、

非生産的損失の排除、材料消費率の最適化と同時に、供給価格の削減に積極的に取り組む。

¾労働生産性の向上。

同時に、JSCロシア鉄道製品の主要購入者のニーズに合わせた製品のタイムリーで高品質な生産と出荷を完全に確保し、商業購入者のニーズに柔軟に対応し、国内で製品を宣伝するための積極的な取り組みを行う必要があります。 CIS 諸国および海外。

さらに、外国為替レートと第三者借入金利の上昇を背景に、ペンザディーゼルマシュ OJSC の財務の安定を確保し、運転資金をより効率的に使用し、ローンやクレジットの返済に使用するよう努める必要があります。

エンタープライズ OJSC Penzadieselmash の組織構造については、付録 1 を参照してください。

エンタープライズ OJSC ペンザディーゼルマシュでは、付録からわかるように、直線的な管理構造が発展しました。

株式会社の最高統治機関は株主総会です。 OJSC ペンザディーゼルマシュではその数が 50 名を超えたため、理事会が設置されました。会社活動の現在の管理は、取締役会および取締役会に対して責任を負うゼネラルディレクターによってのみ行われます。総会株主。

前述したように、企業は直線的な管理構造を持っているため、その構造の基礎は、組織の機能サブシステム（生産、研究、開発）に応じた管理プロセスの構築と専門化という、いわゆる「鉱山」原則です。、財務、人事など）。サブシステムごとにサービスの階層 (「鉱山」) が形成され、上から下まで組織全体に浸透します。この図からわかるように、ペンザディーゼルマシュ OJSC の主要サブシステムの責任者は、テクニカルディレクター、コマーシャルディレクター、生産ディレクター、財務および経済ディレクター、品質ディレクター、人事管理ディレクター、セキュリティおよび体制ディレクターです。

すべての生産サイクルを実行する主な生産ユニットは、テクニカルディレクターサービスです。テクニカルディレクターのサービスは、トレーニング担当のテクニカルディレクター代理と機器修理およびサポート担当のテクニカルディレクター代理が代表する 2 つの組織部門の仲介を通じて、割り当てられたタスクを実行します。

直接の制作は企画・派遣部門直属の制作ディレクターが担当します。

製品の品質の監視と管理は、品質サービス部門を含む品質管理責任者によって行われます。

人事部長は、労働活動の確保に関する問題を担当します。