家炉と加熱システムマーケティング戦略の策定: 何をどのように行うか。段階的な説明

炉と加熱システム

マーケティング戦略の策定: 何をどのように行うか。段階的な説明

マーケティング戦略には数多くの種類があり、マーケターと起業家の協力の結果、常に新しいサブタイプが生まれています。それぞれが、投資額に対して異なるレベルのアプローチを提供します。優れたマーケターであるフィリップ・コトラーは、あらゆる戦略的経営の基礎となる4つの基本戦略を提唱しました。大手マーケティング企業の戦略に基づいて、私たちは以下を提供します。

1. 一歩先を考える

この戦略の目的は、会社の市場セグメントを成長させることです。このシステムで成果を上げるには多額の投資が必要です。投資した資金は短期的には収入の減少を引き起こす可能性がありますが、将来的には会社の安定した成長を保証します。たとえば、新しい機器を購入した場合、リストラによって一時的な損失が発生する可能性があります。新しいシステムそして、原則として、機器の価格。このようなシステムは、長期にわたってすべてのコストをカバーし、ワークフローを最適化することで利益をもたらします。

2. いかなる犠牲を払ってでも保持する

このマーケティング戦略には、顧客ロイヤルティを可能な限り維持することが含まれます。長い間。この場合、私たちは人気のトレンドを追い、消費者向けにさまざまなインタラクティブなエクスペリエンスを作成することに細心の注意を払います。コカ・コーラ社がボトルに名前を入れて見事なPRを行ったことをまだ覚えていますか? 製品のパーソナライゼーションは、購入者の心をつかむ方法です。

3. 収穫

市場マーケティング戦略は次のように設計されています。急速に増加さらなる増加の見込みのない会社の収入。今すぐ利益を上げたい人にとって、これは理想的な選択肢です。これには、長期的な見通しを持たずに、短期的にキャッシュフローを増やすことが含まれます。を重視するスタートアップに適した制度です。急速な成長そしてクリエイターのプロジェクトからの離脱。

4. 必要に応じて別れを告げます。

資格剥奪（または投資剥奪）戦略は、ビジネスの方向性を変えるか、完全に排除することです。既存のリソースでは期待した利益が得られず、他の分野でより有効に使用できる場合に使用します。たとえば、ノキアはかつてタイヤメーカーでしたが、その後、創業者たちは総力を結集して携帯電話を開発することにしました。

戦略的なビジネス目標を達成する方法と、そのために何をすべきかを知るには、何を、誰に、いつ提供するのか、そしてなぜその製品が対象ユーザーの興味を引くのかを明確に理解する必要があります。

この記事では、デジタルマーケティング戦略を開発するためのアルゴリズムを見ていきます。その機能が何であるか、それらを有効に活用して競合他社に勝つ方法を学びます。

マーケティング戦略には何が含まれますか?

初めて参入する市場にサービスを提供しようとしていると想像してください。あなたは観客のことも、その観客のために戦わなければならない選手のこともよく知りません。

まず、それがどれほど実用的であるかを知る必要があります。第二に、燃え尽きてしまわないように、細部まですべてを考慮します。これを行うには、次の質問に答えます。

買い手は何を、いくらで、どこで、どのようにしてそれを知るのでしょうか。
誰に向けた製品なのか、この人たちは誰なのか。
競合他社の成功の秘密は何ですか。
競合他社と比較したあなたの長所と短所は何ですか。それは競合他社との差別化に役立ちます。

重要: 戦略は行動計画ではありません (すでに戦術です)。これは目標とそれを達成するためのリソースです。したがって、損益分岐点および将来的にどれくらい稼ぐ必要があるかを理解するために、おおよその予算を評価することも価値があります。純利益.

目標を設定するには、次のことを知っておく必要があります。

製品原価（賃金従業員には税金、材料費、広告予算がかかります）。
固定費（敷地の家賃、光熱費、管理費、物流費など）。これらは集客コストには含まれていませんが、どれだけの純利益が得られるかを見積もるにはそれらを考慮する必要があります。
収益性基準;
各種サービスの料金。

マーケティング戦略を策定する方法 - 以下を参照してください。

購入者は何を得るのでしょうか？

すべては製品、あるいはマーケティングミックスから始まります。各要素に適切な戦略を選択して、一連の戦略を作成します。

製品戦略

ビジネスは、市場参入、成長、拡大といういくつかの発展段階を経て、その後衰退し、徐々に消滅します。

市場に参入するときは、次の使用をお勧めします。 適応モデル、特に中小企業。特定の製品があるとします。適切なユーザーをターゲットにしているかどうか、適切なオファーを行っているかどうかをすぐに理解する必要があります。需要がない場合は、その場でポジショニングを変更したり、製品の改良や変更を行います。

毎月販売計画を達成すると、リーチを拡大したり、新しいターゲットユーザーセグメントに取り組んだりして、さらに成長することができます。さらに、市場シェアを獲得したら、安定した売上高を維持し、競合他社を監視し、タイムリーにイノベーションについて学び、それに対応することが仕事となります。これ 保持モデル.

与える簡単な説明製品についてよく理解し、その詳細を理解したら、5 つの質問に答えてください。

1) その製品はどのような問題を解決しますか? つまり、クライアントはなぜ購入したいのか、その内部の動機は何なのか?

一例は、自動車サービス「内装のドライクリーニング」です。外的な欲求は「きれいになりたい」ということです。内部 - 販売前に快適さを感じたり、見栄えを良くしたりするため。

2) この製品はこの問題をどのように解決しますか? このために何をしているのですか？

作業開始前に、作業中に外部から汚れが入らないように、サービススペシャリストが車体を洗浄します。洗浄はスチーム発生器と洗浄用掃除機を使用して行われます。次に内部を乾燥させ、最後に特別なポリッシュとコンディショナーで処理します。

3) 製品の特定の特性。以下は、サービスの 1 つの Web サイトからの例です。

5) 購入条件と制限: 後払い/分割払い、配送/引き取り。インストールあり/インストールなし; アフターサービス付き / 保証期間等

価格戦略（価格）

価格は市場平均を下回っています。サービスの生産、購入、提供にかかるコストが低く、価格を下げても害がない場合は、買い手を引き付けるために意図的に価格を下げることができます。
平均市場価格。競合他社の価格を見て、市場に焦点を当てます。
価格は市場平均よりも高いです。プレミアムセグメントをターゲットにしています。

販売戦略（場所）

物理的な商品の場合、メーカーから販売時点までの商品の移動は、チャネル (仲介業者なし、販売者や卸売業者が関与する) と流通の強度 (集中的、選択的、排他的) によって異なります。

プロモーション戦略

物理的な商品を宣伝する場合、ディストリビューターを巻き込んで動機として割引を提供するか (プッシュ戦略)、自分で行うか (プル戦略) を選択します。

ユーザーをオンラインで企業との対話に参加させるには、デジタルコミュニケーションに従来とは異なる BTL ツール (プロモーション、電子メールニュースレター、SMS ニュースレター、インターネット会議、バイラルマーケティング、スポンサーシップ、ロイヤリティプログラム、データベース、拡張現実テクノロジーなど) を使用します。

販売チャネルとプロモーション方法を選択するときは、購入者の行程、つまり潜在的な顧客が販売目標到達プロセスのどの段階で購入を決定するかを考慮してください。選択する前にレビューを確認する傾向がある場合は、YouTube またはソーシャルメディアのビデオが最適な解決策です。

改良型7P

想像してみてください。市場のすべてのプレーヤーが、品質、価格、流通チャネルにおいて同じ商品/サービスを提供しています。彼らの中で目立ち、彼らを誘惑する方法潜在的な顧客、特にサービス分野では？

追加の P ヘルプ:

人 (人、会社の担当者) - マネージャーがクライアントとどのようにコミュニケーションをとるか、いつでも対応できるか、質問に答えられるかなど。
プロセス (プロセス、サービス) - 納期、商品の位置を追跡する機能、アフターサービスなど。
物理的証拠（社会的証拠 + 環境、雰囲気）。

社会的証明とは、購入の意思決定に役立つ顧客の声やレビューです。同様に重要なのは、専門家がブログ、プレスリリース、ニュースレビューなどで製品について述べていることです。

どれだけ便利か、デザインは魅力的か、反対意見はカバーできるか、ターゲット層のニーズを満たしているかなど、デジタルの環境や雰囲気はWebサイトにあります。

あなたの購入者は誰ですか

なぜターゲット層は競合他社から商品を購入するのでしょうか?

まず第一に、あらゆる種類の代替案を特定する必要があります。間接的な競合他社も含みます。新しい商品を思いついたとしても、特定のタスク、完璧ではないものの、人々は以前に他の方法でそれを解決しました。

これは特にスタートアップ企業に当てはまります。宅配サービスを利用してみようスポーツ栄養。実際、主な競争は両者の間ではなく、代替案との間で行われます。この場合の代替案は、通常のカフェ/食堂 + 自分の手で料理することです。

ほぼすべての製品とサービスには代替の競合他社が存在します。議論の余地のない選択肢は、自分で仕事をする（自動車サービスではなくガレージで車を修理する）か、友人に頼む（専門家にお金をかけずに自分で散髪やマニキュアを行う）ことです。

私たちのサービスは、インターネット上の直接の競合他社を見つけて分析するのに役立ちます。目標は、ターゲットユーザーがなぜ購入するのかを明確に理解することです。成功の理由を見つけ、それを考慮して、より良い方法、または別の方法で成功する方法を考え出します。

競合他社との差別化を図る方法

セグメンテーション

つまり、一般的には対象ユーザーがわかります。次に、彼女のニーズ、問題は何か、そして彼女が最も重視している製品の品質を知る必要があります。

この段階では、大まかなセグメントを形成します。今のところ、キーワードやターゲティング用語については心配する必要はありません。目標は、市場における自社の位置を理解することです。

ユーザーをどのような基準で分類するかはあなた次第です。食べる違う方法セグメンテーション。最もシンプルで最も人気のあるものは次のとおりです。

キャラクター別（誰が製品を購入するか）。
製品タイプ/製品セグメント別 (提供するもの)。
仕事の概念によれば、1 つのサービスはまったく異なる人によって購入されます。

例

若い夫婦 - エキゾチックな国で、リーズナブルな価格でのターンキー休暇。
子供連れの夫婦 - 大人も子供も楽しめる安全なツアー。
45 歳から 64 歳までの人々 - 人気のある国への小旅行を含むリラックスしたツアー。

製品のセグメンテーションは基本的に、すべての商品/サービスを領域に分割することです。

カーサービスの例：

完了すべき仕事のアプローチでは、顧客が自動車サービスに連絡するときの動機と状況が考慮されます。非常に多くの状況、非常に多くのセグメントがあります。例えば：

何かが壊れた。
車は壊れています。
車は販売準備中です（販売前の準備);
メンテナンス;
美しさをもたらします（チューニング、ディテール）。

1) 意思決定要因を特定する。

2) クライアントは何を恐れていますか。

3) 問題をどのように解決しますか。

4) クライアントはどのようなメリットを受けますか。

5) この状況で競合他社は何を提供しますか。

6) この要素は対象者にとってどの程度重要ですか、また USP で言及する価値がありますか。

「何かが壊れている」セグメントの例を次に示します。

残りのセグメントに対しても同じことを行い、それらの処理方法を決定し、どのセグメントに焦点を当てるかを強調表示します。

企業・製品のポジショニング

考えられる方法:

ターゲットとする特別な層（若い親、スポーツ選手、裕福な学生）に応じて;
消費者にとって価値のある製品の特徴やサービスプロセスに応じて、私たちが話しているのはサービスについて。
内部の隠れたニーズに応じて。

たとえば、英語コースを受講する人の中には、言語を学ぶためではなく、コミュニケーションのために受講する人もいます。小さなカテゴリーではありますが、独自の基準で選んでいます。たとえば、流暢に話せるようになるまでにどれだけ時間がかかるかは、彼らにとっては問題ではありません。このようなクライアントは主に、授業の雰囲気、授業の形式、教師のアプローチ、グループの構成などに興味を持っています。

一部の自動車サービスでは、顧客がまた来てくれるように、少し「台無しにしないように」という暗黙の指示が技術者にあります。あるいは、まったく壊れていないものを修理して、クライアントがより多くのお金を残せるようにします。

もう 1 つの例はコンクリートの販売です。この場合、悪徳仲介業者が高価なブランドを不足して充填したり、より安価なブランドに置き換えたりするリスクがあります。

聴衆の主な「痛み」を見つけ出し、USP で貴社が良心的な企業であることを強調してください。

つまり、製品の選択に影響を与える、ターゲット顧客の特徴、彼らの不安やメリットを知っていることになります。この情報は各セグメントのプレオファーで使用します。

セグメンテーションとポジショニング。

重要！競争の激しい市場で成功するには、4P コンセプトだけでは十分ではありません。したがって、デジタルのマーケティングミックスでは、電話でのマネージャーの作業、サービスの機能、社会的証明、Web サイトの作業を考慮に入れる必要があります。これらは、競合他社の中で目立ち、適切なポジショニングを行うための新たな機会です。

製品のポジショニングについては、次の記事で詳しく説明します。

こんにちは！この記事では、マーケティング戦略を策定するプロセスについて説明します。

今日は次のことを学びます:

どのようなタイプのマーケティング戦略が存在するのか。
企業のマーケティング戦略を策定する方法。

についてはすでに詳細な記事を書きました。以下では、タイプを簡単に思い出し、すぐに開発と例に移ります。

マーケティング戦略の種類

企業がどのような競争上の優位性を持っているかに応じて、戦略は次のように分類されます。

差別化戦略– 高品質または高品質により競合他社との差別化が含まれます。特殊な性質製品;
コストリーダーシップ戦略– 競合他社と比較して製品の製造および販売コストが低いため、企業は市場での最低価格を設定できます。経済的な設備、有利な地理的位置、特別な生産技術などの客観的な利点があれば、コストを最小限に抑えることができます。
コスト重視戦略– この戦略はコストリーダーシップ戦略ですが、対象となるのは一部の消費者のみです。
差別化を重視した戦略– この戦略は差別化戦略ですが、対象となるのは 1 つの顧客セグメントのみです。

価格戦略は次の 3 つのタイプに分類されます。

価格リーダーシップ – 市場の最低価格。
競合他社に従う戦略 - 平均市場価格。
スキミング戦略は市場で最も高い価格です。

主な製品戦略の種類:

イノベーション戦略 - 会社にとってまったく新しい製品を作成します。
修正戦略 - 既存の製品のさまざまなバリエーションを作成します。
撤退戦略とは、製品の生産・販売を中止することです。

配布戦略の主な種類:

独占的配布 - 独自のチャネルを通じてのみ製品を配布します。
選択的流通 - 高度に専門化されたチャネルを通じて製品を流通します。
集中的な配布 - あらゆるチャネルを介した配布

プロモーション戦略は、製品または会社のために選択したプロモーションツールによって異なります。

マーケティング戦略開発の段階

企業のマーケティング戦略を策定するプロセスは、分析、実践、実行の管理という 3 つの大きなセクションで構成されます。

分析段階

戦略の策定には、次のアクションを順次実行する必要があります。

一般的な市場分析。ここでは、市場の境界、市場容量、市場の可能性を判断する必要があります。これにより、戦略的計画の目標を正しく設定できるようになります。
レベルを決定し、主要な市場プレーヤーを強調する。この段階は、M. ポーターの「競争の 5 つの力」モデルと「ポジショニングマップ」という 2 つのツールを使用して簡単に実装できます。

M. ポーターの「競争の 5 つの力」モデルは、主要な市場プレーヤーを記述する 5 つのブロックで構成されています。競合企業 (数、企業名、市場シェア、競争上の優位性等々）; 消費者（数量、協会の存在、購入量など）。代替品を生産する企業（数量、市場シェア、消費者を代替品に切り替えるコスト）。サプライヤー (その数、交換の可能性、購入量など); 新しいプレーヤー（参入と退出の障壁、彼らの出現を制限および刺激する要因）。

説明に基づいて、各ブロックには危険レベルの評価が与えられます。今後の戦略は、この危険を最小限に抑えることを目指す必要があります。

ポジショニングマップ – 素晴らしいツール市場でのニッチ市場を見つけ、競合他社の中での会社の地位を決定します。これは座標系であり、その軸の数は、自社と競合他社を比較するためのパラメータの数によって異なります。

各軸は、10 分割のプラス領域と、10 分割の条件付きマイナス領域で構成されます (ポジショニングマップの場合、マイナスにはなりません)。

例。フケ防止シャンプーを販売しております。市場における当社のポジションを評価するパラメータは次のとおりです: 価格 (X 軸、プラスの領域)、密度 (X 軸、条件付きマイナスの領域)、パッケージングの利便性 (Y 軸、プラスの領域)、効率(Y 軸、条件付き負の領域)。当社ではシャンプーを各パラメーターについて 1 (最低の指標) から 10 (最高の指標) までのスケールで評価し、軸上に対応するマークを付けます。競合他社の製品についても同様です。

すべての点をマークしたら、それらを線で結ぶ必要があります。その結果、自社製品と競合他社製品のマップが得られます。どのパラメータで成功しており、どのパラメータで遅れているかが明確に表示されます。これにより、競争優位性戦略とポジショニング戦略を決定することができます。

消費者分析、ターゲット視聴者とターゲットセグメントを特定します。
企業の内部状況の分析、彼女の強いそして弱点。これらの目的のために、私たちは SWOT 分析を実施し、その中で組織の強みと弱み、機会と脅威を評価します。
組織の製品ポートフォリオの分析。この段階では、組織の製品ポートフォリオにおける各製品の位置、つまり収益構造におけるシェア、成長率、売上高、見通しを決定する必要があります。
組織のマーケティング目標を設定する。これは企業の将来のマーケティング戦略を決定する目標です。 2 つの目標と、それらを達成するために使用される戦略を分析してみましょう。

この場合、例のように 1 つの目標を設定するだけでなく、それを実現するために完了する必要があるタスクを検討する必要があり、これらのタスクにはサブタスクなどが存在します。

このプロセスは、ゴールツリーの構築と呼ばれます。たとえば、販売量を増やすという目標が挙げられます。タスク: 範囲の拡大、新しい消費者の獲得、製品流通システムの開発。サブタスク: 新しい製品バリエーションの開発。新たな販路の開拓やプロモーションプログラムの開発など。

ご覧のとおり、タスクとサブタスクには、マーケティング戦略の特定の焦点がすでに含まれています。

これでマーケティング戦略策定の分析セクションが完了し、マーケティング計画の策定を開始します。

実践段階 - 企業マーケティング計画の開発

ここで、マーケティング戦略の核心であるマーケティングプランの作成に取り掛かります。現段階では、長期的に会社の地位を向上させるための方策を特定することにすべての取り組みが集中しています。

企業のマーケティング計画の一環として、次の要素を検討する必要があります。

競争の「武器」。当社は、競合他社との差別化を図るための製品または会社のパラメータを選択します。各パラメータの開発計画を作成します。私たちは競争戦略を決定します。
ターゲットセグメントごとのアクションプラン。最も有望なセグメントについては、範囲を拡大し、小売店の数を増やすための措置を講じることができます。また、将来性の低いセグメントについては、逆に影響力を減らすことができます。私たちはターゲットセグメントごとに開発戦略を決定します。
マーケティングミックスの要素。マーケティングミックスの各要素のアクションを要約して決定し、カレンダー計画を作成し、責任者を任命して予算を決定します。私たちは、選択した競争戦略とセグメントの展開を考慮して、マーケティングミックスの各要素の戦略を選択します。

マーケティング戦略の管理と分析

企業のマーケティング戦略は、外部環境、競合他社の行動、消費者行動の変化に柔軟に対応する必要があります。したがって、マーケティング戦略の実行を開始した後は、その実行を監視するための措置を講じる必要があります。

マーケティング監査 – 採用されたマーケティング戦略に対する企業の立場の遵守のための企業の外部および内部環境の体系的な分析と、その後の是正措置。

この場合、企業のマーケティング戦略を策定する場合と同じ方法で分析作業が行われます。私たちの目標は、変化を特定し、マーケティング戦略を調整することです。

企業のマーケティング戦略の一例

組織の目標に従って戦略がどのように形成されるかを明確に理解できるように、企業のマーケティング戦略を構築する分析段階を省略します。

たとえば、キャベツパイを焼いて販売したいと考えています。そしてご存知のとおり、今日ではマーケティングなしで販売することは不可能であるため、私たちはマーケティング戦略を策定し始めます。製品についての簡単な説明: 自家製パイ、天然成分のみ、以下に従って調理伝統的なレシピ。コスト面でのメリットはありません。

対象セグメント:小さなカフェ。

私たちの目標：月間5万ルーブルレベルの売上高を確保する。

タスク:顧客の検索と誘致。流通チャネルの検索と選択。

サブタスク: 各流通チャネルおよび消費者セグメント向けのプロモーションプログラムの開発。

競争戦略：私たちの競争上の優位性 – 私たちの商品。私たちはその自然さと伝統、つまり製品の品質を重視しています。また、大量生産品ではないため、差別化を重視し、さらに製品を発展させる（例えば、さまざまなスパイスを加えるなど）戦略を選択します。

各ターゲットセグメントのアクションプラン:当社は、さまざまな添加物やサイズのパイのラインナップを拡大し、小規模カフェセグメントでの存在感を拡大しています。修正戦略を選択し、伝統的なレシピに従ってキャベツパイを提供することもできます。

マーケティングミックスの要素:新しい消費者を引き付ける必要があるため、ターゲット層に向けたオンラインプロモーションツールを使用したプロモーションプログラムを作成しています。配布戦略は特別であり、ソーシャルネットワーク上のページを使用してパイを配布します。

価格戦略に関しては、ミッドマーケット戦略とスキミング戦略のどちらかを選択できます。すべては、特定の地域市場における製品の独自性によって決まります。たとえば、アメリカでは、ロシアの伝統的なレシピに従ったキャベツ入りのパイはユニークな製品となり、高い価格を設定することができます。

マーケティング戦略は、企業全体の戦略の特定の要素であり、最大の成果を達成し、長期的に収益性を高めるために、自由に使える能力とリソースをどのように活用すべきかを示します。

本質的に、それは次のことを表します全体計画マーケティング分野での活動。これを活用して会社はマーケティング目標を達成することを期待しています。これには、特定の期間における個々の製品と市場の種類ごとに具体的な目標を設定することが含まれます。戦略は、特定の企業の個々の能力と市場状況の特性に応じて、一般的な生産活動と商業活動の枠組みの中で形成されます。

一般的な計画を策定した後、企業はより具体的な計画 (マーケティング計画) に進むことができます。

マーケティングプランの主なセクションには、現在のマーケティング状況の分析、SWOT 分析、タスクと既存の問題のリスト、明白な危険と潜在的な機会のリスト、マーケティング戦略の声明、アクションプログラム、予算、および特定の事項が含まれます。制御手順。

企業のマーケティング戦略は、特定のプログラムの開発、目標の設定、将来のすべてのマーケティング活動の目的の策定から始まります。

マーケティング戦略は、現在の状況の特徴と将来の発展目標に応じて、特定の企業ごとに個別に選択されます。主なものは次のとおりです。新しい市場、既存市場の開発、新製品の開発、多様化。

一般的なマーケティング戦略に基づいて、マーケティング活動の個別プログラムが形成されます。プログラムは、リスクに関係なく最大の効果、大きな効果を期待せずに最小限のリスク、示された 2 つのアプローチのさまざまな組み合わせなど、活動からの効果の達成に焦点を当てることができます。

マーケティング戦略は、市場の要件、企業の欠点、消費者の要求、その他の要因に基づいて開発されます。マーケティング戦略の形成は、外部のマーケティング環境や需要の状況、商品流通システム、消費者の要望などの動向に影響を受けます。競争環境の特徴と状態。企業の個々の能力と経営資源。会社の将来の発展の主な概念、その任務と目標。

企業のマーケティング戦略の主要なサブシステムは製品マーケティング戦略です商業団体。最も重要な分析、開発を目的としています。戦略的決定製品の品揃え、命名法、製品の量と品質、市場での製品の販売の問題など。

これは会社の存続、経済成長、静かな存続、そして商業的成功のための主要な戦略です。その主なコンポーネントは最適化ですフードプログラムの上今年.

したがって、マーケティング戦略は、高度な市場状況の結果として選択された特定のターゲット市場に関連して作成されます。戦略計画はそれに基づいて構築され、その支援により、将来にわたる企業の競争上の優位性が確保されます。それは成功のための長期計画を合理的かつ論理的に構築した結果であり、それに基づいて生産と販売の進歩的な発展に向けた動きが実行されます。

策定された戦略に基づいて、マーケティング複合体全体の具体的な活動の詳細なプログラムが作成されます。責任者、将来のコストが決定され、期限が設定されます。

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私たちは専門的にマーケティング戦略を作成します。ただし、自分で戦略を立てる予定がある場合は、ステップバイステップのガイドを使用してください。これらは、包括的なマーケティング戦略を構築するための実践的な推奨事項です。私は、ほとんどの企業が研究するのに実際的に意味のある主な側面を説明することに重点を置きました。

マーケティング戦略については数分で話せますが、ほとんど役に立ちません。したがって、この記事を読むのにかかる時間は約 1 時間です。さらに脚注もあります追加資料。すぐに読むこともできますが、リンクを保存しておき、必要に応じて資料を参照したほうがよいでしょう。

戦略は市場と競争を扱います。マーケティングは購入者の行動に焦点を当てます。その役割は顧客を生み出すことです。これを行うには、顧客を知り、その価値観を理解し、顧客との適切な関係を構築する必要があります。

マーケティング戦略の目標は、消費者とのより良い対話を通じて競争に対処することです。

一部の企業は常に他の企業の先を行っています。業界の所属は関係ありません。同じ業界内の企業の収益性の差は、業界間の差よりも大きくなります。

マーケティング戦略の策定: 市場分析

マーケティング市場分析の目標は、業界のマイナス要素を軽減し、プラス要素を活用して利益を上げる方法を理解することです。

ステージ 1. 会社が事業を展開する市場の境界を決定する

当社における「市場」という概念には何が含まれるのかを定義します。製品だけに焦点を当てていると、多くの機会や脅威を見失いがちです。コーラ市場のマーケティングリサーチは、類似飲料に限定されません。

選択した市場について、業界の完全な運用サイクルの時間を推定します。これは、予測が行われる深さの期間です。

ステージ2. 業界内のバリューチェーンを描く

マーケティング戦略から得られる共通のポイントは、他の業界セグメントへの移行です。これを行うために、業界内にどのようなグループが存在し、それらのグループ間で利益がどのように分配されているかを調べます。

航空業界のバリューチェーン加重ROIC、10年間、McKinsey & Company

ステージ 3. 多次元の業界マップを作成する

市場の最初の「トップビュー」は、多次元市場マップを使用して取得できます。垂直方向は業界内のバリューチェーンです。水平方向 - 業界プレーヤーが異なる主な基準。通常、これは次のとおりです: 地理、価格帯、製造されている製品の種類。

その結果、たとえば不動産市場の多次元マップ上に、業界プレーヤーのすべての主要グループのビジネスモデルが配置されます。

多次元マップというのは、基本的なツールマーケティング市場分析。

個々の市場セグメントの魅力を判断するために、私たちはそれらをデジタル化します。取得できるデータが多ければ多いほど良いです。最低限必要なパラメータ: 市場規模、期間内の成長率、収益性

私たちは競合他社の発展の方向性、他の地域への参入計画、関連活動などに注目します。

マーケティング戦略の策定: 競合他社のビジネスモデルの分析

多次元マップを使用して、競合他社のビジネスモデルの類似性が評価され、競争で過負荷になっていない有望な開発分野が特定されます。ロシア連邦の宝飾品小売業界のマーケティング分析を見てみましょう。

ステージ 4. 最も競争が激しい分野と最も競争が少ない分野を決定する

最初に目を引くのは (これはほとんどの業界に当てはまりますが)、競合他社間の差異が最小限であるということです。 10,000 SKU を超える品揃えを誇る MYZ におけるシルバーウェアの有無は、競争での敗北にはつながりませんし、Almaz Holding がリーダーになることもありません。ピアス製品の種類、超音波洗浄サービス、宝石店の微妙な違いも決定的な影響を及ぼしません。競争上の優位性は、場所とコンサルタントの仕事の質という二次的な要因によって達成されます。

多次元の業界マップの分析により、新しい市場セグメントを探索するための方向性が示唆されます。このように、Pandora は、積み重ねられたジュエリーを作成することで、個性とカスタマイズの高まりを利用しました。同社は新たなカテゴリーを開拓し、他の宝飾品製造・小売業界との差別化を図った。

マーケティング戦略の開発: 競合他社に対する消費者の認識の分析

実際には、競合他社が自社のビジネスモデルをどのように定義するかはそれほど重要ではありません。重要なのは消費者がどう思うかです。

私は何十ものマーケティング戦略を見てきました。ほとんどすべての人が、まるで催眠術にかかったかのように、同じパターンに従います。成功している競合他社を見て、同じことをして、少しだけ多く、あるいは少し安く提供するのです。同じ購入者グループに焦点を当てます。これらは、市場の慣習に従って製品とサービスの範囲を定義します。その結果、企業は互いに区別できなくなります。

ステージ5. 競合他社の既存ビジネスモデルを明確にする

まず、何を避けるべきかを明確に理解するために、業界で受け入れられている道筋を定義します。これを行うために、企業が相互に競争する要因のリストを作成します。私たちの市場だけが重要であり、その境界は以前に定義しました。 3 つ星ホテルのオーナーは予約すべきではありません特徴的な機能ブルジュ・アル・アラブ。

競争分野のかなりの部分は、誰にとっても典型的なものです。だからもう描いたんですよ。価格、品揃えの幅、製品の品質、サービスの品質、ブランドなど。縦軸は、これらの競争要因ごとに買い手が受け取る供給レベルです。スコアが高いほど、企業は顧客に提供するサービスが増えるため、この分野により多くの投資を行うことになります。

次に、貴社と競合他社のプロフィールをグラフ上に描画します。非常に多くの競合他社が抽出された場合でも、高い確率で、ほとんどのプロファイルは 3 つのラインに結合されます。

業界のリーダー。高品質、有名ブランド、高価な価格
予算会社。誰の、どの程度の品質かは不明ですが、安いです
平均。最も数が多いカテゴリ。品質は大丈夫のようです。そしてこのブランドは比較的有名です。そして買い手もいる。そして価格も安くはありませんが、手頃な価格です。大多数の企業はこのゾーンで誕生し、存続し、消滅します。

結果として得られる全体像を長い間眺めていると、競合他社間のオファーの違いは企業にだけ見えるものであり、消費者の観点から見ると、多くの要素の違いは無視できるものであることがわかります。

マーケティング戦略の策定: 市場の原動力の分析

ステージ 6. 市場の競争力を判断します。ポーターの5つの力

短期的には、何千もの要因が市場の発展に影響を与えます。 5 駆動力長期的な分析を伴う市場活動。ポーターのモデルは、なぜ市場の収益性がこのようになっているかについての洞察を提供するため、重要です。この分析により、業界関係者のコストと収益のギャップが説明されます。市場の最も強力な推進力が業界の収益性を決定し、マーケティング戦略の基礎となります。

新規プレイヤー参入の脅威。市場への参入障壁を高めるのはすべての既存企業の責任です。業界の魅力が高まるほど、新規参入者による競争の潜在的な脅威が現実のものとなる可能性が高くなります。新規参入者が市場シェアを奪い、価格を引き下げている。マーケティング市場分析の目的は、「新規プレイヤーが参入できるか」という質問に対する答えを得るだけではなく、「利益を上げながら新規プレイヤーが参入できるか」という質問に対する答えを得ることです。

サプライヤーの影響。有力なサプライヤーは品質を制限し、法外な価格を設定し、コストを業界関係者に転嫁する可能性があります。市場に大手企業が少数しか存在せず、高いスイッチングコストを生み出すことができ、収益が市場に大きく依存せず、商品の販売数量が少ない場合、サプライヤーは強力です。

購入者の影響力。買い手は、価格の引き下げ、品質の向上、より多くのサービスの提供を彼らに強いています。市場で大量に購入する顧客の数が限られている場合、買い手は強力な交渉力を発揮します。大きな選択代替オファー、業界製品は標準化および統一されており、別のサプライヤーへの切り替えは低コストを伴います

代替品の脅威。当該市場のプレーヤーの製品と比較して魅力的な価格を提供する代替製品の脅威は高く、購入者にとって代替製品に切り替えるコストは低くなります。

競合他社。既存の市場プレーヤー間の競争が業界の収益性をどの程度低下させるかは、その激しさと基盤によって異なります。市場に多数のプレーヤーが存在し、規模と強さがほぼ同じで、市場の成長率が低く、参加者間の行動の調整が難しく、市場からの撤退の障壁が高い場合、競争の激しさは高くなります。

ステージ 7. 市場の競争力を再分析します

市場の原動力を 2 回分析することをお勧めします。業界の状況は永遠に定まるわけではありません。未来を形作るトレンドを探すのではなく、その未来の全体像を描く方が良いでしょう。

市場開発のマーケティング分析を繰り返す目的は、時間の経過とともに業界の魅力が増すか弱まるかを判断することです。

マーケティング戦略の策定: セールスファネル分析

ステージ 8. セールスファネルのボトルネックを特定する

現在のマーケティング戦略がどこで失敗しているかを理解する最も簡単な方法は、セールスファネルを分析することです。分析の目的: 「ボトルネック」、その発生理由、および「拡張」方法を見つけること。

ステージ 9. 問題の原因とその対処方法を探します。

ボトルネックを特定したら、その発生原因を特定し、会社として考えられるアクションの提案を作成します。

マーケティング戦略の策定: 現在の競争上の優位性の評価

企業に競争上の優位性があるかどうかを知ることは不可欠です。企業が競合他社に負けた場合、その将来は他の市場参加者の行動に依存します。競争優位性はマーケティングの比喩ではなく、具体的で計算された指標です。

ステージ 10. 会社の現在の競争上の優位性を評価します (「一般的に」または個々のセグメントの文脈で)

製品を購入するとき、消費者は物質的、無形的、心理的な一連のメリットを期待します。彼はこれらの恩恵に対して喜んで支払います。したがって、企業の競争優位性の分析は、買い手にとっての製品の最高価格（WTP、支払い意思）または経済的価値を計算することから始まります。

消費者が自社の製品に支払ってもよいと考える最高価格から事業経費を差し引いた額が、最も優れた競合他社の価格よりも高い場合、企業は競争上の優位性を持ちます。

製品の価格は自社と競合他社で同じであっても、顧客にとっての価値の違いは異なる場合があります。低コストの競合他社 #1 は、ユニットあたりの利益が高くなります。競合 2 社は、より多くの顧客メリットを提供し、より多くの顧客に販売しています。

競争優位性分析に基づくマーケティング戦略は、本質的には 3 つの変数のゲームです。以下の表は、同社の考えられる競争上の地位の一部を示しています。

競争上の優位性が大きければ大きいほど、企業が活躍する分野は広くなり、競争においてより自由に行動できるようになります。価格に基づいて機能し、他の市場参加者のゲームのルールを決定し、彼らの利益に直接影響します。

競争上の優位性が計算され、証明されます。彼らの存在は専門家や経営者の意見に基づいて確立されるものではありません。

競争上の優位性が企業の実際のリソースに基づいている場合、マーケティング戦略は最も持続可能になります。

マーケティング戦略の策定: 将来の競争上の優位性のための基盤を見つける

ステージ 11. 会社が保有するリソースを決定する

「傲慢経営」という概念があります。経営者は自分の会社の多くの利点について話しますが、詳しく調べてみると、これらすべての利点は競争上の優位性とはまったく関係がないか、むしろまったく関係がないことがわかります。会社の財務結果に影響を与えます。

したがって、まず最初に、特に価値のないリソースを取り消す必要があります。そのために、私たちは常に自分自身に6つの質問を問い続けます。

ステージ 12. 選択したリソースの持続可能性を評価する

競争優位性の基盤となり得るリソースを発見したら、そのセキュリティをチェックします。リソースが競合他社によって迅速かつ簡単にコピーされる可能性がある場合、競合他社に真剣に依存することはできません。コピープロテクトは5つの要素によって提供されます

希少でユニークなリソース。
長期にわたる経験の結果として得られるリソース。
経済力に裏付けられた資源。
リソースは模倣から保護されています。
因果関係が曖昧

開発されたマーケティング戦略の基礎を形成するリソースを選択する際、私たちは期間を超えてリソースを管理するためのシステムを導入します。競争上の優位性の永遠の基盤となるリソースはありません。資源は枯渇しつつありますが、これはいずれも環境の変化によるものです。外部環境、そして誤った経営判断によるものです。貴重なリソースを無駄にする最も一般的な方法は、あらゆる分野で競争上の優位性の源としてそれらを利用しようとすることです。

マーケティング戦略の策定: 忠実な消費者と協力するための戦略

ステージ 13. 忠誠心に関する誤解を取り除く

一般に、最良の顧客は忠実な顧客であると考えられています。必ずしもそうとは限りません。忠誠心と利益の関係は、一般に考えられているよりもはるかに弱いです。消費者の忠誠心に関しては 3 つの誤解があります。

忠実な消費者はプレミアム価格を喜んで支払います。忠実な顧客が価格に敏感でないことを裏付ける証拠はありません。それどころか、顧客は忠誠心に対する見返りを期待しています。長期間購入している消費者の割引率は平均 5 ～ 7% です。

忠実な顧客へのサービスは低コストで実現できます。原則として、状況はまったく逆になります。顧客は会社にとって自分の価値を認識しており、その立場を利用してプレミアムサービスや割引を受けています。

忠実な消費者はあなたの会社についての知識を広めます。常連の顧客はあなたの会社の支持者になることができます。あるいはそうではないかもしれません。このクライアントは忠実で長年の顧客ですが、Facebook にメモを投稿したり、機会あるごとに会社について話したりするわけではありません。

ステージ 14. 現在の消費者が継続的に購入する確率を計算する

消費者の忠誠心は永遠に続くわけではありません。あなたの「忠実な顧客」ステータスを定期的に再確認することが必要です。「忠実な消費者はいつ、忠実な消費者でなくなるのか?」という質問に対する答えを知ることが重要です。より正確に言えば、「顧客を失うと利益が得られるのはどのような場合か」ということです。買い手のグループが過去に利益を上げてきたからといって、将来も利益を出し続けるとは限りません。消費者が購買活動を減らし、利益を生み出さなくなったら、企業は消費者との関係を維持するための投資を直ちに中止しなければなりません。

頻繁に購入する顧客とあまり購入しない顧客の行動パターンが異なるため、分析は複雑になります。以下のグラフは、2 人の顧客による購入の例を示しています。 1 つ目は 2、6、8 か月で購入し、2 つ目は 1 か月と 8 か月で購入しました。関係を築くために誰と投資する必要がありますか?

個人的には、クライアント No. 1 の方が好きです。なぜなら、彼はより多くのお金をもたらしてくれたからです。しかし、顧客 2 との関係を築く方が良いでしょう。顧客が商品を購入する頻度が高ければ、再びあなたに連絡してくれる可能性が高くなります。顧客の行動パターン #1 — 頻繁な購入 — は、購入のない最後の 4 か月間は関係の終わりの合図である可能性があることを示唆しています。

継続購入の可能性、つまり消費者のロイヤルティを維持する可能性を判断するには、多くの計算式が使用されますが、最も簡単な計算式を提供します ( 複雑な計算より多くの仮定が含まれるため、予測値が低下します)

この公式を上記の 2 つの顧客に適用すると、顧客 2 が忠実であり続ける確率はほぼ 1.5 倍高いことがわかります。

ステージ 15. さまざまなレベルのロイヤルティを持つ顧客に合わせたマーケティング戦略の選択

マーケティングへの投資は利益のみに基づいて決定してください。マーケティング費用大量利益率の低い製品を、たとえ少量であっても購入する購入者にとっては、メリットの方が大きい可能性があります。忠実な消費者の将来の収益性を理解するために、平均期間利益に彼らのさらなる活動の確率を掛けます。

消費者の忠誠心と、消費者が会社にもたらす、そしてこれからもたらされる利益の量に応じて、W. Reinartz と V. Kumar が提案した関係を構築するためのさまざまなマーケティング戦略に従うことをお勧めします。

マーケティング戦略の策定: 対象ユーザーの特定

「平均的な購入者」は自然界には存在しません。「すべての人」に販売するという決定は、その「すべての人」をどこで探すべきか、そして彼らに何を提供するかという疑問につながります。その結果、「全員」は「どこでも」検索され、「全員」が提供される必要があります。このマーケティング戦略はどの企業の予算も無駄にしてしまいます。

ほとんどの企業は、消費者のセグメンテーションの必要性を理解しています。問題は、セグメンテーションを行う際に、性別や年齢（B2Cセグメントの場合）や意思決定者の立場（B2Bセグメントの場合）が主な特徴として使用されることが多いことです。商品やサービスのほとんどの市場では、性別と年齢は消費者の特徴を説明するものであり、顧客が特定の製品を購入した理由を理解するのに少しも近いものではありません。人口統計と社会的基準顧客セグメンテーションがこれほど広く普及しているのには、その理由が 1 つあります。それは、定義するのが最も簡単であるということです。

ステージ 16. 消費者のセグメンテーションを実施します

消費者をセグメント化するということは、消費者間の違いを理解することを意味します。主な基準適切なセグメンテーション – 私たちは購入者の行動を理解しています。セグメンテーションは 4 つのルールを守ることで正しく実行されます。

大きな違い。セグメントは、互いに類似しているが他のグループとは異なる購入者で構成されます。ニーズと行動の類似性は、社会人口学的基準に基づいた近さよりもはるかに重要です。

識別可能性。同社は、顧客が特定のセグメントに属しているかどうかを正確に判断できます。社会人口学的基準は、セグメントを特定する (ただし、形成するわけではない) のに最適です。

可用性。同社は各セグメントの消費者に「リーチ」することができます。

利益と説得。同社は、利益を上げながら、選択されたセグメントの消費者に影響を与え、サービスを提供することができます。

重要なのは、情報収集の容易さではなく、有用性の方向に進むことです。顧客が購入する理由と購入方法を理解することは、それを単に説明するよりも重要です。

B2C市場における消費者セグメンテーション基準の例

B2B市場における消費者セグメンテーション基準の例

企業のマーケティング戦略の展開がリソースや時間によって制限されている場合は、複雑な顧客セグメントの代わりに、まず現在の顧客の中で最も収益性の高いセグメントを特定し、そこに重点的に取り組むことをお勧めします。

マーケティング戦略の策定: 収益性の高い顧客の探索

通常、企業は、顧客がもたらす収益を考慮して、顧客を「大規模」と「小規模」に分類します。主な理由は、それが最も簡単であるためです。収益は、契約または小切手に記載されている特定の金額です。同時に、企業にとって重要なのは、クライアントのビジネスの規模ではなく、そこから得られる収入です。最高のクライアント- それが最大の利益をもたらします。

ステージ 17. ターゲットユーザーの検索その 1: 収益性の高いクライアント

正しく計算されたとしても、利益は収益とコストの差だけではありません。企業の収益性の高い顧客のターゲットを定義するには、間接的な収入と将来の収入が含まれます。

将来の利益を計算するために、価値を決定しますライフサイクルクライアント (CLV、顧客生涯価値)。ライフサイクル値を計算するための簡略化された式は一定であると仮定しますキャッシュフローそして無限の時間軸。

私と同じように、そのような公式を見て冷や汗をかく人のために、私はこう言います。明確な例フィットネスクラブの訪問者というターゲット層の生涯価値を計算します。

ステージ 18. さまざまなレベルの収益性を持つクライアントに合わせたマーケティング戦略の選択

企業の対象ユーザー: 非常に収益性の高い顧客。 目標は維持することです。利益を上げている顧客が多すぎることは決してないので、各消費者をグループとしてではなく個別に分析することは理にかなっています。

これらのクライアントがなぜ多額の利益を上げているのかを正確に把握する必要があります。彼らが何を求めているのか、そしてあなたが彼らに何を与えているのかを知りましょう。
このグループ全体に共通する理由を見つける必要があり、それがマーケティング戦略の基礎となります。
収益性の高い顧客と仕事をする際の主な間違いは、顧客に過剰なサービスをし始めることです。私たちは貴重な消費者に報酬を与えますが、過剰ではありません。そうしないと、彼らはあなたが彼らを必要としていると理解してしまうでしょう。そして、これは交渉の試みであり、気まぐれな行動です。
収益性の高い顧客とその顧客とのやり取り方法について学んだことはすべて、厳重に守られた秘密にしておきます。

同社のターゲット層は「中農民」。目標は利益を維持または増加させることです。

聴衆の潜在的な支払い能力、つまりクライアントの財布のサイズを判断します。知っておく必要があるのは、このターゲット層の代表者は、少なくとも理論的には、あなたの製品やサービスにより多くのお金を費やすことができるのかということです。
製品のコスト増加の原因となっている可能性があるものについては、十分に注意してください。
体系的かつ一貫して、見つかったターゲット層の利益を増やすように努めてください。結果を定期的に監視します。

企業の対象ユーザー: 「利益を上げていない顧客」 目標: 利益を増やすか、利益をなくすか。クライアントに少しでも利益をもたらしたいと思うのは自然な欲求です。主な間違いは、企業が収入を増やそうと、顧客が必要としない追加サービスを課し始めることです。消費者のかなりの部分は、それができないために追加料金を支払わない。それが理由です優先度このグループの顧客のために会社のコストを削減する方法についての考え。

収益性の低いクライアント向けにオファーを変更するオプション:

サービスコストの削減: 技術サポートと販売後のサポートを削除します。
低コストのチャネルのみを使用して誘致する
サービスプロセスを自動化する
個別のサービスは提供せず、要件に合わせてポイントツーポイントで調整します
製品をカスタマイズして安くする
アラカルト価格の導入
最低注文制限を設定する
標準的な契約書、公募などのみを使用してください。
支払い遅延に対する罰則を導入する
注文の急いで実行することを排除し、最後に完了する
まあ、価格を上げるかカスタマイズする

マーケティング開発戦略の策定: 有望なビジネスモデルの特定

マーケティングとは消費者に関するものです。何をすべきかを理解するには、消費者が何を望んでいるのかを理解する必要があります。そしてそれがマーケティング戦略の要点なのです。

ステージ 19. 消費者エクスペリエンスの研究

クライアントを理解するには、クライアントの消費者エクスペリエンスにどっぷりと浸る必要があります。製品の使用サイクル全体を徹底的に調べてみましょう。

マーケティング戦略の策定を容易にするには、製品の選択と購入から不要になる瞬間まで、消費者エクスペリエンスを個別の部分に分割することをお勧めします。

そして、各段階で問題点、つまり顧客が会社とのさらなるやり取りを拒否する理由を探します。そのために、私たちは質問をして、消費者の心の中にあるものを理解しようとします。「それは高いですか?」難しい？速い？無事に？効果的？法律上の？それは明らかだ？ただ？等々。

痛みのポイントの強さはさまざまです。覚えておいてください - あなたはホテルのミニバーがどこに隠されたかを探しているのです。それを見つけたら、四つん這いに立って、そこに何があるか、そして価格が記載されたシートがどこに置かれているかを判断しようとします。その結果、冷蔵庫内のボトルの位置を変更することは購入とみなされていることがわかります（そのようなことはあります）。同時に、ミニバーはホテルのサービスの質を構成する要素の 1 つにすぎず、最も重要な要素ではありません。

ステージ20。私たちはマーケティング機会を創出します

問題点が見つかったら、それは素晴らしいことです。現在、私たちはそれらを会社発展のためのマーケティングの機会に変えています。私たちが自問する主な質問は、これらの問題が当社の製品に組み込まれているのかということです。それらは直接の属性ですか? オペラは退屈なはずだろうか？シャンプーは育毛目的？

問題点をマーケティングの機会に変えるために、私たちは 7 つのツールを使用し、消費者エクスペリエンスの各段階に適用します。

（でクラシックモデルポイント 6 は環境への配慮と呼ばれていますが、このモデルをロシアに適用すると、私たちの状況では環境への配慮よりもビジネスの社会的志向が機能していることがわかりました)

リストを見つけたのでマーケティングの機会、私たちは最終分析を行います: コストはいくらか、顧客は喜んでお金を払うか、競争上の優位性は高まるか。

ステージ21.発展途上ニューモデル事業開発

新しいものを生み出すにはお金が必要です。資金源を見つけるには、貯蓄を始める必要があります。競合他社と比較してコストを削減するために、次の 2 つの質問をします。

どのような競争要因を除外できるでしょうか? 多くの場合、資金は購入者にとって重要だからではなく、「ここではこうやって行われている」、「歴史的にこう発展してきた」という理由で使われます。
競争によって圧倒される要因は何ですか? 競争上の優位性を達成する可能性が低い場合は、この分野で顧客に好印象を与えようとすべきではありません。自分の弱点を伸ばすことに投資することで、多くの強い弱点を確実に持つことができます。最高の品質に投資します。

次の 2 つの質問は、顧客に対する新しい提案を定義します。私たちが見つけた問題点/機会に基づいて:

業界標準を超えて大幅に改善できる既存の要素は何ですか? ここでのキーワードは「強い」です。買い手は常にトレードオフを受け入れなければなりません。少し前まで、モスクワではタクシーを1時間待つのが当たり前だった。そして誰もがそれに耐えました。これまでのところ、アグリゲーターは市場を変えていません。
これまで業界に存在しなかった新たな競争要因は何でしょうか?

その結果、私たちは新たな「あるべき姿」の価値曲線、つまり事業開発のためのマーケティング戦略を構築しています。

マーケティング戦略の策定: 競争優位性の選択と形成

ステージ22。潜在的な競争上の利点を特定します

私たちは誰のためのマーケティング戦略、将来のビジネスのイメージを作成しているのかを知っています。答えるべき質問は 1 つだけ残っています。どうすれば競争に勝つことができるでしょうか?

研究された問題点に基づいて、完全なリスト企業の潜在的な競争上の優位性。セグメントごとに異なります。花を販売する会社が競争上の優位性を達成する例を見てみましょう。ターゲット層の中でも、衝動的に花を買ったり、事前に計画した贈り物を用意したり、家を飾ったりする層に焦点を当てます。
私たちは、競争上の優位性、つまり消費者がその存在に対してお金を払う意思の重要性を評価します。競争上の優位性の開発に喜んで支払うお金が多ければ多いほど、その重要性は高くなります。課題は、消費者のさまざまな「要望」の長いリストから、主要な成功要因の短いリストを作成することです。
私たちは、会社と競合他社の選択された主要な利点の発展の程度を評価します。

私たちは、業界の多次元マップを構築する段階で、市場の規模、その能力、競争の激しさを早期に決定しました。

ステージ23。私たちは競争上の優位性の源泉を特定します

あらゆる競争上の優位性は企業活動の結果です。それぞれの行動にはコストがかかり、同時に購入者の製品購入意欲に影響を与えます。したがって、私たちは会社の活動を個別のプロセスに分離することにより、会社のすべての活動のリストを作成します。競争上の優位性は、さまざまなビジネスプロセスが交差することで形成されます。
発見されたそれぞれの競争上の利点の発展にどのような活動が関連しているかを理解した上で、それらの貢献の大きさを推定します。
競争上の優位性を達成するためにどれくらいのコストがかかるかを見てみましょう。企業活動には必ずコストがかかります。
コストの大きさを理解した上で、その要因を特定します。なぜそのようなコストがかかるのでしょうか? コスト要因分析は、競合他社が同様の競争上の優位性を生み出すために必要となるコストを見積もるのに役立ちます。データを直接入手することは困難ですが、コスト額に影響を与える理由を理解することで、競合他社のコスト額を予測することができます。

ステージ24。競争上の優位性を築くための方向性の選択

競争上の優位性を達成するには、次の 3 つの可能性しかありません。

コストを大幅に増加させることなく製品の購入意欲を高める
購入意欲に実質的に影響を与えずにコストを大幅に削減
購入意欲を高め、同時にコストを削減します。

競合他社よりも優れたオファーを提供するには、アクティビティの一部を再構成する必要があります。競争上の優位性を高めることを目的としたアクションは、単一のロジックで接続されている必要があります。 M. ポーターの典型的な例は、競争上の優位性を生み出したサウスウエスト航空の一連の行動です。その結果、同社は 25 年間、市場で唯一の格安航空会社となりました。一夜にして同様の競争上の優位性を達成することは不可能です。

本質的には、これはマーケティング戦略です。この一連のアクションをコピーしたり超えたりすることはほとんど不可能です。

マーケティング戦略の策定: 新製品発売時のリスクを最小限に抑える

マーケティング戦略により、既存の製品ラインの拡張や既存の製品の変更が決定される可能性があり、実際にそうされることがよくあります。そして現段階で同社は非常に深刻なリスクに直面している。ほとんどのイノベーションは失敗に終わります。それが悪いからではなく、マーケティング戦略が新製品を消費者に「伝える」方法を考慮することを忘れていたからです。

ステージ 26. 魅力の問題を解決する

顧客にとっての実際の利益はコストを上回る可能性がありますが、知覚される損失が知覚される利益を上回る可能性があります。その結果、購入者は、たとえそれが客観的に劣っていたとしても、前の解決策を選択します。

消費者は、すでに購入した製品またはサービスである参照点を使用して競争上の優位性を分析します。何か新しいものを手に入れたいという欲求は、私たちが持っているものを手放す必要性と密接に関連しています。

ビジネスは独自の観点からイノベーションを評価します。数カ月または数年かけて新製品を開発することで、企業はその製品がどのように機能し、どのような問題を解決できるかを知り、既存の製品の欠点をよく認識します。競合他社の中で自社製品の良い特徴が欠如していることは、重大な欠点として認識されています。

ステージ27。習慣的な行動を変えるという問題を解決します

新製品は多くの場合、購入者が確立された行動パターンを変更する必要があります。これに伴い、追加のコストが発生するだけでなく、心理的な不快感も発生します。既存の競争上の優位性に関係なく、購入者の行動を変える必要があるほど、イノベーションに対する抵抗は大きくなります。

通常、この点はマーケティング戦略では忘れられています。企業は、最も重要なことはオファーの独自性と破壊的な性質であると信じています。私たちの経験によれば、革新的な競争上の優位性にのみ依存する場合は、それががんの治療法である方が良いと考えられます。

新製品開発の推定コストを削減するために、当社のマーケティング戦略には、最も大きな効果が得られる分野への投資が含まれています。 ACCORD モデルを使用してそれらを検索します。

ステージ 28. 「品質シグナル」の形成

新しい製品を開発するとき、または現在の製品ラインに命を吹き込もうとするとき、私たちは、消費者が品質を主観的に認識していることを思い出します。ほとんどの場合、クライアントは製品やサービスの品質を適切に判断するための知識を持っていません。客観的な評価ができないため、高品質を示す簡単で測定可能な信号に依存し始めます。ほとんどの場合、これらのパラメータは製品の実際の品質とは何の関係もありません。

いくつかの品質シグナルはメーカーに知られており、日常の消費者の体験に組み込まれています。ガラス洗浄液 - 青色。店内のすべての商品の品質は次の基準に従って評価されます。外観果物と野菜のセクション。新鮮に見えるはずです。そのため、購入者がその店の商品の品質をすぐに判断できるように、入り口の横に野菜や果物を並べたカウンターが設置されています。

品質シグナルの主な違いは、購入者が直接、迅速かつ簡単にシグナルを確認できることです。しかし、製品やサービスを客観的に評価することはそうではありません。信号の品質を判断することは非常に難しく、変数を連続的にテストする実験を通じてのみ行うことができます。しかし、あなたの業界の「鍵」を見つけることができれば、売上は大幅に増加します。

マーケティング戦略の開発: 最終製品ラインの形成

私たちは合理的ではありません。多くの場合、意思決定をするとき、私たちにとって重要なのは情報ではなく、それを受け取る文脈です。開発する魅力的なオファーそれだけでは十分ではありません。正しく提示する必要があります。

ステージ 29. 提案の列を形成する

比較のためにオブジェクトを入力します。買い手は頭の中で何も考えていない特別な装置、特定の物の公正価値を示唆します。このため、人々は商品を個別に選択することはほとんどなく、むしろ、ある商品が他の商品よりも優れている点に注目します。購入者は 6 気筒車が何であるかを知らないかもしれませんが、それが 4 気筒車よりも優れていると考えています。

「私たちの」オプションを極値で囲みます。消費者の行動は主に、比較対象となるオブジェクトによって決まります。人は極端なことを避ける傾向があります。そのため、レストランでは非常に高価な料理がメニューに掲載されることがよくあります。非売品 - 購入されません。しかし、その後、彼らは次の価格カテゴリーの料理を選び始めます。

「私たちの」オプションを最も権威のあるもののように見せる。外部の類似性は一石二鳥です。まず、「平均」オプションがそれほど悪くないという追加の確認が得られます - それが類似の製品にさらに似ている場合高級、確かに。第二に、人は比較しやすいものを比較し、考える必要のあるプロセスを避ける傾向があります。したがって、1 つの製品が「クラシック」スタイルで作られ、他の 2 つが「ハイテク」スタイルで作られている場合、購入者は後者の 2 つのうちの 1 つを購入する可能性が高くなります。

不要なオプションを削除する。買い手は豊富な品揃えを望んでおり、これが売り手への来店を促すことになります。しかし、数十のオプションを比較するのは困難になります。人にとって、購入を拒否したほうが、その後自分が間違いを犯したのではないか、間違った選択をしたのではないかという疑いに悩まされるよりも、心理的には楽です。

「私たちの」バージョンを正しい順序で提示します。過去の経験は、現在の出来事に対する私たちの態度を変えます。衣料品店は、最も高価な商品を最初に販売する傾向があります。この後、買い手はより簡単に安価な購入に同意し、コストがさらに安く見えるようになります。

マーケティング戦略の策定: 消費者にオファーを伝える

ステージ 30. 消費者の意思決定手法を決定する

企業のオファーが「製品」であるか「サービス」であるかに応じて、クライアントはさまざまな基本的な要素に基づいて選択します。

機能的な製品を提供すると、消費者とのコミュニケーションが容易になります。主なタスクは、自分が最高であることを論理的に証明することです。機能性のある製品を販売するのが簡単になります。しかし、会社の限界利益は低くなります。買い手が選択に合理的にアプローチすればするほど、提示価格の公平性をよりよく理解できるようになります。

購入者の行動を予測するのは困難ですが、影響を受ける可能性はあります。意思決定プロセスは、製品が顧客のどのようなニーズを満たすかによって異なります。

あなたの提案は、その特性上、いずれかのタイプに属しません。そしてそれはひとえに購入者のニーズと目標によるものです。

あなたの会社が何を提供するかは関係ありません。まず、何が購入者の意思決定を促すのかを判断します。クライアントにとって重要なのは、機能や価格ではありません。彼にとって重要なのは、彼の頭の中にあることだ。購入者は、製品に関する情報、過去の経験、現在の状況に基づいて好みを構築します。いくつかの一般的なルール。バイヤー

機能や価格だけではなく
彼らは考えることがあまり好きではありません。精神的なエネルギーを費やすのは常に高くつく
彼らは混乱と理解不能を嫌います。
他の提案と比較してのみメリットとデメリットを評価する
客観的な特性ではなく、製品に対する自身の認識に基づいて行動する
彼らは製品の特性ではなく、顧客の問題を解決するためにその特性の価値を研究します

ステップ 31: 固定的なアイデアを作成する

何かを伝える方法は千通りありますが、その中で本当に記憶に残るのは 1 つだけです。企業は原則として、残りの 999 個の選択肢を選択し、製品の品質や顧客への配慮について抽象的な言葉を話します。 Eldey Consulting Group では、心に残るアイデアを生み出すという基本原則に従うことをお勧めします。

シンプルさ。私たちは例外をマスターしなければなりません。私たちはシンプルで意味豊かなアイデアを必要としています。黄金律- 一つの文は非常に意味が豊かなので、人はその文に従うことを学びながら一生を過ごすことができます。

驚き。私たちは人々の期待を裏切ります。直観に反してください。驚きを利用して注意を引きます。人々の知識のギャップを体系的に示し、そのギャップを埋めることで、長期にわたって関心を集めることができます。

好奇心。基本的なニュース配布メカニズム。一部の人類学者によると、原始的な人々のゴシップや共同体の生活に関する情報への関心が、人間の言語の出現の最も重要な理由の1つになったそうです。

詳細。ベタベタしたアイデアには、具体的なイメージや感覚的な情報が詰まっています。ビジネスでは通常、記憶に残らない抽象的な言葉を話します。ことわざの例を見てみましょう。その考えは具体的な言語で表現されています。手にある鳥は空のパイよりも優れています。

自信。多くの場合、それは数字によって形成されません。人々は統計ではなく、内なる自信を気にします。

感情。私たちの言葉を感じ、共感してもらえれば、人々はアイデアに興味を持ちます。

話。提示されるのは事実の散在ではなく、一貫した物語です。歴史は想像力のシミュレーターとして機能します。

ステージ 32. 感情をオンにする

感情はクライアントとのコミュニケーションの重要な部分です。広告が企業の競争上の優位性をクライアントに伝える優れた、そして場合によっては唯一の機会である場合、広告を記憶に残るようにする最善の方法は、消費者の感情を利用することです。

残念なことに、広告を見ていると、企業が訴えている顧客の主な感情が貪欲さや飢えの感情であるように思われることがあまりにも多い。私はそれらの重要性を否定しません。マズローのピラミッドの多様性のうち、企業が主にその下のレベルに焦点を当てているのは残念です。消費者の心の中にある異常な感情を利用したコマーシャルの例については、リンク「」を参照してください。そして彼らは勝ちました。

マーケティング戦略の開発: 社会的影響力テクニックの使用

最終的には購入の決定は個人が行います。それは彼が人間的な弱さを持っていることを意味します。主なものは、社会規範に基づく影響を受けやすいことです。このタイプの操作は安価に使用できますが、正しく使用することを学ぶのは非常に困難です。マーケティング戦略にいくつかの社会的影響力テクニックを組み込むことをお勧めします。

ステージ 33. 社会的影響力のテクニックを使用する

いいね！私たちは好きな人の要求に同意する傾向があります。そして私たちは自分を褒めてくれる人が好きです。人々は褒め言葉に異常に飢えています。褒め始めるのに適切なタイミングを待つ必要はありません。人は、褒め言葉がまったくの嘘であるとわかっていても、それを聞くと喜んでしまいます。クライアントも自分に似た人を好みます。無意識のうちに、人は「自分の」サークルの代表者を信頼する傾向があります。あなたの営業マネージャーは顧客と似ていますか?

権限。私たちは権力のある人の言うことを信頼します。この場合、多くの場合、専門家がその部品を調べ、必要な属性を備えている人になります。あなたのウェブサイトやストアへの訪問者は、専門知識のどのような兆候に簡単に気づくことができますか?

社会的承認。私たちは他の人と同じように行動する傾向があります。私たちは、自分の行動が他の人に承認され、共有されると嬉しいです。あなたの視点が社会で人気があることを実証すれば、望ましい効果が得られるでしょう。すでに販売した製品の数、購読者数、サービスを提供した顧客の数。

互恵性。私たちは善行を返す傾向があります。何かをもらいたいなら、まずはちょっとしたプレゼントを贈るのが正解です。さらに、贈り物が対話者にとって予想外でパーソナライズされたものであれば、効果はさらに高まります。サンプル、ウェルカムギフト、および同様のプロモーションの業界はこれに基づいて構築されています。

約束に従います。私たちは、公表したガイドラインに従って行動するよう努めます。したがって、主要な問題に関連する何らかの問題について事前の合意を得ることができれば、作業の半分は完了したことになります。

希少性。欲しいものを手に入れるのが難しいと、その価値は大きく高まります。そして、達成するためにさらに努力するようになります。「予約」などのサイトで常に「残り 2 部屋のみ」と表示されるのはそのためです。

議論の可視性を利用する。その人にとって問題が重要でない場合は、論理的な議論を装うだけでその人の批判的思考を欺くことができます。「なぜなら」という言葉の事実だけで十分な場合もあります。

「より小さな悪」を選択する能力。最初の拒否は、さらなる遵守へのインセンティブになる可能性があります。高価な機器の購入を勧められます。あなたは拒否します。売主：「せめてリモコン用の電池を持ってきてもらえませんか？」結局のところ、それらは常に十分ではありません...」最初に拒否しても、2回目には同意する可能性が非常に高くなります。

マーケティング戦略の策定：企業ブランドの構築

経営者は、ブランドとはコカ・コーラやマクドナルドに関連したものであり、サマラにある自社のボールベアリング工場に関連したものではないと考えることがよくあります。これは間違っています。ブランドは隠れた販売ツールであり、通常は隅に追いやられています。

ステージ34。企業イメージの構築

最も成功しているブランドは、世界の永遠の矛盾に依存しています。ハーレーダビッドソンは、社会に挑戦する無法者、自由と冒険の精神を連想させました。これが将来のバイクオーナーが望むものです。自由の精神は買えませんが、ハーレーダビッドソンは買えます。

ブランドを定義しようとする企業の問題は、自社の性格を強調する必要があるにもかかわらず、言葉を和らげ、コンセンサスを求める傾向があることです。開発されたポジショニングのコンセプトは、すべての人にアピールできるものではなく、ターゲットとする視聴者とは反対のグループにアピールするものであってはなりません。

エクストリームスポーツ愛好家の間で作られ人気のある製品が年金受給者にも購入され始め、会社の収益が増加し始めたとしても、それを喜ぶ理由にはなりません。これは、新たな開発部門に警鐘を鳴らす理由です。

選択する画像は静的である必要はありません。さまざまな分野における本「ハリー・ポッター」のマーケティングポジショニングの例対象者: 同じテキストが子供と大人の両方に販売されます。

適切に作成されたブランドは、新しい市場への拡大にとって重要な要素です。新しい方向に進むには、専門家である必要はありません。すでに作成されたブランドのさまざまな側面を移行するだけで済みます。

それが彼らのやることなのです。たとえば、キャタピラー。特殊機器の最大手メーカーのひとつ。彼らのマーケティング上の位置づけは信頼性と持続可能性です。世界が厳しくなれば、あなたももっと厳しくならなければなりません。厳しい現実の中で生き残らなければなりません。そこでアスファルト舗装機やブルドーザーを製造する同社は、ブランドの靴や携帯電話の販売を始めた。

マーケティング戦略の策定: 情報源

情報収集：「死角」に注意。多くの場合、企業のトップマネジメントは社内の多くの問題に気づいていません。従業員が現在の困難について話さない理由はいくつかあります。

不服従への恐怖
「情報提供者」の烙印を押されるリスク
仕事上の人間関係よりも個人的な人間関係を優先する
機密保持の保証はありません
証拠根拠の弱さ
「暗いニュース」を伝えることをためらう
自分の間違いを隠す
「私には関係ない」という態度

マネージャー自身が常に部下に状況を尋ねます。しかし、「ビジネス」とは通常、会社の活動における現在の運営の瞬間を意味します。注文はどのように実行されるのか、計画された成果は達成されたのか。取締役と従業員の両方にとって、当面の状況から自分自身を抽象化することは困難です。そして、経営管理の問題や発展の機会についての会話は、本質的には会社の戦略についての会話です。このような会話をするのは難しいです。これは尋問ではなく、心と心の対話であり、対話者双方にとってそれは容易ではありません。

その結果、ディレクターが社内で起こっているプロセスの一部を認識していない、または問題の存在を認識しているが、その本当の規模を理解していないという状況が発生します。

したがって、マーケティング戦略を策定し、企業の現状や競争上の優位性を分析する際には、すべての情報が入手可能であるかどうかを確認する必要はありません。主要な経営上の問題について、従業員にオンラインで簡単なアンケートを実施します。おそらく、たくさんの新しいことを学ぶことになるでしょう。

について外部ソース: たとえ短く断片的なデータであっても、専門家の推測よりも優れています。直観や専門家の意見は役に立たないことがよくあります。

顧客の問題点やニーズを理解することは非常に重要です。

消費者の課題を見つけることは、マーケティング戦略を策定する際に最も重要な部分です。それは避けられません。委任や外部委託はできません。さらに、経営トップが現場に参入する必要がある。彼らは普通の従業員よりも買い手のことを理解し、彼の問題を会社の発展の機会に関連付けます。

顧客、そのニーズ、問題、気分、行動に関する情報を収集することによって、私たちは販売したり、問題を解決しようとしたりすることはありません。 95% の場合、私たちは顧客の消費者エクスペリエンスに耳を傾け、理解しようと努めます。イノベーションが必要な場合、私たちは何も言わず、ただ観察するだけです。 G. フォードも正しく指摘しました。質問すれば、買い手がより速い馬を望んでいることがわかります。

マーケティング戦略の策定: 最終文書の作成

ステージ 35. マーケティング戦略: 統合されたアプローチに従います

通常、マーケティング戦略は 1 つの側面だけで競合他社と異なることはできません。会社のビジネスプロセスは密接に相互接続されています。パッケージを変更することに決めたとしても、これは消費者のマーケティング調査に基づいて行われ、広告主は要素を正しく選択し、デザイナーはそれらを描き、生産はラインの一部を変更し、販売は変更に注意を引き、マーケティングは効果を測定しました。そして最も重要なことは、これに加えて、パッケージの変更が成功した場合、Web サイトの再設計、クライアントとの協業チャネルの変更、広告メッセージなど、新しい製品特性の開発に至るまでの作業が必要になることです。

ステージ 36. マーケティング戦略: 計画が現実的かどうかを確認する

マーケティング戦略を策定する際に最もよくある間違いは、過度に楽観的な計画を立てることです。マネージャーは楽観的になる傾向があるため、

彼らは自分たちの能力を過大評価しています。私たちは心の底では、自分が他のほとんどの人よりも優れていると信じています。

イベント間の因果関係を誤って判断する。私たちは、ポジティブな結果は自分の個人的なメリットの結果であり、ネガティブな結果は外部要因の影響であると当然のことと考えています。

最も可能性の高いマーケティング戦略ではなく、最も理解可能なマーケティング戦略を選択してください。私たちは何が分からないのか分かりません。したがって、マネージャーが少なくとも何らかの形で評価できる最も理解しやすい要素が、マーケティング戦略を策定するための前提条件として選択されます。

出来事に対する制御の程度を誇張する。ビジネスにおいては、計画における単純な運の要素を話すことは、ましてやそれを含めることは下品であると考えられています。したがって、リスクは無力化することができ、結果は計画された行動によって完全に決定されると主張されています。

彼らは意図的に予測の楽観性を高めます。各企業がマーケティング戦略の実施に投入できるリソースには限りがあります。潜在的な利益の高い予測は、プロジェクトを受け入れることを支持する強力な根拠となる。

ステージ37。マーケティング戦略: 最終決定者が客観的な情報を入手できるようにすること。

策定されたマーケティング戦略を承認する際、企業経営者は次のような罠に陥る可能性があります。

共通の意見に向かう傾向。 CEO は、グループディスカッションの中で、マーケティング戦略がさまざまな角度から詳細に練り上げられたことを期待しています。実際、会議の参加者にとっては、新しい解決策を開発するよりも、事前に提案された解決策の 1 つに同意して合意に達する方がはるかに簡単かつ迅速であることがよくあります。

エラーHiPPO (最も高額な報酬をもらっている人の意見) . 議論の対象となったマーケティング戦略の最終的な解釈を選択する CEOへ、事前会議の最も影響力のある参加者が「私はそうだと思います」と言ったからのみ起こり得ます。

コントロールの欠如。人々は、明らかな管理ミスであっても正そうとはしません。アイデアや経営陣の意見が必要な検証なしにマーケティング戦略に体系化される場合には、リスク管理が必要です。

最初のデータによる「アンカーリング」。マーケティング戦略は通常、複数回提示されます。最初のオプションが最も楽観的です。その後の議論では、たとえ財務指標が大幅に修正されたとしても、CEO はすでに「そう、覚えている、成長の見通しは良好だ」という考えを頭の中に固定しており、それが彼に大胆な決断を下させ、新しい提案を悲観的として拒否するよう促します。

ステージ38。マーケティング戦略: 定量的データの検証

会社や経営陣が提示するマーケティング、財務、その他のレポートの信頼性について疑問を抱くことがあります。多くの指標を自分で理解するには長い時間がかかります。監査人を呼ぶのは費用がかかります。ベンフォードの法則を利用して、自分自身を報告する際に不審な場所を検出できます。

この法則によれば、現実の数字のセットでは、30% の確率で数字 1 が最初に出現し、数字 9 は 5% の確率でのみ出現します。ベンフォードの法則を使用すると、顧客の支払い、取引、倉庫残高、前払い金額、投資指標、日々の売上、保険と保証の支払い、配送量、カード取引、株価、および自然に発生するその他のデータグループを確認できます。

ベンフォードの手法を使用するアイデアは、分析によって企業の実際のマーケティングデータへの特別な介入の事実を判断することです。ベンフォードの法則の計算を含むファイルは、Google で簡単に見つけたり、既製のものを入手したりできます。 Excel テンプレート Eldey Consulting Group のページより