予算の執行は銀行または財務のいずれかになります。 ロシアでは、財務省予算執行への移行が 1992 年に始まり 2000 年に終了しました。1992 年まで、我が国の予算執行は銀行業務に基づいていました。
これら 2 つの予算執行形態はどのように異なりますか?
銀行による予算執行では、納税者の資金がロシア銀行または商業銀行の税務当局の口座に送金された。 ロシア銀行は5日に1回、連邦予算に振り込まれた納税の受領に関する情報を商業銀行から受け取っていた。 この情報は財務省に送信されました。 それは一般的な性質のものであり、予算分類に従って詳細には記載されていませんでした。
このプロセスと並行して、税務当局は口座に振り込まれた納税に関する情報を収集し、それを編集し、月に 2 回財務省に送信しました。
税務当局とロシア銀行からのデータは、受け取り時に調整が行われていなかったため、一致していない可能性があることは明らかです。 さらに、このデータは運用されていませんでした。
銀行システムの下では、予算支出の資金調達は各省庁の銀行口座を通じて行われていました。 同時に、割り当てられた資金が予算機関、つまり最終的な受取人に渡されるプロセスを制御することは不可能でした。 商業銀行はこれを利用し、予算資金を信用資源として利用しました。
財務システム予算執行は、一方では納税者と予算受領者、もう一方では銀行との間に特別な管理構造、つまり財務省を確立するということです。
財務省は、予算リソースの流れ、つまり収入と支出の両方を 1 つのアカウントで管理します。 これにより、現金統一の原則が確保され、予算資金の回転も促進されます。 財務システムにより、予算執行に関する詳細な情報が得られます。
財務省は次の機能を実行します。- すべての予算収入の会計処理を保証します。
- 予算上の義務（すなわち、予算資金を支出する義務）を確認し、支出を行う権利を許可する旨の記載を行う、すなわち、予算上の義務の範囲内で支出を承認する。
- 予算基金の受取人に代わって支払いを行います。
連邦財務省はロシア連邦財務省の一部です。
連邦財務省は、入ってくる収入と支出を連邦財務省の総勘定元帳に登録します。 この帳簿は財務省自体が承認した勘定科目表に基づいて管理されています。 財務省の総勘定元帳に入力されたデータは、連邦予算の執行に関する報告書を作成するための基礎となります。 連邦財務省は、連邦予算基金の受取人の統合登録簿を管理しています。
連邦予算の経費を計上するには、連邦予算基金の主な管理者、管理者、および連邦予算基金の受取人ごとに連邦財務省の統一会計簿に開設された予算基金の個人口座が使用されます。
個人アカウントには、資金の管理者または受取人が利用できる連邦予算資金の額が反映されます。
財務構造は 3 つのユニットで構成されます。
- 連邦財務省主要総局 (GUFK)。 この部門は、連邦予算の収入と支出の連結会計を実行します。
- ロシア連邦内の地域、準州、共和国、モスクワおよびサンクトペテルブルクの都市にある連邦財務省 (UFK)。
- 都市および都市地域にある連邦財務省の支店 (OFC)。
財務省内の連邦財務省
ロシア連邦財務省ロシア連邦の構造内で作成されました。 連邦財務省は連邦財務省規則に準拠しています。
ロシア連邦では、ロシア連邦財務省連邦財務省本局およびロシア連邦の共和国、準州、地域の領土機関を含む連邦財務機関（財務省）の統一集中システムが形成されています。地域、自治体、モスクワ市とサンクトペテルブルク市、都市（地域従属都市を除く）、地区、および都市内の地区。
連邦財務省（ロシア財務省）は、ロシア連邦の法律に従って、連邦予算の執行を確実にするための執行機能、予算執行のための現金サービスを実行する連邦執行機関（連邦サービス）です。ロシア連邦の予算制度、連邦予算基金の主要な管理者、管理者および受領者による連邦予算との取引の実行に対する暫定的および現在の管理。
連邦財務省はロシア連邦財務省の管轄下にあります。
連邦財務省は、その活動において、ロシア連邦憲法、連邦憲法法、連邦法、ロシア連邦大統領およびロシア連邦政府の法令、ロシア連邦の国際条約、ロシア連邦の規制法に準拠しています。ロシア連邦財務省および本規則。
連邦財務省は、他の連邦行政当局、ロシア連邦の構成主体の行政当局、地方自治体、ロシア連邦中央銀行、公的団体、その他の組織と連携しながら、直接およびその領域機関を通じてその活動を実施しています。
連邦財務省は、確立された活動分野において次の権限を行使します。
- 連邦予算基金の主要管理者、管理者および受領者に、統合予算スケジュール、予算義務の限度および資金量の指標を伝達する。
- 連邦予算の現金執行に関する業務の記録を維持する。
- ロシア連邦の法律に従って連邦予算基金およびその他の資金を管理するためのロシア連邦中央銀行および信用機関に口座を開設し、連邦予算口座の制度を確立する。
- 連邦予算基金の主要な管理者、管理者および受取人の個人口座を開設および維持する。
- 連邦予算基金の主要な管理者、管理者および受取人の統合登録簿を維持します。
- 連邦予算の統合予算スケジュール、予算義務の制限およびその変更の指標の記録を保管します。
- ロシア連邦の運営情報を編集して財務省に提出し、連邦予算の執行について報告し、ロシア連邦の統合予算の執行について報告する。
- 確立された手順に従って、連邦予算基金の主要管理者、ロシア連邦の構成主体の執行当局、州の予算外基金および地方自治体から、連邦予算の執行に関する報告に必要な資料を受け取り、ロシア連邦の統合予算。
- ロシア連邦の法律に従って、ロシア連邦の予算制度の予算間で連邦税および手数料の支払いから得た収入の分配を実行します。
- 連邦予算基金の予測と資金計画を実行します。
- 連邦予算の単一アカウントで業務を管理します。
- 確立された手順に従って、ロシア連邦の予算システムの予算執行のための現金サービスを実行します。
- 予算歳入を徴収する関連団体、または連邦財務省に正式に個人口座が開設されているこれらの予算からの資金の受取人に代わって、ロシア連邦の予算制度の予算からの現金支払いを保証する。
- 連邦予算基金の主要な管理者、管理者および受領者による連邦予算基金との取引の実行に対する予備的および現在の管理を実行します。
- 連邦予算の金銭的義務の確認を行い、割り当てられた予算義務の範囲内で連邦予算の支出を実行する権利を許可する登録を行う。
- 確立された活動分野におけるロシア連邦の法律の適用慣行を要約し、ロシア連邦財務省にその改善のための提案を行う。
- 連邦財務省の維持とそれに割り当てられた機能の実施のために提供される連邦予算資金の主要な管理者および受取人の機能を実行します。
- その権限の範囲内で、国家機密を構成する情報の保護を保証します。
- ロシア連邦の法律で定められた期間内に、国民の上訴を適時かつ完全に検討し、それに対する決定を採択し、申請者に回答を送付することを保証する。
- 連邦財務省への動員準備を提供する。
- 連邦財務省職員向けの専門研修、再研修、高度な研修、インターンシップを組織します。
- ロシア連邦の法律に従って、連邦財務省の活動の過程で生成されたアーカイブ文書の取得、保管、会計および使用に関する作業を実行します。
- 確立された活動分野において、所定の方法で外国政府当局および国際機関と交流する。
- 確立された手順に従って競争を実施し、物品の供給、仕事の履行、連邦財務省のニーズに応えるサービスの提供を発注するための政府契約を締結するとともに、確立された分野で政府のニーズに応える調査業務を実行するための政府契約を締結する。活動のフィールド;
- 連邦法、ロシア連邦大統領またはロシア連邦政府の規制法的行為によってそのような機能が規定されている場合、確立された活動分野でその他の機能を実行する。
確立された活動分野で権限を行使するために、連邦財務省は以下の権利を有します。
- 定められた方法で、確立された活動範囲内の問題に関する意思決定に必要な情報を要求し、受け取る。
- 確立された活動分野に関連する問題について法人および個人に説明を提供する。
- 確立された活動分野における科学的研究と同様に、必要な検査、分析、評価を組織する。
- 所定の方法で、科学者や専門家だけでなく科学機関やその他の組織を参加させ、確立された活動分野に関連する問題を研究する。
- 連邦財務省の領域機関の活動を管理する。
- ロシア連邦財務大臣との合意に基づき、連邦財務省の管轄機関を創設、再編、清算する。
- 確立された活動分野における法人および国民による必須要件の違反を防止および（または）抑制することを目的として、ロシア連邦の法律で規定されている制限的、予防的および予防的措置を適用すること、ならびにその結果を排除するための措置を適用すること。これらの違反。
- 確立された活動分野における諮問機関および専門家機関（評議会、委員会、グループ、大学）を創設する。
連邦財務省は、連邦法、ロシア連邦大統領令およびロシア連邦政府の法令によって定められた場合を除き、確立された活動分野において法的規制を行う権利を有しない。国有財産を管理し、有料サービスを提供する機能。
この段落の最初の段落によって定められた制限は、運営管理の権利を持って連邦財務省に割り当てられた財産を管理し、人員の問題や財務省の活動を組織する問題を解決するための連邦財務長官の権限には適用されません。連邦財務省。
連邦財務省は、ロシア連邦財務大臣の提案に基づいてロシア連邦政府によって任命および解任される理事によって率いられます。
連邦財務長官は、連邦財務省に割り当てられた権限の履行に個人的に責任を負います。
連邦財務長官には、連邦財務長官の提案に基づいてロシア連邦財務大臣によって任命および解任される議員がいます。
連邦財務次長の数はロシア連邦政府によって定められます。
連邦財務長官:
- 議員の間で責任を分散する。
- ロシア連邦財務大臣に以下を提出します。
- 連邦財務省に対する規制草案。
- 連邦財務省の中央機関および連邦財務省の地方機関の職員の最大数および賃金基金に関する提案。
- 連邦財務次長の任命および解任の提案。
- 連邦財務省の領土機関の長の任命および解任の提案。
- 連邦財務省の年次計画および予測指標の草案、ならびにそれらの実施に関する報告書。
- 連邦財務省の活動に対する財政的支援に関する連邦予算草案の編成に関する提案。
- 連邦財務省の領域機関に関する規制草案。
- 連邦財務省の中央機関の職員および連邦財務省の領域機関の副長官を任免する。
- ロシア連邦の公務員に関する法律に従って、連邦財務省における連邦公務員の履行に関連する問題を解決する。
- 連邦財務省の中央機構の構造部門に関する規制を承認する。
- ロシア連邦政府が設立した賃金基金および従業員数の範囲内で連邦財務省の中央機関の構造および人員配置表を承認し、連邦財務省の中央機関の維持管理にかかる費用の見積りを承認する。連邦予算に規定されている、対応する期間に承認された支出の限度額。
- ロシア連邦政府が定めた限度内で連邦財務省の領土団体の職員の数と賃金基金を承認するとともに、以下に規定する対応期間に承認された予算の限度内でその維持にかかる推定費用を承認する。連邦予算。
- 連邦財務省の名誉証明書に関する規則を承認します。
- ロシア連邦憲法、連邦憲法、連邦法、ロシア連邦大統領法、ロシア連邦政府およびロシア連邦財務省に基づいて、およびそれらに従って、問題に関する命令を発行する連邦財務省の権限の範囲内で。
連邦財務省の中央機関と地方機関を維持する費用は、連邦予算から提供される資金から賄われます。
連邦財務省は法人であり、ロシア連邦の国章のイメージとその名前が記された印章、その他の印章、印章および定められた形式の用紙、ならびに連邦財務省の法律に従って開設された口座を持っています。ロシア連邦。 連邦財務省の所在地はモスクワです。
財務省に関する規則
1. 一般規定
1.1 適用範囲
1.1.1 この文書は、XXX LLC の財務部の目標、目的、機能、権利および責任を確立し、その活動の組織化、XXX LLC の他の構造部門および役員との業務上のやり取りの手順を規定する主要な規制文書です。 、企業セグメント「流通」、「LLC "XXX"」および外部企業。
1.1.2 財務部門は、XXX LLC の財務部門の財務投資部門内の構造単位であり、会社の流動性を確保する機能を実行します。
1.1.3 財務省は、その活動において以下の指導を受けています。
ロシア連邦の法律、
LLC「XXX」の憲章、
XXX LLC の人事命名規則 (2004 年 6 月 28 日付 P-HR-445.04)、
本規則によります。
1.1.4 この規則は直接効力を有する文書であり、承認日からの施行が義務付けられています。
1.1.5 規則の変更は、XXX LLC のゼネラルディレクターによって承認されます。
この規則では、次の文書への規制上の参照を使用します。
1. XXX LLC の戦略計画に関する規則 (2000 年 5 月 30 日付 P. PF-230)。
2. 部門の活動計画に関する規則 (P-283 2001 年 6 月 5 日付け)。
3. XXX LLC への報告に関する規制 (P-250 日付 09/08/00);
「流通」事業の運営方針 ５．
5. コンサルティングおよび情報サービスを提供するための外部コンサルタントの関与に関する規制。
1.3 用語、定義、略語
この規則では、次の用語、定義、略語が使用されます。
OK – 「財務」部門。
GFKU – 財務および信用管理グループ。
GWP - 支払い実行グループ。
GD - ゼネラルディレクター;
RKG – 現金決済グループ。
実現可能性調査 - 実現可能性調査。
会社 – LLC「ХХХ」。
2 設立と清算
2.1 財務省は、XXX LLC のゼネラルディレクターの命令に基づいて設置され、清算されます。
2.2 OC の組織構造は、財務投資部長、副部長と合意されます。 最高財務責任者/財務ディレクター、人事部長、経営開発部長であり、XXX LLC のゼネラルディレクターの命令により承認されています。 組織構造の変更の提案は、OK の責任者または財務投資部門の責任者、副部門によって行われます。 最高財務責任者/財務ディレクター。
2.3 OC の人員配置表は、財務投資部長、副部長と調整されます。 最高財務責任者/財務ディレクター、人事部長であり、XXX LLC のゼネラルディレクターの命令により承認されています。 人員配置表の変更の提案は、OK州長官または財務担当副州議会/財務局長、財務投資局長によって行われます。
2.4 財務部の一部である部門の数と名前、そこで働く従業員の数は、会社の組織、機能、構造の変化、活動の詳細の変化に応じて変更される場合があります。 OK の目標および組織および機能構造の変更は、人事部長、経営開発部長と調整され、XXX LLC のゼネラルディレクターの命令によって承認されます。 提案はOKの責任者によって行われます。
3 組織構造
3.1 OK の組織構造は直線原則に基づいて構築されています。
3.2 OK の組織および機能構造:
財務および信用管理グループ。
支払実行グループ;
現金決済グループ。
OK 内の組織部門の活動は、関連する規則によって規制されています。規則は、XXX LLC の「財務部に関する規則」です。
3.3 「財務」部門は部門長によって率いられ、その活動は「財務」部門の長に関する規定によって規制されています。
3.4 以下は QC の責任者に直接従属します。
国家金融機関の長。
GWPの責任者。
RKGの部長。
3.5 役職への任命および役職からの解任の手順、OC 内の責任の配分は、XXX LLC の人事部長によって承認された部門の従業員の職務内容によって決定されます。
4.1 OK の主な目標は、会社の流動性を確保することです。
4.2 OK のサブ目標は次のとおりです。
4.2.1 会社の流動性の確保。
4.2.2 資金調達コストの最適化。
4.2.3 会社の資金管理。
4.2.4 信用リソースを誘致し、配置するための金融機関および信用機関との作業の組織化と調整。
5つの機能
財務省が実行する機能:
5.1 財務計画;
5.2 資産と負債の構造の管理;
5.3 金銭資産の管理;
5.4 資金の誘致と配置の管理。
5.5 会社の信用政策の管理;
5.6 財務リスク管理。
5.7 QA部門の活動に対する管理管理の行使。
5.8 QC と当社の他の部門との間の相互作用。
6 相互作用
6.1 XXX LLC の構造部門との関係
財務省はその機能を実行し、次のやり取りを実行します。
6.1.1 当社の財務および経済活動に関連するすべての問題に関する権限の枠組み内での当社の財務ディレクター、ゼネラルディレクターおよびその他のマネージャーとの対話。
6.1.2 当社の財務および経済活動に関連するすべての問題に関する権限の枠組み内での当社のすべての構造部門との相互作用
6.2 流通部門の企業との交流
6.2.1 以下の性質の問題に関連して、本規則のセクション 4、5 で指定されたタスクおよび機能を実行するとき:
1. 戦略的問題。
2. 方法論的問題。
3. 企業間の性質の問題（つまり、グループ内のさまざまな企業の利益に影響を及ぼす）。
4. 金額に関する重大な問題（発行価格が500万ルーブルを超える）。
5. 企業活動に長期的な影響を与える問題。
6. 部門の従業員が業務で初めて遭遇する問題。
7. 労働力と時間のリソースが不足しているために部門の従業員が解決できないその他の問題、またはこれらの問題が財務省によって効果的に解決できない場合、OC の長は XXX LLC のゼネラルディレクターよりも先に開始する権利を有します。 、XXX LLC の規定「コンサルティングおよび情報サービスを提供する外部コンサルタントの誘致について」に基づく、これらの問題に関する相談のための専門家、つまり外部コンサルタントの関与。
QA 責任者の能力には、外部コンサルタントから提示された推奨事項に基づいて管理上の決定を下すこと、およびそれを部門の実践に導入することが含まれます。
6.3 LLC XXX の構造部門との相互作用
財務省はその機能を実行し、次のやり取りを実行します。
6.3.1 当社の財務および経済活動に関連するすべての問題に関する権限の範囲内でのLLC XXXの経営陣およびLLC XXXのすべての構造部門とのやり取り、およびこれらの問題に関する管理会社とのやり取り。
6.4 外部企業との交流。
6.4.1 当社の財務および経済活動および外部企業との交流に関連するすべての問題に関する権限の枠組み内での外部組織との交流。
7 部門の活動の計画
7.1 OK の活動計画は、「LLC XXX の戦略計画に関する規則」(P-509、2007 年 4 月 21 日付け)、「部門の活動計画に関する規則」(P- 283（2001 年 6 月 5 日付け）、およびその年の会社の戦略目標を達成するための行動計画、毎月の運営計画と予算、XXX LLC のゼネラルディレクターの命令と指示。
7.2 QA の年間戦略目標は副官によって設定されます。 最高財務責任者/財務ディレクターは、第 1 副ゼネラルディレクターと合意され、XXX LLC のゼネラルディレクターによって承認されます。
8 部門の活動に関する報告
8.1 OK の報告は、「LLC XXX の報告に関する規則」(2000 年 9 月 8 日付けの P-250) に従って行われます。
8.2 その年の戦略計画の実施結果に基づいて、QC の責任者は、財務省の活動と戦略目標の達成に関する年次報告書を XXX LLC のゼネラルディレクターに提出します。
8.3 QC の運用 (月次) 作業計画の実施結果に基づいて、QC 責任者は副責任者に報告書を提出します。 最高財務責任者/財務ディレクター。
8.4 財務省の報告および分析資料は、OK 長官、副長官との合意に基づいて、当社の他の部門および従業員に提供される場合があります。 最高財務責任者/財務ディレクター、または XXX LLC のゼネラルディレクターと連携。
9 主要業績評価指標
9.1 以下の指標は OC の主要業績評価指標として認められており、これに基づいてその活動の結果が評価されます。
9.1.1 会社の財産を完全に保険し、保険コストを最小限に抑える。
9.1.2 デリバティブを使用して為替リスクをヘッジし、為替レートの変動による為替損失を最小限に抑える。
9.1.3 最大許容値と非許容値の比率を制御し、絶望的な最大許容値の発生を防止します。
9.1.4 財務（信用）リスクの最小化。
9.1.5 一定レベルの流動性、支払能力、債務返済コストおよび親会社の制限を確保するために最適な借入資本額を維持する。
9.1.6 現金および外国為替サービスのコストを最小限に抑える。
9.1.7 部門の責任範囲内での通貨法違反の防止。
9.2 主要業績評価指標の絶対値および相対値は、今後 1 年間の戦略計画の一環として OK になるように計画されており、会社の戦略計画に記録されます。 指標の実際の値は、戦略計画の実行に関するレポートの一部として記録されます。
10 権利と権限
財務省には、その機能を遂行するために必要なすべての権利と権限が与えられています。 OC の権利と権限は、OC の長によって行使されます。
OK 長官の職務、権利および権限は、XXX LLC の「財務省長官に関する規則」に規定されています。
10.1 当社およびその構造部門の活動を改善するための提案を、XXX LLC のゼネラルディレクターおよび経営委員会による検討のために提出します。
10.2 会社の長期開発計画の作成と予算の作成に参加します。
10.3 QC の活動に関する会社経営陣の決定草案、および QC の作業の有効性の評価を知る。
10.4 XXX LLC の管理者から、OK の活動に関する情報、および OK の完全な運営に必要なその他の情報を受け取ります。
10.5 OK LLC "XXX" の予算内で会社の資金を使用する
10.6 適切な契約を締結し、承認された予算内で作業するためにコンサルタント、個人および法人が関与します。
10.7 XXX LLC の構造部門に方法論的な推奨事項を送り、OK の権限内の問題について指示と専門家のアドバイスを与えます。
10.8 承認のために提出された規制文書草案について、権限の範囲内で意見を述べます。
10.9 既存の要件に違反して作成された文書を改訂のために XXX LLC の組織部門に送信します。
10.10 QA 問題を解決するために必要な範囲で、XXX LLC の組織部門に必要な情報を要求し、受け取ります。
10.11 部門の活動を管理します。
10.12 優秀な従業員への報奨、および法律、内部規制およびその他の規制文書に違反した従業員に対する法律および内部規制文書に定められた懲戒処分の所定の方法での適用について、ゼネラルディレクターおよび経営委員会による検討のための提案を提出する。当社の。
10.13 部門の活動に関する会社の活動に関連するすべての文書を承認します。
11 責任
11.1 QC の責任者は、労働法およびロシア連邦の法律に従って、QC の能力という観点から、設定された目標を達成し、戦略的開発計画を実施することについて、XXX LLC のゼネラルディレクターに対して責任を負います。
11.2 QC の責任者は、QC の権限の範囲内で生じるリスクに対して責任を負います。
財務省の仕事の重要性を過大評価することはできません。 支払いの適時性と正確性、およびキャッシュ フロー予算の実行は、この部門の機能効率に依存します。
部門規定の正式化は、効果的に機能するための基礎です。 そのため、部門ごとに社内規程を整備する必要があります。
財務省の規則のおおよその構成:
- 予算編成に関する規定。
- 支払いの調整に関する規制。
- 財務局長の職務内容。
- 財務部門のスペシャリストの職務内容。
図 1. 財務省規則の例。
財務省規制文書の構造
これらすべての規則は、「財務規則」という文書に付録として記載または含まれています。
この規定は、次の構造を持つ内部規制文書です。
1. 財務部門の組織および機能構造。通常、組織構造は、役職を強調し、その機能を説明する組織図です。 人事計画の目的では、スタッフ ユニットの数 (既存および計画中) に関する情報を図に表示すると便利です。
2. 財務部門の構造と人員配置のレベル。原則として、この情報は表の形式で作成され、名前、役職、現在および空席のスタッフユニットの数が必ず表示されます。
3. 財務省の主な目標と目的。規則のこのセクションでは、企業の発展戦略を考慮して策定された目標と、それらを達成するために解決する必要があるタスクについて説明します。
4. 財務部門の従業員間のやり取りの手順。通常、相互作用には内部の順序があります。つまり、個々の従業員と会社の構造部門との間、および外部の個人 (たとえば、特に大規模な顧客) または政府 (営利) 組織との相互作用です。 相互作用の手順は、会社全体の組織構造、他の部門の機能と任務、確立された原則と伝統を考慮して作成されます。
図2. ソフトウェア製品「WA:Financier」を例にした従業員のやりとりの順序。
5. 競合状況を解決する手順。このセクションでは、「CEO - CFO - 部門長 - 一般従業員」という連鎖に沿って異議を申し立てたり、反対意見を表明したりする手順について詳しく説明します。 これは、革新的なものも含め、従業員とその直属の上司の両方に生じる可能性のあるあらゆる質問や提案 (受け取った仕事、下された決定、不当な報酬、賞罰) に適用されます。
6. 部門長と財務部門の仕事を評価できる指標システム。このセクションには、財務責任者とその部下の仕事が成功したとみなされる指標のリストと説明が含まれています。 指標は具体的で測定可能でなければなりません。
7. 最終条項。この部分では、規則の調整と承認の手順、規則の有効期間、変更手順、規則の従業員への周知、および規則の保管手順について説明します。
会社の財務規定が策定されると、「WA: Financier」システムの導入はわずか数週間で完了します (初期データのロード時間とユーザーのトレーニング時間を考慮すると)。
「ワ：金融家。 Cash Management (CRM)」は、中規模および大企業向けの包括的な財務管理ツールです。 このソリューションは、あらゆるシナリオに対する DDS 予算の計画から、支出の調整と管理の促進まで、金融業者に最大限の機会を提供します。 すべての財務上の意思決定を調整するための柔軟なルート、無制限の分析セクション、最大限の対話性、幅広い DDS レポート - これらがモジュールによって提供される可能性のすべてではありません。
28.04.2009
企業に財務部門を創設する: どの道をとるべきでしょうか?
エフゲニア・オストロフスカヤ氏、財務会計コンサルタント。
不安定な財務状況にある多くのロシア企業の経営者にとって、財務管理に関連する業務の効率化は特に深刻な問題となっている。 企業内の資金の流れの制御は特に重要です。 企業にとって、事業をサポートするための希少な資金源がどこにあるのか、資金の流れを最適化する方法を理解し、それによって流動性低下のリスクを軽減し、キャッシュギャップの可能性を排除することが重要です。
しかし、金融危機は一時的なものであることを忘れてはなりません。 同時に、資金の効果的な管理は危機時だけでなく、事業開発のあらゆる段階においても、特に企業の集中的な成長と発展の時期においても重要です。 財務フローの量が増加する中、企業は分析と再分配に関する体系的な作業を構築し、戦略的開発に焦点を当てたプロジェクトに投資することで最も収益性の高い財務フローを管理できるようにする必要があります。 企業の発展戦略に関係のない非体系的な資金調達が資金の「無駄」と成長率の低下につながることは周知の事実です。 「最小限のコストでビジネスに最大の利益をもたらす財源を管理するにはどうすればよいでしょうか?」 - これは、急成長を遂げている多くの企業のマネージャーが答えなければならない質問です。
企業経営者が自社の財務管理システムの構築や最適化を検討する理由が何であれ、この方向に緊急の措置を講じる必要があることを示す「警報信号」は、次のようなものである可能性があります。
資金の流れの配分における透明性の欠如。
会社の財務状況（口座残高、売掛金および買掛金の状態とその構造、金融投資など）に関する信頼性の低いまたは適時でない情報。
資金の流れの動きに対する体系的な管理の欠如、資金の流れを管理するための営業費用（銀行の現金決済サービスの費用、ローンの利子など）の管理の欠如
財務フローの管理における統一ポリシーの欠如（さまざまな部門による機能の重複、支払い時の不在または優先順位の遵守など）
資金の流れの動きや会社の財務状況を予測することの難しさ（買い手からいつ、どのくらいの資金を受け取るか、その資金は支払いを返済するのに十分なのか、それとも追加融資を呼び込む必要があるのかなど）
これらの要因は、財務フローを最適化することを目的として企業内に別の構造を確立することによって排除するか、その影響を大幅に軽減することができます。 原則として、このようなサービスは「トレジャリー」と呼ばれます。
私たちの記事では 「企業における財務の役割と任務」
私たちは、さまざまな種類の企業における財務省の機能とその組織形態を詳細に調査しました。 この記事では、企業内でそのような構造を構築する主な段階を検討し、そのためにどのようなリソースが必要か、企業が財務を組織する過程でどのような困難に遭遇する可能性があるか、その際にどのようなリスクを考慮する必要があるかを分析します。企業内に財務省を創設する計画を立てる。
財源を統合的に管理するシステムを組織するには、財務省の基本プロセスを規制するための本格的な方法論的作業、作成されたユニットがその機能を実行できるようにするための開発された方法論とツールの実装が必要です。
一般に、トレジャリーを作成するプロセスは、次の 2 つの主要な段階に分けることができます。
財務機能のモデルの構築: 企業の新しい構造の作業の主要な側面すべてが理論的に「実行」される準備段階。
企業の業務への財務サービスの導入と自動化。
プロジェクトチーム
そこで私たちは、事業に最大限の利益をもたらす資金繰りの問題を解決する仕組みを社内に構築したいと考えています。
どこから始めればよいでしょうか? 企業における新しい仕組みづくりをプロジェクトとして捉え、設計技術の観点からその実現に取り組むことが適切であることは明らかです。 他のプロジェクトと同様に、最初に行う必要があるのは、その実施計画を作成し、それを実行できる専門家が利用できるかどうかを考えることです。 プロジェクトチームを構成し、プロジェクトを主導するのは誰ですか?
会社に新しい構造の作業の組織化を引き受ける準備ができている十分な資格のある人材がいる場合、プロジェクトチームは、原則として、主要なマネージャー、財務資源の管理に直接関係する会社の責任ある従業員で編成されます。 これは、たとえば、金融経済サービス部門や会計部門の従業員である可能性があります。 プロジェクト マネージャーは、プロジェクト チームのメンバーに影響を与える十分な権限を持ち、プロジェクトの作業を実行するために従業員を適切に組織できなければなりません。 原則として、そのようなプロジェクトの責任者は財務責任者、FEO の責任者、またはその代理者です。
企業が人員不足や専門家の資格が不足している場合、外部コンサルタントが専門家としてプロジェクトの実施に関与することができます。 このアプローチの利点は、コンサルタントが同様のプロジェクトを実施した経験があり、フルタイムの専門家による社内の「政治的駆け引き」に関して独立した立場にあり、プロジェクトの成果を達成することに重点を置いているという事実と考えられます。
最初のケースと 2 番目のケースの両方において、チームの成功の主な要因は、企業の最高幹部によるプロジェクトのサポートと、企業の「将軍」側のプロジェクトの成功に対する関心です。 。
財務機能のモデルの構築
プロジェクトを完了するためのリソースが特定されたら、プロジェクトの方法論的な部分を開始できます。つまり、将来のサービスが機能するための方法論的基盤の開発です。財務フロー管理プロセスのモデル化。 将来の財務サービスの専門家の機能、権利と責任、企業管理システムにおける新しい構造単位の位置、他の部門とのコミュニケーションスキームなどを決定する。
1. 財務機能のパラメータの決定
財務省の業務をモデル化する場合、原則として、モデルの境界には次のものが含まれます。
支払い要求の生成手順、予算順守のための承認および管理手順の実行、収益計画、支払いカレンダーの作成、
取引相手との和解を組織し、債務を監視するためのシステム
決済および現金サービス、融資、投資などに関して銀行およびその他の金融機関と連携するための手順。
会社の他の部門、他の持株会社の財務部門との交流を組織する
財務リスクを最小限に抑えるための手順
財務専門家向けの職務内容とモチベーションシステムの開発、必要に応じて他の部門の関連文書の変更など。
財務機能モデルの構築は、企業内に財務部門を作成するプロセスの最初の段階です。 プロジェクト全体の成功は、モデルの慎重な開発にかかっています。 この段階での最大のリスクは、会社の経営陣の間で財務機能モデルの共通のビジョンやビジョンの持続可能性が欠如していることです。
たとえば、プロジェクトの開始者およびその実装のキュレーターが会社のトップマネージャーの 1 人 (多くの場合財務ディレクター) であり、他のトップマネージャーや主要分野の責任者がプロジェクトの開発に参加していないケースがよくあります。なぜなら、彼らは「これは自分たちには関係ない」と信じているからです。 その結果、開発されたモデルが承認を求めて彼らに提出されると、多くの重要な問題に関して彼らが根本的に異なる意見を持っていることが判明し、プロジェクトはコメント付きで振り出しに戻ることになります。
すでに完成に近づいているモデル開発が、財務管理システム構築の原則や財務業務の構成など、経営トップのビジョンの変化により、再び振り出しに戻るケースはよくある。
モデルに合意するための反復回数が不当に増加すると、プロジェクトのスケジュールが遅れ、企業のコストが増加します。 したがって、初期段階では、企業の主要分野の責任者、オーナー、経営陣全員でモデルの大まかなコンセプトを合意し、プロジェクトの実施に向けたさまざまなアプローチを総合的に検討する必要があります。 一般概念では、新しい構造に直面する目標と目的、財務機能モデルの主なパラメータ（機能の再配分スキーム、責任分野など）、および関連プロセスとの関係を定義する必要があります。 全体的なコンセプトに同意したら、規制と手順の詳細な検討に進むことができます。
規制を詳細に策定する場合、財務部門と企業の他の部門の関連プロセスとの間の相互作用の側面が特に重要です。
さまざまな機能分野の活動を規制する文書に不一致があると、財務省だけでなく他の部門も機能を遂行できなくなる可能性があります。 例えば、支払書類の財務が予算項目のコードではなく会計システムのキャッシュフロー項目を示しており、これらの項目の関係を説明する規制がない場合、BDDS の実行を監視することは困難です。
最も一般的な矛盾は文書の流れのスキームに見られます。たとえば、予算管理規則では、支払申請書は中央連邦管区の長によって財務経済省に提出され、財務省規則では支払申請書が財務経済省に提出されます。財務省。 方法論の開発中にこれらの矛盾が特定されなかった場合、実装プロセス中に、実行責任者、期限、情報の受信者などを決定する際に意見の相違に直面することになります。
したがって、財務省の業務をモデル化する際には、他の部門のプロセスとの「一貫性」を注意深く分析する必要があります。 矛盾が見つかった場合は、これらのプロセスまたは財務省の機能プロセスのいずれかを調整する必要があります。
2. 財務省の垂直的な指揮系統の決定。
財務省の垂直従属を決定する際には、会社の組織構造における財務省の位置が固定され、人員配置表を変更する必要性が分析されます。 特に、新設部門に外部から人材を採用するか、社内の他部門から適切な資格を持つ既存の従業員を異動させて財務スタッフを編成するかがこの段階で決定されます。
問題は、財務省は誰に報告するのかということです。 これは各企業が個別に決定しますが、最も一般的なスキームは 3 つあります。
財務省は財務局長（経済財政審議官、経済財政部長等）に報告する。
財務省は財務経済部門の一部として割り当てられており、財務経済部門を構成するグループの 1 つです。
財務省はCEOに直接報告する
財務省への従属の選択は、財務省が実行する業務の数、機能の集中度、職員の能力など、さまざまな理由による可能性があります。
それぞれのスキームを詳しく見てみましょう。
1) 財務省は金融経済サービスから独立しており、財務ディレクターに報告します。
財務省は、会社の財務資源に対する主な責任者である財務責任者に報告します。 このスキームにおける管理的従属は、機能的従属と一致します。
このスキームは大企業やホールディングスで最もよく使用されます。 このような企業では、小規模企業よりも財務省に多くの機能的責任が割り当てられ、資金の流れの量がはるかに多く、そのため管理がより複雑になり、文書の流れが増加し、業務を完了するためにより多くの人員が必要となります。 したがって、財務プロセスを効果的に実施し、より適切に管理するには、他の金融および経済サービスとは別に、財源管理の問題の解決に焦点を当てた組織単位を特定する必要があります。
2) 財務省は、金融経済サービス内の構造単位として割り当てられます。
このスキームでは、財務省は金融経済サービス内のグループとして識別されます。
原則として、このような従属の階層は、財務機能が 1 人または 2 人によって実行され、専用の部門を作成する意味がない中小企業に見られます。 財務部門はグループとして組織することも、財務担当者の役職にある人を割り当てて、対応する機能を実行することもできます。
3) 財務省は CEO に直接報告します。
ほとんどの場合、このスキームは垂直管理構造を持ち、会社の一人称に権力が集中している企業で使用されます。 この場合、資金の支出と資金調達の分野について決定を下す際の「最後の判断」はゼネラルディレクターが行います。
このような構造の創設は、財務ディレクターおよび金融経済サービスの権限から資金フロー管理機能を対象として取り除くことによっても正当化され得る。 たとえば、過去 10 年間、多くの企業で主任会計士が財務責任者へのキャリアのはしごを昇進するという慣行が行われてきました。 多くの場合、そのような CFO には資金の流れを予測する能力がありません。 会計システムが機能するロジック (実際に完了した商取引の会計処理) から財務計画と予測のロジックに常に切り替えることができるわけではありません。 この場合、財務局の財務責任者への従属は期待される効果をもたらさない可能性があります。 十分に強力な資本家が財務省のトップにある場合、財務省を長官に直接従属させる計画を実行することは十分に可能です。 同時に、キャッシュ フロー予算の実施を監視するという観点から、財務責任者との対話を構築することができます。
財務部門を財務責任者に従属するのではなく別の部門に分離することは西側諸国で広く普及しており、西側モデルに基づいて管理構造を構築している多くのロシア企業で採用されている。
どのようなスキームを検討しても、常に企業内に新しい機能単位が作成され、他の部門の機能の改訂を余儀なくされます。 同時に、会計部門、企画部門、経済部門の責任と権限の構成が減少する可能性がある。 したがって、現金決済業務やサービス銀行の選択などの機能を会計から財務に移管することができます。 経済企画部門からのBDDS実施状況の監視機能等
3. 財務組織の形態の選択。
各企業にとって、一般的な管理システムに対応する最適な財務組織の形態（集中型、分散型、または混合型）を選択することが特に重要です（記事「財務部門の役割と任務」の「財務組織の形態」を参照）企業」）。
これらのモデルにはそれぞれ、特定の長所と短所があります。
集中財務財務フロー管理が 1 つのセンターに集中していることが特徴です。各部門からの支払い要求はすべて財務省に送信され、そこで管理手続きが行われ、その後財務省が手形交換所として支払いを行います。 この形式の財務は、支払い額が少ない比較的小規模な組織で最もよく使用されます。 同じ形態は持ち株会社の構造にも見られ、持ち株会社の資金の流れに対する管理の度合いを高めたい経営者は、「センターからの支払い」スキームに従って仕事を組織します。
この組織形態の利点は、保有企業間の統合と迅速な資金再分配の可能性です。 これらの機会により、支店による追加融資の不合理な魅力を回避し、保有株全体の空き資金を使用して投資からより大きな利益を得ることができ、財務リスクを最小限に抑えることができます。 特に、企業は、持ち株会社全体で支払いカレンダーを作成し、持ち株会社のすべての領収書を統合し、財源のニーズに応じて再配分することで、現金需要を集中的に計画できます。
集中型モデルの欠点は、財務問題の解決において持株会社の独立性が奪われること、中央局とのトランシェ承認手続きに時間がかかること、その結果、緊急の予定外の支払いのための資金が不足するリスクが生じる可能性があることである。 これは、中央オフィスと会社の支店 (モスクワの本社、極東の支店) との間に大きな時差があることによって特に促進されます。
分散型より民主的。 このモデルを使用する企業は、コスト センターまたは事業部門 (単一の基盤で統合された個別の法人または企業グループ) から直接支払いを行う権利を提供します。
その民主的な性質がこのモデルの利点であると考えることができますか? この質問に対する答えは、企業全体が目指す管理システムの詳細によって異なります。 この場合、事業部門の独立性が高まるため、中央オフィスとの長い承認手続きを必要とせず、財務上の決定をより迅速に行うことができます。 グループ企業は、財務リソースの不足または過剰に自主的かつ迅速かつ柔軟に対応することができ、支払い遅延や緊急支払いのリスクを最小限に抑えることができます。 ホールディングスの経営スタッフがこれらの権限を支店に委任する用意ができている場合、この財務組織モデルが最適になります。
欠点、または持株会社における分散型財務モデルが効果的に機能するための追加要件は、ビジネスプロセス、特に財務部門の相互作用（「相互援助」）のためのビジネスプロセスの明確に構造化された構造の必要性であると考えられます。持株会社の管理と効果的な管理システム。 相互作用と制御に関する明確な規制がなければ、企業の財務リスクは非常に大きくなる可能性があります。 たとえば、ある企業は資金調達が必要で、そのために銀行から融資を受けており、持株会社の別の企業は銀行口座に多額の残高を持っています。 これらの企業の財務間の相互作用に関する明確な手順があれば、融資の支払いコストを回避できる可能性があります。
混合形態の財務組織- これは一種の「黄金の平均」です。 混合形式は、集中型モデルと分散型モデルの両方の機能を組み合わせたものです。 たとえば、持株会社は非中核活動からの収益を管理し、その資金を現在の少額支払いに費やすことができますが、中核活動からの収益と主要な支払いは一元管理されます。
いずれにせよ、ほとんどの企業は、それぞれのモデルから良い点を取り入れて、混合した形になります。 緊急支払いを支払うために、企業は独自の資金を持っており、可能であればそれを投資して経済的利益を受け取ることができます。 そして、予定されている主な支払い（たとえば、賃金、税金、定期配送のサプライヤーとの決済など）を支払うために、支店は中央事務所の財務省にトランシェの申請を作成します。これにより、とりわけ、収入を統合し、以下に基づいて支店間で財源を再分配します。必要に応じて、追加の資金を一元的に集めます。
方法論モデルと必要なすべての規制が策定された後、財務組織プロジェクトの次の段階、つまり開発されたモデルを企業の実践に導入することが始まります。
開発したモデルを企業の実践に導入します。 財務サービスの自動化
この段階では、財務部門の機能モデルと関連プロセスが理論から企業の実践に移され、企業の活動に真の変化が起こります。
トレジャリー サービスを作成するプロセスは、他の変更プロセスと同様に、次の 3 つの段階に分けることができます。
準備: 財務フロー管理の構造の変更についてスタッフに通知する
実装プロセス自体: 金融サービスの再編に関連する変更の実施
加えられた変更の統合
これらの各段階を詳しく見てみましょう。
1. 財務フロー管理の構造変更についてのスタッフへの周知
企業で財務を整理するプロセスを実行する前に、そのような変化に対する「土壌を準備する」必要があります。
実際、この段階（スタッフに情報を提供する）は、財務機能の方法論を開発する過程ですでに始まっています。これは、前述したように、金融経済サービスや会社の他の部門の従業員が財務省の機能の開発に関与しているためです。モデル。 したがって、モデル開発の段階ですでにプロジェクトの広報を行う必要があります。部門会議や社内のさまざまな情報チャネル（Webサイト、メールマガジン、印刷媒体など）を通じて組織再編を発表します。
財務省創設の目的、その機能、他の部門との関係、これに関連して他の部門の活動や人員配置に起こる変化について、会社の担当者に最も完全な情報を伝えることが非常に重要です。テーブルなど 新しい体制を作るためにどのような手順を踏むのかを会社の担当者に知らせる必要があります。
オープンなアプローチにより、チーム内での噂、憶測、省略、不当な恐怖を避けることができます。 会社の担当者が新しい構造の構築計画に慣れる時間を確保できるように、この段階は十分に長くすることをお勧めします。 いかなるイノベーションも、その変化が影響を与える可能性のある人々からの抵抗に遭う可能性があることは周知の事実です。
プロジェクトの実施に対する従業員の無関心やモチベーションの欠如は、プロジェクトの実施に重大な脅威をもたらす可能性があります。 ほとんどの人にとって、変更はそれ自体がストレスですが、これ以外にも、従業員が財務管理の導入に興味を示さない理由は他にもある可能性があります。 従業員が財務管理の導入に抵抗する主な理由と、それを克服する方法を考えてみましょう。
狭い私的利益（個々の従業員の政治的野心）。
従業員は、政治的優位性、権力、地位、つながり、物質的な利益、快適さなど、貴重なものを失うことへの恐怖を感じます。 別の懸念もこれと密接に関連しています。これらの変更は本質的に主観的なものであり、特定の従業員の権限を制限することを目的としているのではないかということです。
例 。 現在、企業では銀行との決済は経理部門が行っており、誰にいくら支払うかは主に経理主任が決定している。 経営陣は、支払いの管理を確実にするために、金融経済サービスおよび会計部門を再編し、新しい構造単位である財務省を創設することを決定した。 会計主任は資金の流れの制御が失われることを好まない可能性があり、導入される変更に反対することが十分に予想される。
財務管理の実装中に「損失」を起こした従業員の抵抗を克服するには、説得、会社へのサービスの評価など、さまざまな方法を使用できます。 そのような方法で結果が得られない場合、潜在的な「敵対者」が味方に変わる可能性があります。 特に、例で説明されている問題を解決するためのオプションの 1 つは、主な専門家としてプロジェクトに主任会計士を関与させることかもしれません。 これにより、彼にイノベーションに対する当事者意識が生まれ、抵抗が軽減されます。財務手法の開発における主要な参加者の 1 人として、彼はプロジェクトの成功に貢献することになります。結局のところ、これは今や彼の「発案」なのです。
変化による嫌な経験
この理由は非常に明白です。 企業が既に経営構造の再編、ビジネスプロセスの再設計を試みたが失敗に終わった場合、人々は不快な思いを抱き、イノベーションに対して不信感を抱き、抵抗する可能性が高い。
このような理由による抵抗を最小限に抑えるために、会社内で無条件の権限を持つ人をプロジェクトの主要参加者に招待できます。 人々は多くの場合、特定の人に対する信頼を、その人が実行する取り組みに移します。 また、逆に、会社のスタッフが信頼していない従業員をプロジェクトの実行に関与させるべきではありません。
状況の異なる評価
変化を計画する人とその変化の影響を受ける人の間で、何が起こっているのかについての理解が異なることはよくあることです。 同時に、後者による変化に対する否定的な認識は、通常、スタッフ間の認識の欠如とプロセスへの関与の欠如によって正当化されます。
例。 同社は市場で順調に運営し、コスト削減プログラムを効果的に実施し、利益も増加しています。 資金の流れをより適切に管理するために、経営陣は財務経済部門を再編し、財務省という独立した構造単位を割り当て、特に資金の流れを最適化する機能をそこに割り当てることを決定した。 この決定は、財務経済部門の従業員の間で熱意を持って受け入れられませんでした。「すでにすべてがうまくいっているのに、なぜ何かを変える必要があるのでしょうか?」 結局のところ、特に経営陣が財務機能の方法論の開発にこの部門の従業員を関与させた場合には、FEO 従業員の目には無意味と思われる変更を加えるために多大な時間と労力を費やす必要があります。
このような抵抗は、財務省が創設される目的、新しい構造が会社にどのような利益をもたらすか、この点でFEO従業員にどのようなキャリアと専門的成長の機会が生じるかを説明しながら、FEO従業員と対話することによってのみ克服することができます。
2. 変更を加える
次の段階は、新しい部門を作成する実際のプロセスです。 この段階では、開発された方法論の「実行可能性」と実際の適用の有効性がテストされます。
この段階では、新しい方法論に従って働く人材を（必要に応じて）採用および訓練し、関心のあるすべての従業員に新しい規制を周知させる必要があります。
財務省の業務を開始するときは、新しい部門の活動を迅速に監視し、必要に応じて調整する必要があります。 この段階では、開発されたモデルの潜在的な欠点や「ギャップ」を特定し、排除する必要があります。 特定された欠陥は直ちに排除され、規制文書に反映されます。
企業に複数の支店がある場合は、そのうちの 1 つまたは 2 つの支店で新しい構造を導入するプロセスを開始し、それらの支店で作成された規制を「テスト」し、得られた経験に基づいて活動を拡大することをお勧めします。財務構造を他の支店（持株会社）に移行します。
この段階では、コンサルタントが方法論の開発に関与している場合、企業はコンサルタントのサービスを拒否することがよくあります。 会社の従業員が方法論的な問題に対して十分な自信を持っている場合、そのような決定は正当化されます。 しかし、十分に開発された方法論モデルの「テスト」中に、さまざまな問題について相談する必要が生じ、再びコンサルタントに頼らざるを得なくなることがよくあります。 したがって、企業がコンサルタントとの協力を計画している場合、新しい規制に基づいて業務を開始する際に、コンサルタントの方法論的サポートの形式について事前に話し合う必要があります。
私たちの実践は、新しい方法論を導入するプロセスがその自動化プロセスと最もよく組み合わされることを示しています。 新しいプロセスの自動化は、とりわけ、実行されている変更の「サポート」要素であり、財務フローを扱うために非常に必要な情報の効率と信頼性を確保します。 特に、財源を管理するための自動化システム (AS) がなければ、効果的な作業ツールがなければ新しい部門の活動が効果的になる可能性は低いため、財務省の機能に疑問が生じます。
近年、コンサルティング会社とASの開発・導入サービスを専門に提供する会社の活動を明確に区別する傾向が顕著になっています。 現在、市場には財務管理分野のコンサルティングと特殊な AS の実装という主な活動を組み合わせた企業が数多く存在します。
コンサルタントとソフトウェア開発者間の効果的な対話により、AS 機能が開発された方法論に最大限準拠することが保証されます。 この場合、すでに方法論の開発過程にあり、特定のソフトウェア製品に基づいた自動化の可能性が考慮されています。 また、コンサルタントと開発者の単一チームを使用することで、タスクの完了効率が確保され、利益相反のリスクが排除され、方法論の開発と AS の実装にかかるコストが削減されます。
財務機能を自動化するタスクは、1C:Enterprise ソフトウェア製品を使用することで非常にうまく解決されます。 1C:Enterprise ツールを使用するための可能なアプローチ。
3. 行われた変更の統合
変化の活発な段階が終了する瞬間は、財務省の業務における現在の状況が多くの基準を満たしているかどうかによって決まります。 財務部門の作成プロセスは、次の時点で完了すると考えられます。従業員が新しい方法論のトレーニングを受け、それを業務に適用し、新しい規制に従って AS を使用する。
変化の段階が完了したことを確認するには、新規制に基づく一定期間の作業が経過し、従業員のコメントが考慮された、方法論的な「ギャップ」などの「フィードバック」が受け取られる必要があります。記入済みの場合、特定の報告期間 (月または四半期) について、新しい規制に基づいて報告パッケージ (支払いカレンダー、業績報告書 BDDS など) が受け取られます。
新しい規制に基づく「テスト」作業期間の期間は、1 ～ 2 か月から 6 か月の範囲であり、次のような要因によって異なります。
会社の規模、保有企業の数。 会社が大きくなるほど、管理プロセスと新しい構造の機能を再編成してデバッグするのに時間がかかります。
再編プロセスの管理の質、経営陣、プロジェクトチーム、従業員の行動の調整
イワン・チェルニシュ予算管理と財務報告分析の専門家である彼が、さまざまな種類の活動を行う地理的に分散した企業グループ内に一元的な財務管理を構築する方法について語ります。
つまり:
- 集中財務省の目的を定義する。
- 現在のプロセスを分析する。
- 親会社の役割とその機能を特定する。
- キャッシュフロー予算、その構造、分析を開発します。
- 申請を承認する手順を作成します。
- 財務機能の遂行に関する規制を作成する。
- グループプロセスを自動化します。
検討中の例では、グループに含まれる各企業が独自の銀行または銀行グループと連携しているという事実に問題があることに注意してください。 財務機能 (財務規制、DDS 計画規制、信用政策など) は異なります。
ステージ 1. 集中財務管理の目標を定義する
まず第一に、集中型財務省を創設する目的について考えてください。 多くの点で、目標に応じて特定のプロセスが構築されます。
目標は次のとおりです。
- DDS の運用期間 (最長 1 年) と戦略期間 (3 ～ 5 年間) の両方の統合計画の作成。
- キャッシュフローを最適化し、個々の子会社と従属会社（SDC）の両方と持ち株全体の流動性を高めるために、子会社の費用を管理する。
- 売掛金/買掛金の管理と最適化 (多くの場合、このタスクは財務部門内でも考慮されます)。
- グループ内売上高の追跡。
- グループ内資金調達の問題など
ステージ 2. 現在のプロセスの分析
子会社の財務プロセスの分析を実施します。
- 各 SDC がどの銀行と連携するか。
- 当座預金の状況。
- 信用商品（当座貸越、信用枠など）の条件。
- 銀行商品の使用 (給与プロジェクトなど)。
- 自由資金を投資するための預金、翌日物およびその他の手段。
- DS の計画プロセス。 DDS 予算編成の主な推進要因は、BDDS の構成、分析です (企業の予算編成は別の大きなトピックです。ここでは BDDS のみに関心があります)。 以下では、DDS コード化子の開発方法について説明します。
- サービスと支払いの承認のプロセス。
- 文書を登録する会計システム。
この分析は、内部監査および管理サービスに委託するか、会社に財務サービスがある場合は直接財務サービス自体に依頼してください。 分析に必要な情報は、地域企業の金融部門または経理部門から提供していただきます。
通常、そのような要求は、総責任者が署名した命令によって正式に行われ、その命令には、何を、どの形式で、どの日付までに提供する必要があるかが指定されます。 各企業が記入する必要がある表を自分で作成することをお勧めします。 これにより、情報をより簡単に要約できます。
提供された情報に基づいて、結論を導き出します。
- 銀行の分析とローン商品の条件特定の銀行の子会社および関連会社の範囲および融資条件を決定するのに役立ちます。 グループ企業の 70% が特定の銀行と提携している場合、これが特別な協力条件に同意する理由になります。
- DS の有利な配置。
- 優先融資。
同時に、地方銀行は連邦銀行と比較して、より興味深い条件を提供することができます。
2. 当座預金残高データに基づく各 SDC が外貨とルーブルで DS をどれだけ自由に使えるかがわかります。 この情報は、グループ内の資金調達問題の解決に役立ちます。
3. 支払いの計画とサービスに関するプロセスと規制各子会社・関連会社の工程管理レベルを把握することが可能となります。
このような規制は企業の特性に関連している可能性があるため、分析することが役立ちます。 一般的な規制を作成する際には、この特殊性を考慮する必要があります。
4. 会計システムの分析は、将来プロセスを自動化する際に役立ちます。このデータを何らかの一般的な表にまとめると便利です。 例については、表 1 を参照してください。
表 1. 会計制度の分析
| いいえ。 | SDC、支店
市 |
会計プログラム
銀行 |
| 中央 | ||
| 1 | エンタープライズ 1 | 1C エンタープライズ 8.1 |
| モスクワ | ズベルバンクの顧客銀行 | |
| Bank Legion クライアント銀行 | ||
| AKB軍団 | ||
| AKBインベスターグバンク | ||
| 支店 | ||
| 2 | ブランチ1 | 1C エンタープライズ 7.7 |
| モスクワ | 銀行団-クライアント-銀行 | |
| ロシアのズベルバンク | ||
| 3 | 支店2 | 1C エンタープライズ 7.7 |
| モスクワ | ズベルバンクの顧客銀行 | |
| 4 | 支店3 | 1C エンタープライズ 7.7 |
| サマラ | 顧客銀行 - CB Gazbank | |
| 5 | 支店4 | 1C エンタープライズ 7.7 |
| ヴォロネジ | ズベルバンクの顧客銀行 | |
| 6 | 支店5 | 1C エンタープライズ 7.7 |
| ヒムキMO | ズベルバンクの顧客銀行 | |
| ロシアのズベルバンク | ||
| 7 | 第6支店 | イノテック |
| サルタロボ LO | ズベルバンクの顧客銀行 | |
| クライアントバンク VTB | ||
| 8 | 支店7 | 1C エンタープライズ 7.7 |
| カリーニングラード | OJSC CB 地方信用銀行 - クライアント銀行 | |
| OJSC CB 国定信用銀行 | ||
| 9 | 支店8 | 1C エンタープライズ 8.0 |
| レニングラード州の池 | クライアント銀行 VTB North-West | |
| 支店9 | エクセル | |
| ツァシニコヴォMO | ロシアのズベルバンク | |
| 10 | エンタープライズ 2 | 1C エンタープライズ 8.0 |
| モスクワ | 1C エンタープライズ 7.7 | |
| ORGBANK-クライアント-バンク | ||
| ロシアのズベルバンク | ||
| マイバンク合同会社 | ||
| OJSC CB ソツゴル銀行 | ||
| OJSC ノートバンク | ||
| JSC AKB デルザヴァ | ||
| AKBインベストターグバンク（JSC） | ||
| 支店 | ||
| 11 | 支店1 | 1C エンタープライズ 8.0 |
| モスクワ | 1C エンタープライズ 7.7 | |
| ORGBANK-クライアント-バンク | ||
| 12 | 支店2 | 1C エンタープライズ 8.0 |
| モスクワ | 1C エンタープライズ 7.7 | |
| ORGBANK-クライアント-バンク | ||
| 13 | 支店3 | 1C エンタープライズ 8.0 |
| モスクワ | 1C エンタープライズ 7.7 | |
| ORGBANK-クライアント-バンク | ||
| 14 | 支店4 | 1C エンタープライズ 8.0 |
| モスクワ | 1C エンタープライズ 7.7 | |
| ORGBANK-クライアント-バンク | ||
| 等。 |
ステージ 3. 親会社の役割とその機能の特定
親会社には 3 つの主要な機能的役割があります。
1. 観察者。何も調整せず、計画および実際の動きと現金残高に関するデータを収集します。 この情報は企業間融資に必要となる場合があります。
2. コントローラー。より幅広い機能。 これには、予算の調整と承認、および投資活動などに対する最大額の支払いも含まれます。
3. 会計係。申請の承認や承認された予算に基づく管理など、各子会社のキャッシュ フローを完全に管理します。 財務省が支払いの最終決定を行います。
特定の役割の選択は、会社が追求する目標によって異なります。 たとえば、主な目的が「グループの連結計画の策定と計画と事実の分析」である場合（これは多額の融資を受けるために必要になる場合があります）、「オブザーバー」の役割で十分です。 親会社がグループのキャッシュフローを完全に管理しようとする場合、「財務担当者」の役割が必要になります。
ステージ 4. キャッシュ フロー予算の策定
この段階には、いくつかの連続したステップが含まれます。
ステップ 1. DDS グループ記事のコード化子を開発および統合します。これを行うには、DDS 会計項目を使用できます。 しかし、ほとんどの場合、管理コードには、会計部門に反映されない取引、または異なる方法で反映される取引 (たとえば、会計部門を通さない現金取引) が含まれるため、管理コードはより広範囲になります。 したがって、実際の (会計だけでなく) ビジネス トランザクションの分析に基づいてコード化子を開発する方が簡単かつ優れています。 このような操作を別の表に記録します。 例については、表 2 を参照してください。
表 2. 実際のビジネス取引
| グループ | 要素 | 投稿 |
| 創業者との和解の会計処理 | 授権資本への貢献 | |
| 口座への寄付金の受け取り | ||
| 創設者への収入の発生 | ||
| 創設者への収入の支払い（現金） | ||
| 創設者への収入の支払い (b/n) | ||
| 在庫会計 | 材料の購入 | |
| 材料を生産に移管する | ||
| 材料の販売 | ||
| 材料の在庫 | ||
| 生産コストの計算 | フル s/s の会計処理 | |
| 不完全な S/S の説明 | ||
| 生産損失の計上 | ||
| 人事担当者との決済の会計処理 | 給与の発行（現金） | |
| 発行された給与 (b/n) | ||
| 労働者の給与計算 | ||
| 管理者の給与計算 | ||
| 労働者の給与からの控除 | ||
| 管理者の給与からの控除 |
次に、それがどのようなタイプの記事であるかを自分で決めます。 操作が DS の受領または支払いを特徴とする場合、これは DDS の項目であり、見越額である場合は BDR を意味します。 財務省内では、DDS アイテムのみが必要です。
コード化子の開発は地域金融サービスまたは中央金融サービスに委託します。 外部コンサルタントを導入するケースも多い（業務分類例は図1参照）。
スキーム 1. 操作の分類
ステップ 2. 各子会社および関連会社の記事を統一グループコードに要約します。これらは、グループの DDS 予算が形成される項目です。 DSの支出申請書にも記載されます。
各記事には、グループの活動をさらに分析するために重要な一連の分析セクションが含まれる場合があります。
たとえば、次のことを理解する必要があります。
- 企業の取引相手に対する債権/債務は何か。
- 各子会社および関連会社の当座預金および現金登録簿の残高はいくらですか?
これには残高が必要になりますが、初期段階では各子会社および関連会社の貸借対照表の形式で収集できます。
情報を一元化する必要がある場合
取引相手である VimpelCom に対する負債総額に関するレポートを作成する必要があると想像してください。 債務報告書が、ある子会社や関連会社から VimpelCom に有利な立場で提出され、別の子会社や関連会社から Beeline に有利な立場で提出された場合、VimpelCom と Beeline が同じ会社であるかどうかは必ずしも明らかではありません。
この状況を回避するには、次のことを決定する必要があります。
- どのようなルールに従って取引相手が登録されるのか、どのような詳細を示す必要があるのか。
たとえば、取引相手の場合、そのような詳細は TIN/KPP である可能性があります。
以下の情報は、割引や特別条件を提供するための基礎となる場合があります。
- 各部門がどのような取引相手と協力しているか。
- どのような商品や材料が取引相手によって供給されるか。
グループがプロジェクトベースのビジネスを行っている場合、どのプロジェクトに対してどのような支払いが行われたのかなどを知ることが重要です。
ステップ 3: キャッシュ フロー予算を作成します。予算編成プロセスについては、長い記事のための別のトピックとして説明します。 BDDS の形成に関してのみ触れます。
通常、予算編成の原動力となるのは売上予算です。 残りの予算はそれに基づいています。
予算編成スキームの全体像を図 2 に示します。
図2. 予算作成のプロセス
キャッシュ フロー予算には 3 つの主要なセクションが含まれます。
1.主な活動- コア活動から生じるキャッシュフロー：自社製品、他社製品の販売、サービスの提供。
2. 財務活動- ローンや借入の受領または支払い、およびその他の金融取引に関連するキャッシュ フロー。
3. 投資活動- 固定資産および無形資産の取得および売却から生じるキャッシュ フロー。
DDS の記事はいずれも、指定されたセクションの 1 つに属します。
営業活動は原則として各SDCが行い、投資・財務活動は親会社が行う。
多くの企業は7月から8月にかけて翌年の予算の準備を始めます。 12月までに予算の最終版が作成され、予算委員会で承認され、各子会社や関連会社に送付されます。
ステージ 5. 申請を承認する手順の作成
したがって、予算キャンペーンが承認され（計画は子会社、関連会社および親会社の予算委員会によって作成および承認されています）、新会計年度が始まります。 アプリケーションを生成する手順は、前の段階と同じです。
ステップ 1. SDC は支払いの開始を開始します。
- すでに発生した義務、つまり在庫の受領、提供されたサービス、従業員への未払給与などに基づく義務。
- 前払い – 家賃や材料費などの前払い。
支払いの申請:
- 支払い期間（週ごと、10 年ごと）の開始前に形成されます。 各企業は自らの将来の展望を決定します。 これは、潜在的なキャッシュギャップを事前に特定し、一部の申請を次期に振り替えるなどの措置を講じるために行われます。
- 承認された BDDS と項目ごとに比較されます。承認された BDDS は、申請に関連する制限文書です (予算を超えた緊急の支払いが発生する可能性があります)。 これが制御の第一線です
- 合意の対象となります。
支払いリクエストを承認するのは誰ですか?
通常、スキームは次のとおりです。
- 発起人の部門長が申請書に署名します。
- 申請書は企業グループにまとめて送信され、グループの財務責任者および/または財務責任者によって受理されます。
- 他の部門 (法務サービス、セキュリティサービスなど) が関与する場合もあります。
私の実務では、承認ルートが特定の条件に依存する例、たとえば、100万ルーブルを超える申請は総局長によって追加承認される例に遭遇しました。
ステップ 2. SDC ごとに日次支払記録簿が生成されます。これらは、その日に支払われる予定の承認された申請で構成されます。
ステップ 3. 承認された登録簿に従って、各 SDC はクライアントの銀行/現金事務所を通じて支払いを行います。
ステップ 4. 実際の支払いの形式での有料アプリケーションは、グループ全体にわたって DS の移動に関する統合レポートに収集されます。
したがって、親会社は、個別の子会社とグループ全体の両方について、DDS 予算と実際のレポートを比較する機会があります (図 3 の「内部資金調達が必要な場合の対応」も参照)。
図 3. 典型的な財務プロセス
社内融資が必要な場合はどうすればよいか
グループ会社に自由な現金があるが、別の会社には十分な現金がない場合、グループ内で資金調達を組織することが理にかなっています。 銀行はそのような取引のための手段を提供します。 最も一般的なのはいわゆるキャッシュ プーリングで、次のようなものがあります。
- つまり、一日の終わりに単一のマスター口座に資金を物理的に移動することになります。 組織間の資金移動はローン契約を通じて行われ、適切な利息が発生します。
- 企業グループを構成する法人の口座残高の利子から当座貸越費用を補償する仮想的なものです。 物理的なお金の移動がないため、ローン契約は締結されません。
さらに、多くの銀行が次のような法人決済センターのサービスを提供しています。
- 親会社が企業グループの支払取引のすべて（または選択された部分）にリアルタイムで直接アクセスすること、つまり、企業グループのすべての支払文書を監視すること。
- 支払い書類の承認;
- 予算管理。
ただし、このようなツールを使用する場合には、次のようないくつかの制限があります。
- 1 つの銀行に依存する - すべての組織を 1 つの銀行に移管する必要があります。 選択した銀行がグループが運営されているすべての地域で代表されていない場合、これは問題になる可能性があります。
- プーリング操作を通じて、企業の所属を確認できます。 これは、特にロシアの現実では常に受け入れられるわけではありません。
- プーリング操作では、アカウントの操作のみが可能ですが、レジでは操作できません。 レジでの取引が多い場合、プールは不便な場合があります。
ステージ 6. 財務機能に関する規則の作成と承認
規制には、お金の集中計画と管理の機能の実装の一環として、誰が何を、どのように、いつ行うのかを記載する必要があり、このプロセスの一部としてどの DDS 記事と分析が使用されます。 当然のことながら、さらなる統合を目的として、これらのアナリストはグループ全体で統一される必要があります。
多くの場合、子会社や関連会社にはすでに独自の規制があり、グループの利益に基づいて調整できます。 いくつかのルールを書き留めておくことが重要です。
BDDS を準備するためのルール:
- DDS の予算はいくらですか。
- BDDS は何で構成されていますか (記事、分析)。
- BDDS はどのような根拠に基づいて編集されていますか。
- BDDS のコンパイルにどのユニットがどのように関与するか。
- BDDS のコンパイルにかかる時間枠はどれくらいですか。
- BDDS をいつ、誰が、どのように調整するのか。
- BDDS の更新と調整の手順。
DS の支出申請書を作成するためのルール:
- アプリケーションとは何か、なぜそれが必要なのか。
- 支払いの優先順位（「最優先 – 支払いの遅延は企業に深刻なマイナスの結果を引き起こす可能性があります。そのような支払いには税金の支払いも含まれます」など）。
- 支払い申請を開始する手順（申請書の作成内容、記入内容に基づいて）。
- DS の支出のための申請を収集する手順 (申請の収集が行われる期間)。
- 支払いカレンダーを作成する手順。
- 申請を受け入れる手順（誰がどのような期間で申請を調整し、承認するのか）。
- 支払簿の作成に関する規則。
- 支払いルール (銀行と顧客、レジ);
キャッシュフロー分析:
- どのようなレポートが生成されるか。
- どのような指標が計算されるか。
- 誰がどの期間内にレポートを認証するか。
原則として、規制はグループレベルで承認され、財務取締役およびゼネラルディレクターによって署名されます。
ステージ 7. プロセスの自動化
GC がどのような役割を果たしているかに関係なく、1 人の娘とグループ全体の両方の情報を迅速に取得できるツールが必要です。 Excel オプションは、次のような理由から適していません。
- 編集モードで 1 つのファイルを操作できるのは 1 人のユーザーだけです。
- スケーラビリティが低い (数万行ある Excel での作業が困難)。
- セキュリティが不十分 - ファイル内のさまざまな情報へのアクセスを区別することができません。
解決策は、統合された財務会計システムを作成することです。 自動化の主な段階について説明します。
集中財務システムを導入するベンダー企業の選び方
1. 貴社と同様の問題をすでに解決している会社を選択します。その経験により、多くの間違いを回避し、一般にシステム導入のコストと時間を削減できます。
2. 標準のボックス化されたソリューションの基礎は実用的なビジネス プロセスであるため、ベンダーがシステムの既製の標準機能を備えていることが非常に望ましいです。
3. いくつかのソリューション オプションについてベンダーに相談し、長所と短所をすべて調べてください。
1. 子会社および関連会社の会計システムの監査。誰が何に取り組んでいるのかを把握するために、当初から子会社の会計システムの監査を実施する必要があります。 全員が同じプラットフォームを使用するのは良いことです。 それ以外の場合は、子会社や関連会社を単一のプラットフォーム、原則としてグループ内で最も一般的なプラットフォームに移管することを検討する必要があります。 そうすれば、システム間のデータ交換を組織化するのがはるかに簡単になります。
2. 規制情報と参考情報の統合。参考書（アナリスト）を統一する必要がある。 方法論の段階で記事と分析を決定しました。 要素の重複がよくあるため、統合と並行してディレクトリをクリーンアップすることは理にかなっています。 原則として、規制文書や参照文書をサポートするために、MDM システム (マスター データ管理) が作成され、そこにデータが入力されて子会社や関連会社に送信されます。
3. 残留物を積載する機構の開発子会社の当座預金口座と現金デスク。
4. 支出要求の承認を設定します。申請は、支払金額、取引先、支払項目、プロジェクトに応じて、異なる従業員が承認することができます。 さらに、別途ビザが必要となる条件がある場合があります。 たとえば、1,000 万ルーブルを超える申請は、会社の副社長によって個人的に承認されます。
5. 入出金の計画– 集中財務省の重要な部分の 1 つ。 実際には、支出予算によって、支出資金の要求がチェックされる限度が設定されます。 システムは、予算の編成とあらゆるレベルでの調整のためのメカニズムを組織する必要があります。
6. 計画データと実績データを交換する仕組みの構築。データを周辺データベースから集中システムに転送するには、交換メカニズムを開発する必要があります。 交換形式は Excel、XML など、任意の形式にすることができます。
7. 報告メカニズムの形成。システムは必要なレポートをすべて提供する必要があります。 報告フォームには次のものが含まれる場合があります。
- 連結キャッシュフロー計算書。
- 連結現金残高計算書。
- キャッシュフローの計画と事実の分析。
- 統合された支払いカレンダー。
- グループ内支払いに関する報告。
8.プロジェクトチームの結成。システムの自動化と実装を開始する前に、プロジェクトに興味のある人々を含むプロジェクト チームを作成することをお勧めします。 プロジェクト マネージャーは管理リソースを持っている必要があります。 ほとんどの場合、新しいシステムの導入 (そして実際にはあらゆる変更) に対して従業員からの隠れたまたは明示的な反対があり、これにはいくつかの理由があります。
- 新しいシステムを学ぶことに消極的（原則として、これは従業員にとってさらなる負担となります）。
- 地域管理者が管理会社による管理を受けることを嫌がる（このような管理により、不透明な勤務形態の出現が防止される）。
すべての「娘」を一度にプロセスに含めようとしないでください。 プロセスを練習するフォーカス グループ (5 ～ 6 社) を選択します。 残りの「娘」はテンプレートに従って接続できます。
