Herzberg の理論は、動機付けと衛生的な要素を備えた人間の 2 番目のタイプのニーズに基づいています。 二要素理論は、1959 年にアメリカの心理学者フレデリック・ハーツバーグによって提唱されました。
ハーズバーグの理論は、簡単に言えば、労働活動中の人の不満と満足、生産性の増減の基礎、および労働の回帰を特定することで構成されていました。
Herzberg の理論の概要
F. ハーツバーグ率いる科学者たちは、かなり大きな塗料およびワニス会社で働く従業員とエンジニアからなる大規模なチーム (200 名) を対象に調査を実施しました。
参加者は詳細な状況を説明する必要があり、その場合、彼らは仕事への意欲と前向きな感情を持っていました。 働く意欲がなくなり不満を感じた別のケース.
結論として、調査により次のことが明らかになりました。:
ハーズバーグのモチベーション理論
やる気を起こさせる状況作品と彼のキャラクターに直接関係しており、 衛生的な- 周囲の世界、仕事が行われる環境。
衛生因子の名前は、医学辞書の「予防」を意味する名詞「衛生」に由来しています。
衛生的な環境は働く人々の健康を維持するのに役立つべきですが、改善は必須ではありません。
主な衛生要因には次のようなものがあります。
- 従業員に対するマネージャーの関心。
- 都合の良い勤務スケジュール。
- 社会的存在 パッケージ;
- 仕事に対するまともな支払い。
- 労働安全規制の遵守;
- 社会および生産プログラムの分野で計画された活動を実施する：ヘルスケア、設備の更新。
- 標準的な勤務シフト条件（照明、空気湿度、暖房）。
- フレンドリーな職場雰囲気（同僚、経営陣）。
- 作業の追加制御。
リストされた「健康」状況の存在は、仕事自体に対する不満を部分的に和らげます。
実際には、衛生的な環境が完全な満足をもたらすことはありません。
動機付けの要因
別の言い方をすると、これらの要因は可能要因と呼ばれ、従業員の職務の遂行、つまり個人の成長を高めるという人間のニーズの向上を促すものです。
「動機」には以下のものが含まれます:
- 労働の成功;
- 高度にプロフェッショナルなリフト。
- 社会における地位。
- 興味深くて好きな仕事活動。
- 行われた仕事に対する責任。
- 昇進、ランクアップ。
チームと管理者があなたをスペシャリストとして認識することで、従業員に自尊心と尊厳の感覚が与えられます。 従業員が実行した仕事の質についてマネージャーから感謝の言葉を聞くことが重要です。
有意義で創造的な仕事は個人の成長を刺激しますが、単調な仕事では賞賛は得られません。
ハーズバーグのモチベーション理論
ハーズバーグのモチベーション理論は、衛生的とモチベーションという 2 つの主な現象に基づいています。
衛生上の理由がない場合、または衛生上の理由が十分でない場合、従業員はそのタスクや作業に不満を感じます。
そして、十分な衛生要素があるとしても、それ自体は職場での喜びを引き起こさず、従業員に成果を向上させる動機を与えることはできません。
主なことは、十分な衛生要素がある場合にのみ、それらは大きな喜びを引き起こし、仕事の効率を高める動機を生み出すということです。
従業員が衛生状態に満足していなければ、仕事をする意欲がなくなります。
衛生環境に満足していれば、彼は落ち着いて仕事をします。 しかし、全力を尽くして働くモチベーションはありません。
そのため、衛生的 プラス要因従業員を前の職場に留まらせる。 衛生的 マイナス要因仕事や仕事に対する完全な不満につながる.
やる気を起こさせる現象の多くは、目標が目に見え、それが実現可能であると考えられれば、どんな従業員も意欲的に働くことができることを示唆しています。 動機付けとなる現象が不十分または剥奪されても、課題への不満は生じません。 しかし、動機の理由の存在は喜びを与え、人を最も生産的な労働プロセスに導きます。
人間の心の心理学
ハーズバーグのモチベーション理論、つまり従業員の賃金引き上げに関する彼の意見は、次のように解釈しています。 新しい給料、衛生的な状況とみなされます。
雇用主は、報酬システムが特定のモチベーションを高めるものであると信じています。 このようなシステムは、当然のことながら習慣になります。 もちろん満足感は得られますが、従業員のモチベーションはすぐに失われてしまいます。
ハーズバーグとマズローのモチベーション理論
世界中の科学者がモチベーションの理論を研究しており、独自のバージョンを持っています。 主な仕事は人々に働く意欲を与えることです。 開発者は、ニーズと動機付けの影響を研究し、その本質と構造を描写することに重点を置きました。
F. ハーツバーグは彼の理論を「仕事満足度の理論」と呼びました。 彼はビジネスとその経営の分野で権威のある人物であり、労働問題や企業活動に関与していました。
F. ハーツバーグのモチベーション理論とマズローの欲求スパイラルには多くの共通点があります。 ハーズバーグの理論によると 衛生要件マズローの欲求の最小段階にマッピングされています。 動機付けとなる状況は、高度なニーズに応じて対応します。
Herzberg は、2 要素理論により、作業プロセスにおける人間のモチベーションについての新しい説明を導入しました。 主に、現象の 1 番目のグループである衛生に注意が払われました。 収入を増やし、個人的な利益を増やし、改善することによって、 労働条件。 しかし、その動機が労働者に影響を与えなかったため、意図と努力は成果を生みませんでした。 しかし、多くの企業はハーツバーグ理論の基本的なポイントを受け入れ、それが効果をもたらしました。.
対処すべき重要な注意事項 動機理論 Herzberg は多くの企業から指名されました。
- 特定の従業員のニーズに応じて、動機付けの原則は衛生的なものと動機付けの現象の両方になる可能性があります。
- 特定の条件を考慮すると、「動機」の数が不十分であると職場での不満が生じる可能性があり、形成された衛生環境は仕事の満足度を高める可能性があります。
- 仕事活動に対する満足度のすべての状態が仕事の生産性の割合を高めるわけではなく、これはハーツバーグの理論とは異なります。
- モチベーションを高める仕組みは、人の行動や職場環境の特性を考慮して考える必要があります。
ハーズバーグは、モチベーションの理論により、従業員のモチベーションの認識に一定の貢献をしましたが、あまり考慮していませんでした。 その後、他の科学者がモチベーションのプロセス理論を定式化し始めました。
Herzberg の 2 因子理論:
Herzberg の 2 要素モデルによれば、次のとおりです。
- 衛生要因- これらは、従業員が別の仕事を探すのではなく、この特定の仕事に留まることを強いる要因です。 言い換えれば、これらは従業員が朝起きて会社に出勤し、より良い仕事をどこで見つけるか考えずに済む要因となっているのです。
- 動機付けの要因 - これらは従業員のモチベーションを直接高める要因です。 仕事をより良く、より速く行うことを強制し、何かを考え出し、最新化し、最適化することを強制します。
ハーズバーグの最も逆説的な発見は、お金 (給料、ボーナス) が衛生的な要素であるということです。 つまり、ハーツバーグのモチベーションモデルによれば、お金は人を動かすわけではないのです。
では何が動機となるのでしょうか？
Herzberg の 2 要素モデル
したがって、給料はモチベーションの要素ではありません。 動機付けとなる要素は、評価、興味深い仕事、専門的な成長、学習の機会、責任です。
一方、衛生要素は給与、利便性です。 職場、チーム内の人間関係。
Herzberg の理論の実践
実際、モチベーション システムを構築するとき、または単純に従業員のタスクを設定するとき、ハーツバーグの 2 要素理論の知識は非常に役立ちます。 たとえば、営業マネージャーにもっと積極性を示してもらいたい場合は、彼をコースに参加させるか、より多くの責任を与えたほうがよいでしょう。 給料を上げるだけではモチベーションは上がりません。
アメリカの心理学者フレデリック・ハーツバーグは、20世紀半ばにいくつかの企業の多数の従業員を対象に、やる気を引き出す要因とやる気を失わせる要因に関する研究を実施しました。 実験の対象者は200人の専門家でした さまざまな分野。 この実験の結果は、彼が開発したモチベーション理論の基礎となり、彼の名前が付けられました。
研究中、彼は被験者に、どのような条件が仕事のプロセスで最大の満足感を与え、どのような条件が最も満足度が低いかを尋ねた。 調査の結果、科学者は快適さのレベルは両極端の間の尺度ではないという結論に達しました。 それどころか、不満の増大と満足は 2 つの異なるプロセスです。 彼は、満足の反対は不満ではなく、その欠如であると結論付けました。 したがって、その逆も同様です。 で 実用的な意味でこれは、ある要素の出現/消滅が必ずしも別の要素の進歩につながるとは限らないことを意味します。
Herzberg モデルの独自性
ハーズバーグのモチベーション理論では、両方のプロセスを別々に考慮します。 それぞれと相関関係がある 全行特定の要因。 たとえば、マクレランドのモチベーション理論では、パワー、成功、関与の 3 つだけが認識されています。 そしてここで私たちは多くのことを扱っています 多額のこれらの要因は、その影響の性質によっても区別されます。
Herzberg の 2 要素 - モチベーションと衛生
Herzberg のモデルの血肉となるのは、動機付けニーズと衛生ニーズと呼ばれる 2 種類の要素です。 それらについてさらに詳しく話しましょう。
動機付けの要因
フレデリック・ハーツバーグのモチベーション理論では、最初のグループの要因が満足のプロセスに関連付けられています。 一般に、彼は次のようなものによって導かれます。 内なる本質仕事。 その中には、仕事そのものだけでなく、いくつかのニーズも含まれます。 たとえば、承認、信頼、専門的な視点などの必要性。これらすべての性質が動機付けに影響します。 したがって、ハーツバーグのモチベーション理論では、それらを動機付け要因として定義します。 それらは効率に直接影響し、
言い換えれば、仕事に関連するこれらの要因は内部的なものであり、ハーツバーグ氏は一般に外部からの影響と内部からの影響を区別します。
衛生要因
ニーズの 2 番目のグループは、逆のプロセス、つまり不満で役割を果たします。 その性質上、仕事に満足感をもたらすものではありませんが、不快感は大幅に解消されます。 ハーズバーグのモチベーション理論のハイライト 以下の要因このタイプ: 給与レベル、 良い条件労働など。 これらは仕事の痛みを和らげる能力があるため、しばしば「麻酔薬」または「麻酔薬」と見なされます。 したがって、ハーツバーグによれば、それらは衛生的であると呼ばれます。
したがって、この 2 つを次の順序で 1 つのスケールに置くことができます。マイナスからゼロまで、衛生係数が特定されます。 それらは、仕事に関連する何らかの外部問題についての神経質な心配を引き起こすことはありませんが、それらから解放されるだけです。 次にゼロからプラスまで、動機づけ要素を配置していきます。 低賃金などの特定の事柄に対する従業員の不満は解消されませんが、内部に動機付けの核が形成されます。
理論の一般規定
では、マズローの欲求理論やすでに述べたマクレランドのモチベーション理論は、ハーツバーグの理論とどのように異なるのでしょうか? Herzberg モデルの主な規定は次のとおりです。
- 仕事の満足度と、効率や生産性などの労働指標との間には明確な関係があると仮定されています。
- 従業員は衛生要因の存在をさらなるモチベーションとして認識しません。 彼らの存在は認識されておらず、当然のことと考えられています。 一般に、これらの要因により、正常で許容可能な労働条件が確保されるはずです。
- 動機付け要因の存在は、衛生ニーズの欠如を補ったり、部分的かつ一時的に補ったりするものではありません。
- したがって、可能な限り生産性の高い作業環境を構築するには、まず衛生上のニーズを理解する必要があります。 問題が解決され、職場に従業員の不満を引き起こす要因がなくなったら、その動機となる要因に対処することができます。 このような統合的なアプローチにより、企業は最大限の効果を得ることができます。 高効率、生み出される作品の質と量。
- ハーズバーグの理論によれば、そのような結果を達成するには、中間管理者、特に上級管理者は従業員の仕事の本質を掘り下げ、その本質を内部から理解する必要があります。 これは、衛生上のニーズと考えられる動機付け要因を特定するのに役立ちます。
Herzberg の理論に対する批判
初め 弱点この理論は研究の受け手の反応の主観的なものです。 人々は、自分自身の仕事に対する満足感と自分の個人的な資質を結びつける傾向があります。 あ 否定的な感情- 不満を引き起こす失望など - 制御できない外部の影響による。 したがって、一方では衛生状態と動機付け要因、もう一方では満足/不満足の状態との間に明確な相関関係を確立できるとは限りません。
Herzberg のモチベーション理論はいくつかの企業でテストされ、場合によっては次のような結果が得られました。 肯定的な結果。 しかし、すべての科学者がハーズバーグ博士の発見に同意しているわけではありません。
また、仕事に対する物質的な報酬が動機付けの要素に含まれていないという点では、誰もが彼の意見に同意しているわけではありません。 これは特に遅れをとっている国に当てはまります。 経済発展そして生活水準の低さ。 Herzberg がモチベーターの地位を剥奪する他の要因もおそらくそのようなものである可能性があります。これは、一般的なパターンではなく、各特定の従業員の要求とニーズによって決まります。
とりわけ、仕事の満足度のレベルと労働生産性との間に関連性を確立することが常に可能であるとは限りません。 人間は複雑な心理現象であり、同僚とのコミュニケーションや特定の情報へのアクセスなど、他の要因によって従業員に高い仕事満足度が与えられる場合もあります。 この場合、効率は変わりません。
結論
とはいえ、過小評価すべきではありません 正の値ハーツバーグのモデル。 科学的な論争はさておき、実際のマーケティングの分野では、この理論が役立つ可能性は十分にあります。賢明に使用する必要があります。
ハーズバーグのモチベーション理論
仕事の満足度の 2 要素理論。 （ハーツバーグの理論）。 フレデリック・ハーツバーグはマズローの研究を引き継ぎ、モチベーションのレベルを維持するためのモデル、つまり仕事のモチベーションの具体的な実質理論を作成しました。 仕事に対する満足や不満の理由、また労働生産性の増減の理由を解明するために、彼は1950年にモチベーションの二要素理論を開発しました。
彼は、第一に、仕事の満足と不満は、2 つの異なる尺度で表すことができる 2 つの独立した側面であり、第二に、「仕事の満足 - 仕事の満足がない」という分野に影響を与える多くの「要因」(組織の条件/インセンティブ) が存在する、と示唆しました。 」モチベーター、および現場に影響を与える他の多くの要因「仕事に不満がない - 仕事に不満がない」（衛生要因）。
最も重要な動機は、特に成功、評価、興味深い仕事内容、専門的成長の機会、公式の地位、責任です。
最も重要な衛生要素は、報酬、社会的つながり、労働条件、労働安全、 家庭生活、同僚との関係、会社の方針。
衛生要因は、組織の従業員にほぼ中立的な感情をもたらします。 しかし、サポート要因とも呼ばれるこれらの要因が職場から除去されると、労働者の不満が生じる傾向があります。 ハーズバーグ氏は、「衛生的」という言葉を医学用語から借用しました。この用語は、健康の維持には役立つものの、必ずしも改善するわけではない要素を指します。 たとえば、毎日行う衛生的な活動、洗濯。 顔を洗いましたが、症状は改善されませんでした。 同じレベルに維持されるだけです。 この理論の著者は、「労働環境から衛生要因を引いたものが不満の状態に等しい」という公式を導き出しました。
2 番目のグループの要因は「満足者」とも呼ばれ、従業員のモチベーションや満足感を高める役割を果たしていると考えられています。式では、「職場環境プラス」と述べられています。動機付け要因は満足の状態に等しく、職場環境から動機付け要因を引いた値は効果がゼロになります。ほとんどの場合、そのような要因は満足感を引き起こしませんが、それらの要因が存在することで不満の感情を防ぐことができます。メンテナンス要因は、従業員の不満の感情につながる可能性があります。
組織内のサポート要素、または衛生要素には報酬が支払われます 休日、病気休暇、健康福祉活動、その他の社会プログラム。 と確信している経営者もいます。 良いプログラムスタッフのインセンティブがモチベーションアップにつながります。 しかし、そのようなプログラムは当然のことと考えられており、満足感をサポートするだけで、満足感を生み出すものではありません。 労働条件は動機付け要因とはみなされません。 おそらく多くの人は快適な環境で働きたいと考えているでしょう。 しかし、光り輝く店や機械が仕事そのものに取って代わることはほとんどなく、人々はそこから喜びや成果や功績の評価を得るのです。 そして、放置された古い建物には、士気と生産性が非常に高い人々が住むことができます。 ハーズバーグ氏は、仕事に対する人々の態度が労働条件の重要性を上回っていると主張する。 監督についても同様です。 ハーズバーグは次の例を挙げています。親自体が子供の身体的成長の直接の原因ではありません。 彼は食べ物と世話だけを与えます。 親のように、上司は従業員にやる気を起こさせるのではなく、環境に影響を与えるだけであり、それが従業員の内部からの高いモチベーションの感覚につながります。 これらの要素は個人のモチベーションを高めますが、これらの要素が欠けているからといって必ずしも従業員が不満を感じるわけではありません。 それらは、組織内の人々の行動にさまざまな方法で影響を与えます。 達成係数は、人が目標を達成したことを意味します。 彼が始めたことを完了した。 作業活動の中にはこの感情を助長するものもありますが、組み立てラインでの作業など、そうでないものもあります。 認められていると感じることで、従業員は尊厳と自尊心を得ることができます。 場合によっては、マネージャーが従業員にパフォーマンスに関するフィードバックを提供しないこともあります。 仕事がきちんとできていれば何も言う必要はないと信じているのです。 しかし、それは正しくありません。 仕事自体はモチベーションの非常に重要な要素です。 一部の従業員が慢性的に遅刻するのはなぜですか? ほとんどの場合、これは「ベルからベルまで」座って仕事をするのが嫌いなために起こります。 単調な仕事では満足は得られません。 もう一つは、多様性です。 クリエイティブな仕事、その内容自体が成長、欠勤や遅刻の削減のインセンティブとして機能します。 多くの人にとって、キャリアアップは効果的なインセンティブです。 一部の組織では、追加の責任を与えられた後、トラブルメーカーの行動さえも変わりました。 ハーズバーグの理論によれば、賃金を上げることで従業員のモチベーションを高めようとする雇用主は、結局失望することになる。 労働者が新たな収入レベルに慣れると、それを支援要因とみなす可能性が高くなります。 給与の増額が定期的に行われるようになると、モチベーションの向上に影響を与えることはなくなります。 人は、すでに何かを持っているときよりも、何かがどうしても欲しいときのほうがモチベーションが高まる傾向があります。 モチベーターについての従業員の理解は、雇用主のモチベーターの理解よりもはるかに重要であることに留意することが重要です。 ある人にとって支えとなる要素は、別の人にとっては動機付けとなる可能性があります。
満足のいく程度の動機付け要因 (衛生要因ではない) のみが仕事の満足度につながります。 綿密に計画された衛生要素は「仕事に不満がない」状態につながるだけで、満足のいく衛生要素は当然のことと考えられているため、仕事の満足にはまったくつながりません (したがって、「衛生要素」という概念が生まれます)。 不満足な衛生要因は、仕事に対する深刻な不満につながります。 適切に形成された動機付け要因は、仕事への準備を刺激することができ、適切に形成された衛生要因は、少なくとも仕事の低下を防ぐことができます。 したがって、例えばハーツバーグによれば、企業内の社会的接触を改善するためのプログラムは労働生産性の向上にはつながらないという。 これには、たとえば、作品を興味深いコンテンツで埋めることが必要です。 動機と衛生要因は操作可能であるため、ハーツバーグの理論の情報量は非常に多いことが判明しました。 彼は、ペンシルベニア州ピッツバーグとその周辺の企業の会計士とエンジニアを対象とした、モチベーションに関する広く公表された調査を実施しました。 データを取得するために、彼は危機的状況法を使用しました。 専門家たちは次の 2 つの実質的な質問をされました。
1) 自分の仕事に最も完全な満足感を感じたのはいつですか?また、その満足感をもたらしたのは何ですか? 2) 自分の仕事に対して最悪の感情を抱いたのはいつですか?また、そのような態度が生じた原因は何ですか? クリティカルインシデント法を使用して得られた応答は興味深いものであり、かなり一貫性がありました。 表明された肯定的な感情は主に仕事の経験とその内容に関連していました。 一例として、経理部門の責任者は、新しいコンピューター機器の設置を任されたとき、非常に満足していました。 彼は自分の仕事に誇りを感じており、新しい機器が部門の業務全体に革命をもたらしたことを喜んでいました。 同時に、否定的な感情は主に次のようなものと関連していました。 外部条件、作業が実行される場所、つまりそのコンテキスト。 たとえば、タイムシートに記入し、上司がいないときにオフィスを管理するのが最初の仕事だったあるエンジニアは、このような感情を表しました。 後者はいつも非常に忙しく、エンジニアをトレーニングする時間が取れず、質問しようとするとイライラしてしまうことがわかりました。 その技術者は、そのような状況では常にフラストレーションを感じ、見通しのない仕事をしている補助労働者のように感じたと語った。 これらの表現されたポジティブな感情とネガティブな感情を表に整理すると、ハーツバーグ氏は、満足は仕事の内容に関連し、不満はその状況に関連すると結論付けました。 ハーズバーグは、満足を引き起こす要因を動機づけ要因、不満足要因を衛生要因と呼びました。 「衛生」という用語（医療における場合など）は、本質的に予防的な要素を指します。 Herzberg の理論では、衛生的要因には不満を防ぐ要因が含まれます。 モチベーションと衛生要因を総合すると、ハーズバーグのモチベーションの 2 要素理論の基礎が形成されました。 テストは行われましたが、結果は方法に大きく依存しました。 まだ最終的な評価を下すことはできませんが、研究中に、（状況によっては）動機付け要因の欠如も仕事の不満につながる可能性があり、適切に形成された衛生要素（および特に報酬）が仕事の不満につながる可能性があることが判明しました。満足。
仕事の満足度を 2 つの図式で表すことの正しさも、個々の要因を動機づけ要因または衛生要因として分類することの正しさも、実証研究の結果に基づいて論理的な結論を出すことはできません。 同様に マズローの理論、人事管理に大きな影響を与えたハーズバーグの理論は、人間の自己表現傾向の存在という前提から出発しており、したがって規範的側面と記述的（記述的）な側面が混在しています。 人事管理の観点から見たその価値は、モチベーションの理論と組織文化の理論の関係にあり、組織への参加の決定や、組織内での役割に応じて組織に満足する従業員の行動に影響を与える要因を特定することにあります。組織。 一方で、影響を与える要因と従業員の行動との間の正確な機能的関係は明らかにされていないため、その情報内容は重要ではありません。
いくつかの関連性は経験的なテストを受けており、他の関連性は論理的な観点から比較的説得力があると思われる仮説の形で定式化されています。 しかし、特定のインセンティブや貢献が、組織への参加の決定や組織の要件への行動の遵守の程度にどのような影響を与えるかについて、十分な確実性を持って結論を下すことはできません。
ハーズバーグの理論は、マズローの欲求段階説と密接に関連しています。 衛生要因は本質的に予防的なものであり、環境条件に関連しています。 おおよそ、それらはマズローの低次の欲求に対応します。 これらの衛生要因は不満を解消しますが、満足にはつながりません。 実際、それらは理論的にはモチベーションをゼロレベルまで引き上げ、不満を防ぐために必要な「根拠」を提供し、 出発点本当のモチベーションのために。 衛生上の要因だけではモチベーションは生まれません。 動機付け要因 (または真に動機づけられる要因) だけが人々の行動を促します。 ある程度ニーズに対応している より高いレベルマズローの階層説。 ハーズバーグの理論によれば、真の動機のためには人は仕事をしなければならず、その内容は一定の力の緊張と関連している。 ハーズバーグの二要素理論の脱却 新世界メンテナンスのために 仕事のモチベーション。 この技術が登場する前、管理者は主に衛生要素に注意を集中していました。 道徳的な問題に直面したとき 典型的な解決策賃金の増加、追加手当の増加、労働条件の改善がありました。 しかし、そのような単純な解決策は実際には機能しないことが判明しました。 このことに経営者は当惑しました。彼らはより高い賃金を支払い、優れた追加福利厚生を提供し、非常に良い労働条件を提供しましたが、従業員は依然として働く意欲がありませんでした。 Herzberg の理論は、この問題の説明を提供します。 管理者は衛生要因のみに焦点を当てているため、スタッフのモチベーションを高めることができません。
自分にはその資格がないと考えている労働者や管理者はおそらくほとんどいないでしょう 給料の増加。 一方で、不満を感じている労働者や管理者の多くは、十分な昇進が得られていないと感じています。 この単純な観察は、衛生要因は不満を解消するのに重要であるが、満足にはつながらないことを示しています。 ハーズバーグはおそらく、組織の人的資源を維持するために衛生要素が絶対に必要であるという考えを最初に定式化した人です。 しかし、マズローの理解によれば、大多数の人にとって典型的な、衛生的欲求が満たされて「お腹がいっぱい」になるときは、 現代の組織、これらの要因は従業員のやる気を起こさなくなります。 Herzberg の理論によれば、従業員は、ある程度の努力を必要とし、達成、承認、責任、昇進、成長の機会を提供する仕事によってのみ動機付けられるでしょう。
ハーズバーグの二要素理論は教育文献で広く使用されており、実践者に影響を与えていますが、学術的な観点から見ると、間違いなく仕事のモチベーションを単純化しすぎています。 研究者がハーツバーグが使用した重大インシデントの方法論から離れたとき、2 つの要因を特定できませんでした。 満足と不満の両方を引き起こす仕事関連の要因があることが判明しました。 これらの研究は、厳密な意味では 2 因子理論が支持されていないことを示しています。
2 要素理論には明らかな限界があるにもかかわらず、ハーツバーグが仕事のモチベーションの研究に多大な貢献をしたことにはほとんど疑いの余地がありません。 彼はマズローの欲求段階説の概念を拡張し、それを仕事のモチベーションにさらに適用できるようにしました。 ハーズバーグ氏はまた、これまで不当に無視されてきた、仕事活動を動機付けるための実質的な仕事関連要素の重要性にも注意を喚起した。 完全に無視されることもよくありました。 有意義な仕事の充実という枠組みの中で職場を設計する手法も、マネジメントの発展に対するハーツバーグの貢献です。 ジョブエンリッチメントの概念については、次の章で詳しく説明します。 一般的に、ハーツバーグは多くのことを行いました より良い理解しかし、彼の前任者と同様に、仕事のモチベーションに関する包括的な理論を開発するという目標は達成できませんでした。 彼のモデルは、仕事に対するコンテンツの動機の特定の部分のみをカバーしています。 この複雑なプロセスは十分に説明されていません。
フレデリック・ハーツバーグのモチベーション理論
企業の従業員に設定された目標や目標を達成するよう奨励することは客観的に必要です。 インセンティブは労働意欲を通じて行われます。 モチベーションは人事管理の最も重要な機能の 1 つです。 企業の目標を達成しようとする従業員またはそのグループの動機付けは、従業員自身のニーズを満たすことによって行われます。 モチベーションは、動機とインセンティブの 2 つのカテゴリに基づいています。
動機は内なる原動力です。 欲望、魅力、方向性、 屋内設置.
インセンティブ - 物質的、道徳的、またはその他の励まし（報酬）。
モチベーション (刺激) の本質は、従業員またはそのグループが、人々の行動の動機に対応する特定の段階での最適なインセンティブを選択することです。 したがって、モチベーションの基礎は従業員の動機を特定することです。 現代のモチベーション理論は心理学および社会学の研究結果に基づいており、特定の作品に参加する人々のリストと構成を決定することを目的としています。 この場合、ニーズは、行動を動機付ける個人にとって不可欠なものが欠如しているという認識として理解されます。
モチベーションには多くの理論やシステムがあります。 それらにはすべて長所と短所があることに注意してください。 したがって、各システムは特定の条件下で効果的に実装できます。 頻繁にオンになる さまざまな段階人材開発を活用する必要がある さまざまなシステム動機、またはそれらの組み合わせ。 Herzberg の 2 要素理論を考えてみましょう。
1950年代後半のフレデリック・ハーツバーグ。 ニーズベースのモチベーションモデルを開発しました。 このモデルで、彼は 2 つの大きなカテゴリーを特定し、それらを「衛生要因」と「モチベーション」と呼びました。
Herzberg の理論によれば、これら 2 つの要因グループにより、 異なる結果。 モチベーション要因が仕事の満足度につながるのであれば、衛生要因は不満のなさにつながるだけです。 Herzberg の理論に従って、マネージャーはまず衛生要因の存在を確認し、次にモチベーション要因の存在を確認する必要があります。 そうすれば、スタッフは自分の仕事に完全な満足感を感じるでしょう。 衛生要因が関係している 環境、そこでは仕事が実行され、モチベーションは仕事の性質と本質そのものに関連しています。
Herzberg の理論によれば、これらの要因が通常のレベルにあると、仕事行動の前向きな動機は強化されません。 この理論から、最初に 2 番目のグループの要素に対する不満を取り除くよう努力し、次に最初のグループの要素に影響を与えることによって刺激にポジティブな動機を使用する必要があるということになります。
最初のグループ:
労働の成功。
メリットの認識。
労働プロセスそのもの。
責任の程度。
キャリアの成長。
専門的な成長、これらの要因は仕事行動に対する前向きな動機を高めます。
2番目のグループ:
雇用の安定保証。
社会的地位。
会社の労働政策に不満がある。
労働条件。
直属の上司の態度。
個人的な傾向。
対人関係。
賃金。
Herzberg の理論の主な規定は次のとおりです。
1)ニーズは衛生面と動機付け要因に分けられます。 最初のグループの要因 (衛生要因) は、作業が行われる環境に関連します。 2 番目のグループ (モチベーション要因) は、仕事の性質と本質に関連しています。 各グループは、いわば独自の測定スケールに基づいており、最初のグループはマイナスからゼロの範囲で動作し、2 番目のグループはゼロからプラスの範囲で動作します。
2)仕事の満足度と仕事のパフォーマンスの間には強い相関関係があります。
3)衛生要素の欠如は仕事への不満につながります。 通常の状況下では、衛生要因の存在は自然なものとして認識され、それは不満の欠如を引き起こすだけであり、モチベーションには影響しません。
4)動機付け要因の有無は人間の行動に積極的に影響を与え、満足（または満足の欠如）状態を引き起こします。
5)スタッフが仕事に満足するためには、まず衛生要因（不満がない状態）が確保され、次にモチベーション要因（満足している状態）が確保される必要があります。 衛生要因の欠如は、動機付け要因の存在によって部分的かつ不完全にしか補うことができません。
6)部下のモチベーションを効果的に高めるためには、上司自身が仕事の本質を理解する必要があります。
Herzberg 氏によると、スタッフの仕事への失望を決定づける理由の 69% は衛生要因のグループに属し、仕事の満足度に影響を与える条件の 81% は動機付け要因に直接関連しています。
ハーズバーグ氏によれば、衛生要素が欠如している、あるいはその程度が不十分な場合、人は自分の仕事に不満を抱くようになるという。 しかし、それらが十分であれば、それ自体は仕事の満足感をもたらさず、人に何かをする動機を与えることもできません。 ハーズバーグ氏は、仕事の満足度と不満の関係を次のように説明しています。仕事の不満を引き起こす要因とは大きく異なるその他の要因 仕事の満足または不満の原因を分析するときは、2 つの異なるグループの要因を考慮する必要があるため、これら 2 つの感情は互いに正反対ではありません。仕事の満足感は、不満ではなく、その不在である。」これらの要素は、A.マズローの生理的欲求と安全欲求に対応しています。 、彼の動機はマズローのより高いレベルのニーズに匹敵します。 しかし、マズローは、衛生要因を特定の行動戦略を引き起こすものとみなしました。 逆に、マネージャーがこれらのニーズの 1 つを満たす機会を与えれば、労働者はそれに応じてよりよく働くようになる、とハーツバーグ氏は信じていました。 。 ハーズバーグの理論によれば、衛生要因は労働者のモチベーションを高めるものではなく、仕事に不満を抱く可能性を減らすだけだという。 モチベーションを達成するために、マネージャーはモチベーションを高める要因の存在を確保する必要があります。 のために 有効活用この理論では、衛生要因と特にモチベーションを高める要因のリストを作成すると同時に、従業員に自分の好みを決定して示し、自分の欲求を考慮する機会を与える必要があります。
Herzberg の衛生要因:
1.会社および経営方針。
2.労働条件。
収益;
.上司と部下の人間関係。
.仕事に対する直接的なコントロールの度合い。
Herzberg が次のような逆説的な結論を出したことに注目すべきである。 賃金動機付けの要素ではありません。 確かに、給与は仕事の満足または不満につながる要因の範疇にあります。
理論の実践的な方向性
衛生面の満足度とモチベーション要因に応じて組織内で何が起こるかを表 1 に示します。
モチベーションスタッフ・ハーツバーグ
表 1. 衛生に対する満足度と組織内の動機付け要因
動機付け要因が満足されていない満足されている衛生要因が満足されている回避動機を持つスタッフの割合が高い。 達成意欲のあるスペシャリストはこの組織に入る可能性は低くなりますが、長くは続きません。 スタッフは労働の労力を最小限に抑えるよう努めています (暖かい、軽い、給料が良い、他に働く理由はありません)。これはスタッフのモチベーションの調和のとれたシステムです。 すべて作成されました 考えられる条件満足していない 離職率が高く、仕事に十分な賃金が支払われている 大きな問題人材の採用に関しては、そのような会社には人材を惹きつける要素が何もなく、さらには人材を引き留める要素も何もないため、ここで働いているのは達成意欲があり、職歴が不十分な専門家がほとんどです。 このような企業は舞台として魅力的です。 専門的発展、それは成果、自己実現、プロフェッショナル、そしておそらくキャリアの成長に関連しているためです。 デメリットはステージが短いこと。 従業員は「成長」し、別の会社でお金を稼ぐようになった
Herzberg の理論の実際的な方向性は、労働要因を操作することでスタッフの仕事に対する満足度に影響を与えることができるというものです。 F. ハーツバーグの理論を効果的に使用するには、衛生要因、特に動機付け要因のリストを作成し、従業員が何を好むかを決定して示す機会を与える必要があります。 動機付けの要因を活性化することで、職場での独立した責任ある意思決定から会社の革新的なプログラムへの参加まで、従業員が会社の業務に最大限に参加できるようになります。 多くの組織は、仕事を再構築して拡大し、仕事をする人にさらなる満足と報酬をもたらす仕事強化プログラムを通じて、ハーツバーグの理論的結論を実行しようと試みてきました。 労働力強化は、実行者に、自分に託された仕事の複雑さと重要性、決定を選択する際の独立性、単調さや日常的な作業の欠如、与えられた仕事に対する責任、感情を感じさせるような方法で作業活動を構築することを目的としています。人が別個の完全なタスクを実行していること。 独立した仕事。 お金などの衛生要因が他のほとんどの衛生要因を補うことができるという仮定があります。 たとえば、自宅からの職場の距離は、従業員にとって基本的な問題でない限り、従業員にとって満足のいく給与、労働条件、勤務スケジュールなどによって完全に補われます。 動機付け要因についてはどうでしょうか？ これはより深いところにつながっているものです 人間のニーズ、そして彼らの満足を置き換えることは（従業員が達成意欲を持っている場合）短期間しか可能ではありません。 しかし、動機付け要因の多くは、職業上の成功や責任の程度などの評価を物質的に表現するものとして、お金にも直接関係しています。 動機付け要因は、衛生要因の欠如を部分的かつ一時的にしか補うことができません (表 1 を参照)。
研究結果を要約して、F. ハーツバーグはいくつかの結論を出しました。
· 衛生要素の欠如は仕事への不満につながります。
· 動機付け要因の存在は、衛生要因の欠如を部分的にしか補うことができません。
· 通常の条件下では、衛生要因の存在は自然なものとして認識され、動機付け効果はありません。
· 最大のプラスの動機付け効果は、衛生要素の存在下で動機付け要素の助けを借りて達成されます。
1.衛生要因と特にモチベーションを高める要因のリストを作成し、部下が最も好ましい要因を独自に決定できるようにする必要があります。
2.管理者は、さまざまなインセンティブの使用に対して差別化された慎重なアプローチをとらなければなりません。また、下位レベルのニーズが十分に満たされている場合には、主な要因として衛生要因に依存しないようにする必要があります。
.管理者は、従業員の衛生上のニーズが満たされるまで、動機付け要因を使用して時間とお金を無駄にすべきではありません。
.動機付け要因は、次の条件下で効果的に使用されます。
ああ 従業員が自分の仕事のプラスの結果とマイナスの結果に関する情報を定期的に受け取っている場合。
ああ 彼らが自尊心と尊敬を育むための条件が作られているかどうか（心理的成長）。
ああ 従業員が独自の勤務スケジュールを設定できる場合。
ああ 部下が一定の経済的責任を負っている場合。
ああ あらゆる管理レベルのマネージャーとオープンかつ楽しくコミュニケーションできるかどうか。
ああ 部下が自分に任された分野の仕事に就く場合。
5.フレデリック・ハーツバーグ氏は、従業員を対象に調査を実施した結果、労働生産性に影響を与える 2 種類の要因を特定しました。 彼は最初のグループを衛生的（支持）因子として指定しました。 それらはモチベーションを生み出すのではなく、最大限の効果をもたらすだけです 快適な環境労働。 このグループは仕事に満足感を与えませんが、仕事に対する感情的な認識に影響を与えます。 ハーズバーグの動機の 2 要素理論には、上司との関係、受け取った報酬の額、労働条件 (衛生的および心理的) などの要素が衛生的動機のグループに含まれます。
6.はるかに重要なのは、動機の 2 番目のグループ、つまり動機 (満足) です。 彼らは目標を達成し、仕事から満足感を得るのに貢献します。 このグループには、目標の達成、評価、仕事自体の楽しさなどの動機が含まれます。
.このように、ハーズバーグのモチベーション理論は、人の生活の中に衛生的要因とモチベーション的要因という 2 つのタイプの独立した要因が存在することを証明しています。 著者は、現在のすべての生理学的プロセスは基本的に満たされていると考えることができるという事実によって、古典的な教えの一部の縮小を正当化しました。 社会的ニーズ動機付け要因として。 興味深いのは、著者が金銭的報酬を衛生的要因に帰し、金融自体は基本的な生理的ニーズを提供するだけで、主に自分の目で人が重要であると感じることを許可しないという事実によってこの意見を説明していることです。
.説明された理論からの興味深い結論: 管理者は、従業員を刺激する方法を非常に注意深く監視し、その励ましがどのような種類のニーズに関連しているかを判断し、衛生上のニーズが満たされるまで 2 番目のグループにインセンティブを与えないことが求められます。
.話し中 簡単な言葉で十分な賃金や快適な労働条件を提供していない場合は、その従業員に個人的な成長の可能性について話すべきではありません。 そして逆に、彼の基本的なニーズがすべて満たされている場合は、さらなる自己改善の見通しと喜びを常に彼に開いてください。これが、ハーツバーグのモチベーション理論の主要なアイデアを定式化する方法です。
Herzberg の理論に対する批判
Herzberg のモデルには批判の余地が残されています。
.一見すると、このアプローチは、快楽の概念が自己表現に置き換えられた、わずかに修正された快楽主義 (快楽を求め、苦痛を避ける) に似ています。 快楽主義に対する伝統的な反対意見（たとえば、私たちは直接快楽を求めたり苦痛を回避したりすることはできないが、苦痛や快楽をもたらす一連の行動を求めることしかできない）は、この場合にはあまり関連性がないようである。なぜなら、ハーツバーグはこれらの条件を正確に定義しているからである。原因 苦しみ または 心理的な成長。
.N. キングは、ハーツバーグの 2 因子理論をめぐる論争は主に著者の明確な定式化が不十分であることが原因であると主張しています。
King 氏によると、最も可能性の高いバージョンは次のとおりです。 すべての動機が一緒になって貢献します より大きな貢献衛生要因の合計よりも仕事の満足度が高く、すべての衛生要因を総合すると、動機付け要因の合計よりも仕事の不満に大きく寄与します。
キング氏は、危機検知に関するさらなる研究により、次のことが明らかになるはずだと主張する。 一般に、動機付け因子は、一般的な衛生要因よりも最も満足度の高い状況で言及されることが多く、衛生要因は、一般に、最大の不満の状況で、一般にすべての動機付け要因よりも頻繁に言及されます。 。 たとえそのような結論が可能であることに同意したとしても、仮説はどの程度確認されるのでしょうか? Herzberg の方法を繰り返したときにほぼ同様の結果が得られたという事実は、単に元の結果の妥当性を確認するだけで、論文の妥当性についてはほとんど教えてくれません。 実際、特に K. リンゼイ、E. マルクス、I. ゴーロー、ヒューリン、A. スミスによって得られた他の研究結果は、次のことを証明しています。 動機付け者 そして 衛生的な 要因は、仕事の満足と不満の両方を引き起こす可能性があります。
いずれにせよ、キング博士は、ハーツバーグ氏が支持していると思われるバージョンは、方法とは異なる方法を使用して行われた研究では確認されていないと指摘している 危機的な状況 、そして、ハーツバーグの理論は、内省方法に固有の主観性と偏見を単に反映している可能性があると考えられています。 マネージャーは、非常に有利な状況について説明するよう求められれば、自然と自分たちの成功について話す機会をつかむでしょう。 同時に、非常に不利な状況について尋ねられると、自分の失敗を他人のせいにしたり、他人のせいにしたりする傾向があります。 客観的な状況 。 これは、人は自尊心を維持または向上させる方法で因果関係に対する認識を変える傾向があるという理論と一致しています。 人は何かの仕事に成功したとき、その成功は自分のおかげだと信じますが、失敗を自分の間違いのせいだとは考えません。
.最後に、D. シュワブと L. カミングスは、前提を正当化するために証拠が使用されたことを指摘しています 満足は行動につながる 、実験的なものではありませんでした。
ハーズバーグの二要素理論は、仕事のモチベーションの内容に新たな光を当てました。 この技術が登場する前、管理者は主に衛生要素に注意を集中していました。 道徳的な問題に直面したときの典型的な解決策は、給与を増やし、福利厚生を増やし、労働条件を改善することでした。 しかし、そのような単純化された解決策は実際には機能しないことが判明しました。 この事実により、管理者は、より高い給与を支払い、優れた追加福利厚生を提供し、非常に良好な労働条件を提供しながら、従業員のモチベーションは同じレベルに留まるという行き詰まりの状況に陥りました。 Herzberg の理論は、この問題の説明を提供します。つまり、管理者は衛生要因のみに焦点を当てているため、スタッフのモチベーションを高めることができません。 おそらく、自分には昇給に値しないと考える労働者や管理者はほとんどいないでしょう。 一方で、不満を感じている労働者や管理者の多くは、十分な昇進が得られていないと感じています。
この単純な観察は、衛生要因は不満を解消するのに重要であるが、満足にはつながらないことを示しています。 ハーズバーグはおそらく、組織の人的資源を維持するために衛生要素が絶対に必要であるという考えを最初に定式化した人です。 しかし、マズローの理解によれば、衛生上のニーズを満たすことで不満が解消されると（現代の組織ではよくあることですが）、これらの要素は労働者のモチベーションを失わせることになります。
Herzberg の理論によれば、従業員は、ある程度の努力を必要とし、達成、承認、責任、昇進、成長の機会を提供する仕事によってのみ動機付けられるでしょう。 ハーズバーグの二要素理論は教育文献で広く使用されており、実践者に影響を与えていますが、学術的な観点から見ると、間違いなく仕事のモチベーションを単純化しすぎています。
研究者がハーツバーグが使用した重大インシデント手法から離れたとき、2 つのグループの要因を特定できませんでした。 満足と不満の両方を引き起こす仕事関連の要因があることが判明しました。 これらの研究は、概して、二要素理論が世界では支持されていないことを示しています。 さまざまな状況、つまり、汎用として使用することはできません。
参考文献
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