管理報告書の作成と準備の段階
管理レポートを作成する際の重要な側面: フォームと例。 管理レポートは、一連の財務、販売、マーケティング、生産、その他の指標に基づいた企業の業績に関する情報を入手する最も重要な情報源の 1 つです。
経営報告書の情報は経済的に興味深いものであり、経営者、創業者、事業主によって積極的に利用されるべきです。 経営報告書で開示されるデータは、あらゆる活動の分析に必要です。 これは、ビジネス戦略によって設定されたパラメータからの逸脱の可能性がある理由をタイムリーに特定し、これまで会社が使用していなかった予備費（財務、資材、労働力など）を示すのに役立ちます。
以下に、管理レポートの作成と準備の 7 つの段階を示します。
ステップ 1. 社内の既存の管理システムの診断
この段階は、企業の組織構造を分析し、プロセス モデリングの形式を決定するために必要です。 企業にビジネス プロセス図とその説明がある場合、これらの文書が分析され、最適化が必要な主な問題領域が特定されます。
| 診断目標 | 経営報告の効率を高めるための体系的なアプローチを模索する |
|---|---|
| 既存の報告フォームの分類と分析 |
|
| 高品質な経営上の意思決定に必要な出力分析情報を取得するために必要な品質の向上と時間の短縮。 | 分析レポートは、短時間で取得でき、このレポートに基づいて意思決定を行う従業員のニーズに最も適した形式で情報が含まれている場合に、価値が高くなります。 |
| 保存された情報の信頼性を高めます。 | 意思決定を行うには、信頼できる情報のみに頼る必要があります。 レポートに示されている情報がどの程度信頼できるかを常に理解できるわけではありません。 したがって、質の低い意思決定を行うリスクが高まります。 一方、従業員が入力された情報の正確さに対して公的責任を負わない場合、非常に高い確率でその情報を十分な注意を払って扱わないことになります。 |
| 情報の分析価値を高める。 | 情報の入力と保存に対する非体系的なアプローチは、大量の情報がデータベースに入力されるという事実にもかかわらず、この情報をレポートの形式で提示することがほとんど不可能であるという事実につながります。 ここでいう非体系性とは、従業員が一般的なルールを整備せずに情報を入力することを指し、その結果、同じ情報が異なる従業員に異なる形で提供される状況が生じます。 |
| 情報の不整合・齟齬の解消 | 情報を入力する従業員間の責任と権利の分割が明確でない場合、同じ情報が社内の異なる部門で複数回入力されることがよくあります。 非体系的なアプローチと組み合わせると、情報の重複の事実を判断することさえ不可能になる可能性があります。 このような重複により、入力された情報に基づいた完全なレポートを取得することができなくなります。 |
| 特定の結果が得られる予測可能性を高める | 意思決定はほとんどの場合、過去の期間の情報の評価に基づいて行われます。 しかし、必要な情報が単に入力されていないことがよくあります。 ほとんどの場合、いつか必要になるだろうと事前に想定していれば、不足している情報を保存することは難しくありません。 |
| 結果 | 行われた診断と決定に基づいて、職務記述書が最終決定され、既存のビジネスプロセスが再設計され、データ分析のための情報を提供しないレポートフォームが削除され、KPI指標が導入され、会計システムが実際のデータを取得するように適合され、構成と分析が行われます。経営報告のタイミングは決まっている。 |
ステップ 2. 管理レポート方法の作成
この段階は、運営予算の策定に関する権限の委任、および特定の予算計画（経営報告のセグメント）の策定に関する特定の財務責任センター（FRC）の責任の決定に必要です。
図 1. 管理報告方法を構築する一連の段階。
企業内での管理報告の導入の結果として解決された目標と目的:
- 特定の主要業績評価指標 (KPI) を確立および達成する。
- 会社の組織構造における「弱い」リンクの特定。
- パフォーマンス監視システムを強化する。
- キャッシュフローの透明性を確保する。
- 支払い規律の強化。
- 従業員のモチベーションシステムの開発。
- 市況、販売チャネル等の変化への迅速な対応。
- 会社の内部リソースの特定。
- リスク評価等
管理報告書の構成主に会社の活動の性質によって決まります。 実践が示すように、管理レポート (マスター レポート) の構成には通常次のものが含まれます。
- キャッシュフロー計算書（直接法）；
- キャッシュフロー計算書（間接法）；
- 損益報告書。
図 2. 管理レポート構造の例。
図 3. 管理レポートの分類子と管理会計オブジェクトの関係。
予算の一本化
連結経営報告書の作成はかなりの労力を要します。 連結財務管理報告では、相互に関連する組織のグループを単一の全体として考慮します。 資産、負債、収益および費用は、共通の管理報告システムに統合されます。 このような報告は、報告日の時点での企業グループ全体の財産および財政状態、ならびに報告期間中の活動の財務結果を特徴づけます。 持株会社が業務レベルで相互につながりのない複数の会社で構成されている場合、経営報告を統合するというタスクは非常に簡単に解決されます。 持ち株会社間で商取引が行われる場合、持ち株会社の収益と費用、資産および負債のデータを歪めないように相互取引を除外する必要があるため、この場合はすべてがそれほど明白ではありません。連結決算におけるレベル。 会社の予算方針では、VGO を排除するためのルールと原則を統合する必要があります。
したがって、情報システムを使用する方が便利です。 このような用途には「WA:Financier」システムをご利用いただけます。 このシステムを使用すると、一次文書の処理レベルで社内の離職を排除し、正しい情報を迅速に取得できるため、管理レポートの作成プロセスが簡素化および高速化され、人的要因に関連するエラーが最小限に抑えられます。 同時に、グループ内売上高の調整、その消去、修正記入の実行などの操作が自動的に実行されます。
管理レポートの例: A 社は B 社を 100% 所有しています。 A 社は 1,500 ルーブルの金額で商品を販売しました。 この製品の購入にはA社に1000ルーブルかかりました。 B 社は納品された商品の代金を全額支払いました。 報告期間の終了時点で、B 社はその製品を販売していないため、その製品は報告に含まれています。
統合の結果、会社がまだ受け取っていない利益（500ルーブル）を排除し、在庫コスト（500ルーブル）を削減する必要があります。
VGO および B 社がまだ獲得していない利益を除外するため。 調整が必要です。
経営報告連結の結果
図4. 予測バランス（経営バランス）
重要業績評価指標 (KPI – 重要業績評価指標) の決定
主要管理指標の導入により、許容される指標の制限、標準値、または最大境界を設定することで財務責任センターを管理できるようになります。 個々の中央金融地区の一連の業績指標は、管理システムにおけるこの責任中心の役割と実行される機能に大きく依存します。 指標値は、企業の戦略計画と個々の事業領域の発展を考慮して設定されます。 指標システムは、企業全体に対しても、財務責任の各中心に至るまでの詳細に対しても、階層構造をとることができます。 トップレベルの KPI を詳細化し、中央連邦管区および従業員のレベルに転送した後、従業員の報酬などをそれらに関連付けることができます。
図 5. 主要企業指標の使用例。
経営報告と執行の管理と分析
管理レポートに含まれる予算の実行については、次の 3 つの管理領域を区別できます。
- 予備;
- 現在（動作中）。
- 最後の。
目標 予備制御- これは潜在的な予算違反の防止、言い換えれば不当な支出の防止です。 商取引が行われる前に実行されます。 このような制御の最も一般的な形式は、要求 (支払いや倉庫からの商品の出荷など) の承認です。
電流制御予算の執行は、財務責任センターの活動を定期的に監視して、計画されたものからの実際のパフォーマンス指標の逸脱を特定することを意味します。 運用報告に基づいて毎日または毎週実施されます。
最終制御予算の執行は、期終了後の計画の実行状況の分析、企業全体の財務経済活動および管理会計対象の評価にほかなりません。
予算を執行するプロセスでは、初期段階で逸脱を特定することが重要です。 社内で使用できる事前および現在の予算管理方法を決定します。 たとえば、支払い要求や倉庫からの資材のリリース要求を承認する手順を導入します。 これにより、不必要な出費を避け、予算の失敗を防ぎ、事前に行動を起こすことができます。 管理手順を必ず規定してください。 別途予算管理規定を作成する。 その中には、検査の種類と段階、検査の頻度、予算を修正する手順、主要な指標とその逸脱の範囲を記載します。 これにより、管理プロセスが透明かつ理解しやすくなり、社内の経営規律が強化されます。
図 6. 管理報告の計画された指標の実施のモニタリング。
ステップ 3. 会社の財務構造の設計と承認
この段階には、予算と予算項目の分類子の作成、一連の運営予算、計画項目とそれらの相互の関係の作成、会社の管理構造の組織単位への予算の種類の賦課に関する作業が含まれます。
会社の組織構造に基づいて財務構造が作成されます。 この作業の一環として、組織単位 (部門) から財務責任センター (FRC) が形成され、財務構造のモデルが構築されます。 企業の財務構造を構築する主なタスクは、企業内で誰がどのような予算を作成するかという問題に対する答えを得ることです。 企業の財務構造が正しく構築されていれば、利益が形成され、考慮され、おそらく再分配される「重要なポイント」を確認できるだけでなく、会社の費用と収入を管理することもできます。
財務責任センター (FRC)– 収益、利益（損失）、費用などのすべての財務結果に責任を負う、会社の財務構造の対象。 中央金融機関の最終目標は利益を最大化することです。 各中央金融地区では、収入と支出の予算、キャッシュ フロー予算、および予測残高（管理貸借対照表）の 3 つの主要な予算がすべて作成されます。原則として、個々の組織が中央金融地区として機能します。 ホールディングスの子会社。 大企業の個別の部門、駐在員事務所、支店。 地域的または技術的に孤立した、多業種企業の活動 (ビジネス) の種類。
財務会計センター (FAC)– 収入や費用の一部など、一部の財務指標のみを担当する会社の財務構造のオブジェクト。 DFS の場合、収入と支出の予算、またはいくつかの私的および機能的な予算 (人件費予算、売上予算) が作成されます。DFS は、連続的または継続的な技術サイクルを持つ企業の統合技術チェーンに参加する主要な生産ワークショップになることができます。 生産（組立）工場。 販売サービスと部門。 財務会計センターは、次のような狭い範囲に焦点を当てている場合があります。
- 限界利益センター（プロフィットセンター）– 企業の 1 つ以上の事業プロジェクトの実施に直接関連し、利益の受け取りと会計処理を保証する活動を行う構造単位または単位のグループ。
- インカムセンター– 活動が収益を生み出すことを目的としており、利益会計（販売サービスなど）を含まない構造単位または単位グループ。
- 投資センター（ベンチャーセンター）– 将来的に利益が期待される、新しいビジネスプロジェクトの組織に直接関連する構造単位または単位のグループ。
- コストセンター- 企業の財務構造の対象。 費用のみを負担します。 そして、すべての支出ではなく、いわゆる規制支出、つまり中央銀行の経営陣が管理できる支出と貯蓄が対象となる。 これらは、主要なビジネス プロセスを担当する部門です。 一部の補助予算のみが中央計画のために作成されます。 企業の補助サービス (ハウスキーピング部門、セキュリティ サービス、管理) は、中央保護センターとして機能できます。 コストセンターとも呼ばれるかもしれません コストセンター（コストセンター）.
図 7. 会社の財務構造の設計。
ステップ 4. 予算モデルの形成
内部管理報告の分類子の開発には厳格な要件はありません。 まったく同じ企業が 2 つとないのと同じように、まったく同じ予算構造も 2 つとありません。 正式な財務諸表である損益計算書や貸借対照表とは異なり、管理報告には厳密に従う必要がある標準化された形式がありません。 内部管理報告書の構造は、企業の特性、企業が採用する予算方針、分析記事の詳細レベルに関する経営陣の希望などによって異なります。 私たちは、管理報告の最適な構造を作成する方法について、一般的な推奨事項しか提供できません。
図 8. 最も単純な予算モデルの例を使用した予算フォームの相互作用のスキーム。
キャッシュフロー計算書の例による項目の分類
図 9. キャッシュ フロー予算の実行 (CF (BDDS))。
ステップ 5. 予算方針の承認と規定の策定
予算政策は、これらの項目の指標とその評価方法の形成と統合のための原則を開発し、確立することを目的として形成されます。 これには、期間の決定、計画手順、予算形式、プロセスの各参加者のアクション プログラムが含まれます。 予算モデルを作成した後は、予算プロセスの調整に進む必要があります。
社内でどの予算がどのような順序で編成されるかを決定する必要があります。 予算ごとに、予算の作成責任者（特定の従業員、中央連邦区）と予算の執行責任者（部門長、中央連邦区の長）を特定する必要があります。中央連邦管区のパフォーマンス指標の制限、標準値、または最大境界を設定します。 予算委員会の設置は不可欠です。これは、予算プロセスを管理し、その執行を監視し、決定を下す目的で設立された機関です。
図 10. 企業の予算編成の計画段階。
ステップ 6. 会計システムの監査
会社の管理報告書の構成を作成および承認する段階では、会社の収入と支出に関する有用な情報を提供できるように、予算項目の分類が十分に詳細である必要があることも考慮する必要があります。 同時に、より多くの詳細レベルが割り当てられるほど、管理レポート、予算、レポートの作成に必要な時間と人件費が増加しますが、より詳細な分析を取得できることを理解する必要があります。
また、経営報告手法を開発した結果、会計システムの適応が必要になる可能性があることも考慮する必要があります。 予算の執行を分析するには、計画された指標を入手可能な実際の情報と比較する必要があります。
ステップ 7. 自動化
この段階には、ソフトウェア製品の選択、技術仕様の作成、システムの実装と保守の作業が含まれます。
この記事では、経営報告に関連する主な問題について触れます。 書類とは何か、なぜ必要なのか、正しく記入する方法は以下の通りです。
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法律により、組織は規制当局に報告書を提出することが義務付けられています。 これは財務諸表に関するものであり、一部の企業では経営報告も行っています。
作成する必要はありませんが、会計書類に添付する必要があります。 経営報告とは何ですか?
一般的なポイント
経営報告書には企業の現状に関する情報が含まれているため、正しい意思決定を行うために必要です。
レポートによって解決される問題:
- 必要な情報を提供する。
- 定期的な報告に必要な文書の準備。
- 組織とその支部の活動の予測と分析。
- 真実のデータに基づいた正しい決定の承認。
- 財務規律の強化。
管理会計およびレポート システムを使用すると、次の問題を解決できます。
- 下された意思決定の有効性を高めることを目的とした管理を作成します。
- 財務活動とその結果のあらゆる側面の管理を評価する。
- 報告書の作成と提出にかかるコストを最小限に抑える。
- 分析と会計ルールをリンクします。
- 従業員のモチベーションを高める基盤を作ります。
組織が再編されている場合、報告フォームを作成することはできません。 次のような特徴があります。
コンセプト
| 経営報告 | 組織の活動を管理するために必要な情報を含む文書。 企業の財務状況を示します |
| 連結報告 | 相互に関連する複数の組織を 1 つとして扱う財務報告。 この文書は、報告日である特定の日の時点でのグループの資産と財務状況を特徴づけます。 |
| 経営報告 | 活動の側面を示す図を含む、組織内の一連の文書。 任意です。 主な目的は、企業の統治機関に活動の結果に関する真実の情報を提供することです。 |
| 子会社 | 別の社会に基づいて形成され、それを制御し、意思決定を行う社会 |
| 親会社 | 他社から多額の資本を受けている会社。 株式を通じてそれに依存する企業の活動をコントロールする |
| 統合 | 法的形成の一種で、既存の行為に影響を与えず、その本質を変えない文書（規範的法律行為）を作成することを目的とする。 |
| 有限責任会社 | 1 人以上の人物 (個人および法人の両方) によって設立され、その資本が複数の部分に分割されている会社 |
主な種類
管理レポートはいくつかのタイプに分類されます。
- 複雑な;
- 最終結果によると;
- 分析的。
包括的なレポートには、企業、その支店および関連会社の活動が完全に網羅されています。
それは、その日のレポート、月のレポートなど、特定の時間に提供されます。このようなレポートには、コスト、負債などだけでなく、組織全体および各セグメントの活動の結果が表示されます。
最終的な比率に関するレポートはいつでも提供できます。 特定の製品について受け取った注文数に関する企業にとって最も重要なデータが含まれています。
実装の程度、欠陥の有無、数量、使用された販売量とリソースを特徴付けます。
分析タイプのレポートは、統治機関の要請に応じて作成されます。 レポートには、在庫増加の理由、不規則労働の数、売上の減少または増加に関する情報が含まれる場合があります。
規範ベース
管理報告書を作成する際に使用しなければならない規制法:
組織の管理報告書の作成
レポート生成アルゴリズムは次のとおりです。
- どのような情報をどのような頻度で提出する必要があるかを彼から確認してください。
- 詳細を明確にするために会計士と会話します。
- 指標とその解釈を強調する文書の作成。 報告責任者は、各統括団体ごとに報告書を個別に作成することができます。
- レポートを生成しています。
何が含まれますか (フォーム)
フォームには、収入および支出報告書が含まれます。 天びんには数字とその解釈が表示されます。
財務諸表作成の基礎となります。 一定期間の活動の結果を記録します。
フォームは次の原則に基づいて開発されます。
形成の基本原則
コンパイル時の主な原則は次のとおりです。
- 効率;
- 信頼性;
- 係数の一貫性。
- コンテンツ;
- 誠実さ。
報告手順には次の原則が必要です。
- 迅速性。
- 方向;
- 具体性。
- 非開示;
- 中立。
内部
内部管理報告は、経営構造の基礎となる主要な部分です。 主要な係数と基本情報が含まれています。
コンパイル要件:
- レポートで提供される情報は、レポートが作成された目的に対応している必要があります。
- 内部報告書には主観的な意見や偏った評価が含まれるべきではありません。
- 決定を下す必要がある時間枠内に文書を提出する必要があります。
- 不必要な情報があってはなりません。 レポートが小さいほど、より迅速に意思決定が行われ、文書の内容が理解されます。
- 報告書は計画と比較されなければなりません。
- 文書は責任ある管理者に届けられる必要があり、管理者は情報を開示しません。
内部管理報告は、あらゆるレベルの担当者に必要な情報を提供するために使用されます。
このタイプのレポートを作成するのは簡単ではありません。レポートには、柔軟な構造、データの理解しやすさ、および最適な表示頻度が含まれている必要があります。
各報告フォームには、役立つ情報が含まれている必要があります。 文書を乱用したり、数字を多用したりしないでください。
最も一般的なエラーの例:
内部レポートには、年次、四半期、毎月などがあります。 決定時には書類の提出が必要となります。 頻度は採用率に影響しません。
| 包括的なレポート | 一定期間のアクティビティのアクションの結果に関する情報が含まれます。 レポートにはコストと利益、財務動向、その他の重要な指標が表示されるため、定期的かつタイムリーに提供する必要があります。 |
| テーマ別 | これは、重要な係数の偏差が発生したときに提供されます。 これらには、欠陥による損失、計画指標、販売量が含まれます。 |
| 分析レポート | 組織の統括団体から要請があった場合に発行されます。 特定の結果が発生した理由に関するデータが含まれます |
管理者のレベルに応じて、レポートは運用可能、最新のもの、統合されたものにすることができます。 運用報告書は毎月または毎週作成されます。
意思決定を行うために必要なデータが含まれています。 現在のレポートは毎月または四半期ごとに発行されます。 お得情報も掲載。
概要は月に 1 回または年に 1 回作成できます。 戦略的意思決定に影響を与える最も重要なデータに関する情報が含まれています。
内部報告書は、データ量に応じて、概要報告書、最終報告書、一般報告書に分類されます。 サマリー – 1 日などの短期間にわたる個々のオッズに関する簡単な情報。
最終レポートは毎月まとめられ、要約された情報が含まれます。 一般的なレポートは、企業全体について編集されます。
内部レポートは、表、グラフ、またはプレーンテキストの形式で表示できます。 レポートには多くのデジタル指標が含まれるため、最も便利な形式は表形式です。
銀行管理文書では何が許可されますか?
銀行管理文書には次のものが含まれます。
- 現金以外の支払い。
- 銀行の営業活動。
- ローンに関する書類。
- 人件費に関する文書を管理する。
- 出力ドキュメント。
- 寄託書類;
- 銀行内などで使用される書類の形式。
リストされた文書により、活動を分析して結論を導き出すことができます。
連結した場合
連結財務諸表には以下が含まれます。
- バランス;
- 決算報告書。
- 財務フロー報告。
このような文書には、その年の連結グループのメンバーの報告指標が含まれます。 当銀行は、グループメンバーから受け取ったデータに基づいて連結計算書を作成します。
この場合、方法の 1 つが使用されます - 完全統合または資本への参加。 グループにはさまざまな構造があります。
連結財務諸表は、株主に提示するために銀行によって作成されます。
文書には次の情報が含まれている必要があります。
- 子会社と親組織との関係の性質。
- 株式の過半数を所有する投資家が報告に対する統制を行使しない理由は何ですか。
- レポート期間が終了する日付。 レポートが準備されているもの。
- 子会社に適用される制限（ある場合）。
- 子会社に対する管理が失われる状況。
統合手法には、膨大な量のデータの収集と処理が含まれます。 次の段階があります。
- グループのメンバーであるすべての組織によるレポートの作成。
- 統合中に調整を行う (必要な場合)。
- 報告書の作成と提供。
グループの特徴:
- LLCの形態で設立された子会社の株式数の所有。
- 締結された協定に基づいて組織の活動に影響を与える。
- 検証委員会を任命または撤回する能力。
- 管理団体への参加。
リストされた兆候の少なくとも 1 つが存在する場合、グループが形成される可能性があります。 連結財務諸表の作成要件：
最初の報告書は子会社の設立時に作成する必要があります。 このような報告書は公表されなければなりません。
記入例
法律の特殊性により、ロシアの企業には政府当局へのさまざまな報告書の提供に関連するいくつかの義務があります。 必要な文書を適切に準備するには、多くの場合、大量の社内リソースを統合する必要があります。 政府機関に提出する必要のない経営報告書も作成している企業が多いです。 では、なぜこの種の報告が必要なのでしょうか?
管理報告書はなぜ作成されるのですか？
企業の管理報告書は、企業の事業活動のさまざまな側面を反映する特定の数値を含む内部文書です。
このようなレポートは、事業計画の重要な要素です。 それを形成する文書には、経営上の意思決定の見通しを計算する際に非常に重要なデータが反映されています。 会社の発展のいずれかの段階が完了すると、これらの文書を使用して、会社の経営陣の間違いだけでなく、これらの欠点の理由や他の解決策の考えられる選択肢を分析して特定することができます。
財務、会計、経営報告はそれぞれ異なるものであることを理解することが重要です。 まず、方法論が異なります。 したがって、最初の 2 種類のレポートが資本回転率を反映する統計データを表す場合、経営レポートは統計を反映するだけでなく、数値の解釈も行います。 こうすることで、経営陣は数字を見るだけでなく、その意味も理解できるようになります。
たとえば、管理レポートは、特定の種類の製品の生産における収益性の向上を決定する要因、または逆に、特定のビジネス分野で収益指標が不十分でコストが高すぎる理由を示します。 これらのレポートのこのように解釈された数値は、管理者が正しい決定を下したり、固定資産を更新したり、予定どおりに設備をアップグレードしたりするのに役立ちます。
社内の管理レポートは、適切かつタイムリーに編集されていれば、ビジネスの非効率な領域を特定するのに役立ちます。
専門家の意見
管理レポートがどのように役立つか
エフゲニー・カバノフ,
クラスノダール地域、クバナグロプロド企業グループのゼネラルディレクター
管理会計とレポートがなぜ必要なのかを理解するには、追求する目標と解決する必要があるタスクを明確に定義する必要があります。 私を含む当社の株主は、長年にわたる事業活動の成果を見る必要があるため、さまざまな戦略的質問に対する答えを見つける必要があります。 経営報告の主な指標は企業価値です。 このデータを測定する方法論では、企業の非公開価値を計算するアルゴリズムと、それが株式市場に上場されている企業の価値を計算する方法とどのように異なるかを理解する必要があります。
さらに、さまざまな業界の要因が企業の価値に大きく影響する可能性があります。 当社のビジネスの場合、保有株の価格は、売上高、純利益、財務レバレッジ、財務体力の余裕などの絶対的および相対的な指標によって決まります。 私たちは、加工にかかるコストとその会計処理、つまり労働生産性のレベルに注意を払うようにしています。 他の条件が等しい場合、この指標が競争の勝者を決定します。
非財務指標（一定期間の顧客数など）や顧客構成などのデータが特に重要視されます。 それらを取得できるようにするのが管理レポートです。
現在、当社の経営報告システムでは、自動化された会計から情報が得られ、さらに Excel で生成および分析されています。 情報の収集、処理、分析に関連する組織上の問題やその他の不便を解消するために、当社は 2005 年末に企業の会計を完全に自動化システムに移行することを決定しました。
最も典型的な例はエンロンである。 この会社の投資家と債権者は、まさに財務報告に全神経を集中し、これらのデータの背後にある事業の発展を反映する他の重要な指標を見なかったため、資金の大部分を失った。
経営報告書に含まれるもの
経営報告書には法律の枠内で厳格な規制はなく、自由な形式で作成され、特定の企業の経営上のニーズにのみ対応する必要があります。 このため、そのような文書には多数のオプションがあります。 ただし、レポートに含める必要がある重要なニュアンスがいくつかあります。
1. 運用報告
営業活動は、利益を上げることを目的とした会社の主な仕事です（商品の生産、サービスの提供、その他の利益を生み出す活動です）。
このようなレポートには、以下に関するデータが含まれます。
- 商品の生産。
- 在庫品目の取得;
- 原材料、消耗品、コンポーネントの購入。
- 倉庫内の完成品の在庫。
- キャッシュフロー;
- 売掛金。
したがって、このようなレポートは会社の現状を反映しています。
2. 投資活動報告
投資は企業活動の重要な部分です。 結局のところ、最も小規模な企業であっても、ビジネスの開発と拡大に向けて資金が割り当てられます。
このタイプの管理レポートには、次のデータが含まれます。
- 固定資産の移動。
- 会社の無形資産の移動。
- 長期の現金預金。
- 計画投資および設備投資。
- 投資プロジェクトの実施。
3. 財務活動報告
このレポートは、短期投資、負債および自己資本の調達、融資、資金管理をカバーしています。
4. 販売または提供したサービスに関する報告
これらのレポートは、組織の管理者およびトップ マネージャー向けに販売サービスによって作成されます。 このような文書には、製品がどのくらいの数量で、どのような価格で販売されているかが示されます。 場合によっては、出荷の動態、倉庫の在庫、製品の販売コストなどに関する追加情報が反映される場合があります。
5.調達報告書
このようなレポートには、原材料、消耗品、設備、工具、その他の生産資産の購入に関するデータが含まれます。 この文書は、多数の異なるマテリアル資産が作業で使用される大規模生産において特に重要です。
専門家の意見
管理報告書は会社の主要な業績指標を反映する必要があります
ナタリア・ガジゾワ,
Epicor Scala CIS、モスクワ駐在員事務所長
金融サービス業務における会社の経営報告の作成に対する創造的なアプローチを排除するために、マネージャーは会社の活動の主な指標を明確に強調する必要があります。 同時に、このデータは有益であり、作業の結果を監視して予測できるようにする必要があります。 当社では以下の指標を取り入れています。
- 売掛金および未払いの請求書の量 (DSO、英語: 日次売上未払い - 未払いの売上の指標)。
- 報告期間中の既存顧客と新規顧客の販売量の比率。
- 粗利益（クロスマージン）。
- 企業コストの分析 (稼働率分析)。
- 企業の利益に対する各活動分野（各製品の種類）の貢献（貢献）。
- 資本支出。
当社はコンサルティングおよびプロジェクト指向の会社であるという事実により、コンサルタントの平均時給と実施状況も考慮することが重要です（この指標により、プロジェクトにおけるコンサルタントの雇用の程度を判断することができます）。
経営報告の基本形式
経営報告書には、経営貸借対照表など、いくつかの形式があります。
経営バランスほとんど会計と似ています。 ただし、管理会計レポートとは機能的な目的が大きく異なります。 このタイプのレポートでは、数値を反映するだけでなく、組織のビジネス モデルの有効性の観点から数値を解釈することもできます。つまり、一般的な状況を次の観点から把握することができます。パートナーに対する会社の資産やさまざまな義務、またその逆も同様です。
経営報告指標をどのように解釈するかによって、経営報告の本来の構造が形成されます。 この場合、これらのレポートを正確に誰が使用するかが特に重要です。
経営貸借対照表は、総取締役だけでなく副社長や経営者自身にとっても興味深い情報が含まれているため、普遍的な文書です。
他にどのような種類の管理レポートがありますか?
損益レポートは関係当局に提出する必要がある文書です。 同時に、管理レポートを作成する際のソースとしても使用できます。これは、このドキュメントの便利な構造によって容易になります。
このような報告書は、一定期間における企業活動の結果を財務的な観点から記録することを目的としています。 これには、収入、費用、財務結果に関するデジタルデータと累計が含まれています。 管理報告の枠組みの中で、会社の収入源、費用項目、収益性が反映されます。 ただし、これらが単なる数字ではなく解釈であるためには、報告書に記載されている指標に関する必要な説明を記録した追加情報源を上記のデータに添付する必要があります。
もう 1 つの重要なタイプのレポートは、 キャッシュフロー計算書。 この文書は、資金源と相関関係にある資金の受領を示しています。 さらに、（一定期間にわたる）主要な支出分野に関連する組織の支払いを反映しており、会社の信用力を判断することができます。 このようなレポートは、企業の経営者だけでなく、その所有者にとっても役立ちます。
考えられるすべてのタイプの管理レポートは、他のソースによって補足することができ、その作成方法はさまざまなアプローチに基づくことができます。
内部管理報告が満たすべき要件
1. 明瞭さ。
特定の種類の管理レポートの主な目的を理解することで、特定のユーザーにとってレポートの理解が大幅に向上することを知っておくことが重要です。 同時に、レポートの目標は、管理レポート分類子の開発中に決定する必要があります。
したがって、この種のレポートは管理レポートのユーザーにとって理解できるものである必要があることは明らかですが、このユーザーも何らかの特別な知識を持っている必要があるという、ある種のニュアンスがあります。 その根拠となるのが金融・経済情報です。
もちろん、経営者が管理報告書の作成方法を熟知している必要はありませんが、経営者は報告書に示される主な指標の意味や管理会計方針を知っておく必要があります。 この点に関しては、専門的な研修を計画することが重要であり、企業の管理者にとっても同様です。 ほとんどの企業はこの問題に十分な注意を払っておらず、トレーニングの欠如により多くの悪影響が生じています。
したがって、レポートに含まれる情報は、経営レポートの原則に精通し、経済と金融の基本的な知識を持っているユーザーにとって理解できるものでなければなりません。
2. 意義
管理レポートは常に、関連する情報データのみを反映する必要があります。 文書の名前から、このようなレポートは組織にとって重要であり、重要なデータのみを含めるべきであることが明らかであるにもかかわらず、多くの企業では依然として不必要な情報が過負荷になっています。 さらに、このような情報の重複の原因は、報告に対する適切な準備の欠如です。 特に、管理レポートの主要な分類子を熟考せず、目標を明確に定義することを忘れていることがよくあります。 その結果、不要な情報が散りばめられたレポートが作成されます。
レポートに追加データを追加したい場合は、一部のインジケーターを画面に表示できない特殊なソフトウェア製品の特別な機能を利用できます。 一方で、特定のレポートに対して潜在的に興味深いすべてのインジケーターを設定ですぐに指定できますが、他方では、レポートを視覚化するときにそれらの一部のみを強調表示することができます。
1 つまたは別の指標が期間ごとに異なる意味を持つ可能性があることを理解することが重要です。 たとえば、道路建設会社では、経営トップが生産部門に日次報告を要求します。 リモートワークでは常にコントロールが強化されるという事実にもかかわらず、そのようなレポートは毎日編集されるため、ビジネス全体に関連するのはわずか 30% でした。 したがって、このアプローチは DRSU (道路修理建設現場) の従業員にとって単なる時間の無駄であることが判明しました。
したがって、すべての経営報告情報は有用であり、意思決定に貢献するだけでなく、過去、現在、将来の出来事の評価に貢献する必要があり、それによって以前の見積もりを修正または確認することができます。
3. 信頼性（信頼性）
財務諸表とは異なり、経営報告は厳密な正確性を必要としないという事実にもかかわらず、この特性は報告書を作成する際に依然として非常に重要です。 実際のところ、マネージャーにとっては、遅延はあるものの細部まで検証された報告書よりも、厳密に割り当てられた時間枠内で比較的正確な報告書を受け取ることの方が重要な場合があります。 ただし、経営報告に正確性がまったく求められないわけではありません。
ハイライト:管理報告書は組織の実際の状況を反映しており、重大な誤りが含まれていてはなりません。
信頼できる管理レポートを保証するには、特定の条件が満たされることが重要です。
4. 真実性
この条件は、レポートが作成の基礎となった実際の取引やその他の出来事を反映している必要があることを示しています。 出来事を特定して評価することが難しいため、真実の情報が欠如することがあります。 これは、レポートに記入してデータを入力するときに、特に入力が分析を明確に定義できない一次文書に基づいている場合に発生する可能性があります。 これは、一次文書が期限内に受信されず、内部の一次文書に何らかのエラーが含まれていた場合にも発生します。
5. 中立
この条件は、計画された結果を達成するために、提示される情報が偏りのないものであり、意思決定に影響を与えないことです。 ただし、マネージャーが直感に頼りすぎると、中立性の欠如がよく発生します。 つまり、既成の意思決定が頭の中にあり、経営報告書はそれを確認するためのツールとしてしか認識されていないのです。 そうすれば、たとえ無意識であっても、同じ最終結果になるように情報を簡単に調整することができます。
このような情報の調整には、導入されたソリューションまたは今後のソリューションの弱点を明確に示す指標を経営陣の報告から除外することが含まれる場合があります。 また、頭の中で完成したイメージに合わせてレポートを作成するために、指標の計算時に異なる会計方針が使用される場合があります。
実際には、ビジネス取引を認識および評価するための異なる原則の使用に応じて、同じ指標が異なる意味を持つことがよくあります。 この情報調整方法は、計画された管理レポート (予算) の作成中にうまく使用できます。実際、レポートは以前に入力されたデータのみに基づいて取得できるため、管理会計ポリシーは簡単には変更できません。
管理会計ポリシーは、使用されたときに会社の所有者にとって関心のある指標がより魅力的に見えるように最初から選択できることを理解することが重要です。
6. 法的形式よりも本質の優位性
情報の信頼性を確保するには、法的形式に従うだけでなく、その経済的本質と現実を考慮して情報を提示する必要があります。 この状況が管理会計方針、より正確には会計方針との相違に直接関係していることは明らかです。
7. 裁量（保守性）
この概念は、特に不確実な状況下で報告の際に判断を下す際の注意を意味します。 資産を過大評価したり、負債を過小評価したりしてはなりません。
不確実性の程度が非常に高い場合、事象は報告書の注記のみで開示されるべきである。 言い換えれば、レポートは、企業の経営者や所有者が好むように装飾されるべきではありません。
8. 比較可能性
管理報告書の形式は頻繁に変更されるため、そのような文書の指標のダイナミクスを比較、制御、分析することが非常に困難になることを理解することが重要です。
もちろん、すべての場合において、最適な形式の管理レポートを作成できるわけではありません。 また、フォームの完全性に完全な自信を持ちたい場合は、原則として、数値でテストするために管理レポートを複数回作成する必要があります。
管理報告書の形式にはさまざまな調整がありますが、その後は、やむを得ない場合を除き、報告書の形式を変更しないほうがよいでしょう。 この必要性は、企業の戦略の変更に関連して発生する可能性があり、これまでレポートの作成に使用されていなかった新しい指標の計画と監視が必要になります。
このような状況では、経営報告書の形式が異なる場合がありますが、組織は原則として戦略を変更することはほとんどないため、報告書の形式が変わることはほとんどありません。
レポートの構成および数は、他の理由により変更される場合があります。 たとえば、ある企業は予算管理システムを使用しており、何らかの理由で計画モデルが詳細に作成され、それが予算や指標の表示の基礎となりました。 この場合、その後の分析のために計画と実績のレポートを取得できるように、実際の管理レポートの数と構成を増やすことも必要です。
これらの措置は、実際の管理報告の既存の形式の変更を伴う可能性があります。
専門家の意見
有益な管理レポートを作成するための原則
パベル・メンシコフ,
モストレスト会社ゼネラルディレクター管理室主任会計士、モスクワのモストレスト会社副主任会計士
報告文書の検討に不必要な時間を費やさないように管理会計を整理するのに役立つ原則がいくつかあります。
- 何も複雑にする必要はありません。表形式を使用することをお勧めします。 レポートをグラフィカルに作成できる場合は、グラフや図を使用する必要があります。
- すべき 会社の状態を 3 つの主要な形式で評価する:貸借対照表、損益計算書、キャッシュフロー計算書。 小規模企業では、これらのフォームを使用して資産の状態を分析し、運用結果を評価できます。 しかし、管理会計方針が会計方針と異なる場合、その形式は会計ではなく管理であるべきです。
- コスト 経営報告の主要指標を絶対的指標と相対的指標に分ける。 収益量、利益、限界利益、コストの指標は絶対的なものであると考えるべきです。 また、金銭だけでなく現物での贈呈も可能です。 2 番目の指標グループは、会社、部門、従業員のパフォーマンスを評価できるようにすることを目的としています。 これらの指標は時間をかけて分析することが最善です。 さらに、相対指標を使用すると、自社の主要業績評価指標を同業他社の主要業績評価指標と比較できます。
- 組織が大きくなるほど、コストがかかる場合が多くなります 主要な指標を監視する（月または週に1回）。 同時に、マネージャーは少数の指標グループを個人的に評価する必要があります。つまり、あまり多くのことを引き受ける必要はありません。 いくつかの指標を個人的に監視する代理人にも適切な指示を与える方がよいでしょう。
- 質の高い一次情報を収集します。したがって、標準重量 50 kg の砂糖 2 袋の計量を行わずに生産単位が倉庫から出荷された場合、100 kg の砂糖ではなく、50 kg の袋 2 袋の出荷を記録する必要があります。 もちろん、重量をキログラム単位で考慮することもできますが、標準重量は実際の重量と大幅に異なる場合があるため、販売されている材料の重量を量る場合に限ります。 もう 1 つの一般的な問題は、データベースの品質です。 たとえば、同じ取引相手を異なる名前 (LLC「Stroymarket」、「Stroymarket」、「Stroy Market」、「Stroy-market」) でデータベースに入力することができます。 同様の問題は、材料の名前を書くときにも発生します。 この種の不正確さを排除するには、適切で有能な自動化に取り組む価値があります。 小規模な組織では、Excel を使用するのが最適です。 しかし、会社が大きく、経営報告書を数十人で作成するような場合には、専用の情報システムが必要になります。
- 単一のデータベースを維持します。多くの場合、たとえば売掛金に関する情報は、営業部門、金融サービス部門、経理部門で入手できます。 さらに、各部門には独自の個人会計マイクロシステムがあります。 質の高い経営報告書を迅速に入手できるようにするためには、統一された情報システムを使用し、すべての部門がそこにのみ記録を保管することを厳格に義務付ける必要があります。 したがって、たとえば、システムにログインして付属文書を印刷するだけで、倉庫から製品を出荷したり、生産用の消耗品を発行したりできます。 ただし、必要なデータがすべてデータベースに正しく入力されている場合にのみ取得できます。
経営報告書の形成：主な段階
ステージ1。管理レポートを使用する必要がある人のリストを作成する
このリストには、ゼネラルディレクター、コマーシャルディレクター、トップマネージャー、セールスマネージャーが含まれている必要があります。遅かれ早かれ、全員が経営報告を必要とするからです。
ステージ2。既存の管理報告書をそのまま回収
財務諸表を使用する場合は、財務諸表もパッケージに含める必要があります。
ステージ3。経営報告マトリクスの作成
このマトリックスをコンパイルするには、次の情報を入力する必要があります: レポート ユーザー/レポートの種類。その交差点で、各ユーザーがレポート内で正確に何を見ているか (文字通り、どこを、どのセルで、どのような結果を順番に見ているか) を書き留める必要があります。レポートユーザーが電卓で何かを再計算するときに、無駄な情報や不便な形式の情報を検出するため）。
さらに、レポートに正確にどのユーザーが欠けているかを判断するには、適切な質問をする必要があります。 したがって、企業がコントロール指標およびターゲット指標として使用する指標を持っている場合は、それらの値を取得するレポートのセルの表にそれらを含める必要があります。 これは、管理レポートを作成する際に非常に重要です。
テーブル。 経営報告マトリックス
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開催中の売上に関するデータをレポートします。 目標指標 – 販売数量 |
各支店の売上高をレポートします。 ベンチマーク - 各支店部門の売上高 |
売掛金レポート ベンチマーク – 支店からの売掛金の金額 |
流通コストについて報告します。 ベンチマーク – マージン |
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最高経営責任者（CEO） |
販売実績に注目が集まる。 必須: 地域別の合計 |
全支店の総売上高に注目します。 必須: 項目グループごとの合計 |
延滞債務の総額に注目する |
総経費とマージンを比較します。 短所: 同じレポートにマージンインジケーターがありません。 些細なことで支出を解読する必要はありません。 必要：制作コストと管理コストを分離する |
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コマーシャルディレクター |
全地域の売上高に注目。 |
各マネージャーの売上高に注目します。 必須: マネージャーごとの新規クライアントの数を追跡します。 |
各マネージャーの延滞額と負債総額に注意を喚起します |
この段階で、実際の状況がどのようになっているのかがわかります。 新しい管理会計に以前に使用されていたすべてのものが含まれるように、その中から最も合理的な指標を選択する必要があります。
ステージ4。管理分類子の開発と作成
この段階では、支出と収入、キャッシュ フロー (CBDS) と投資予算を反映し、貸借対照表項目間の売上高を説明するための項目も含む適切な分類子を作成することが重要です。
ステージ5。他にどのような分析参考書が必要かを決定する
次のステップは、管理レポートを作成する際に他にどのような分析参考書が必要かを決定することです。 たとえば、上記の表に注目すると、部門 (支店)、地域、製品グループ、マネージャー別、さらには原価項目や請負業者別のディレクトリも必要になるとすぐに結論付けることができます。 現金管理報告では、原則として、金融資産が保管されている場所（当座預金口座、現金窓口、責任者）の分析会計が必要です。 これらのディレクトリは、すでに開発されているデータベースから取得する必要があります (たとえば、取引先のディレクトリを会計データベースから取得できます)。または、自分で新しいディレクトリを作成することもできますが、この特定のレポートを使用するすべての担当者との合意が必要です。利点。
ステージ6。基本的な報告フォームの作成
次に、管理報告の基本的な形式 (BDR、BDDS、貸借対照表) を開発する必要があります。 レポートには、経営陣が以前に使用した情報が正確に含まれているかどうかを確認する必要があります。 したがって、フォームは実際のデータに基づいている必要があります。 したがって、フォームが Excel テーブルで作成されている場合は、必要な分析会計をすべてそのテーブルに追加し (たとえば、売上高項目に応じて)、地域または製品グループを表示し、月ごとに列を作成することを忘れないでください。
「Business Planning」ソフトウェアを使用してフォームを作成する場合は、「Budget Forms」ディレクトリに記入し、レポートに必要な分析の内訳が表示されているかどうかを確認するだけで済みます。
ステージ7。その他報告書の作成
使用した分析参考書に基づいて、別の形式の管理レポートを作成する必要があります。 最初は、組織内ですでに使用されているものと同様のフォームを作成する必要があります。 次に、貴社と同様の組織の資料を検討し、そのユーザーを評価し、追加の報告フォームの導入に関する提案を行う必要があります。
ステージ8。生成されたレポートに数式と計算値を追加する
この段階では、文書は管理レポートの形式を取り始めます。
ステージ9。報告フォームに記入する
同じ月の実際のデータのみをフォームに入力する必要があります。 また、以前に管理報告書の作成に携わった担当者と記入済みのフォームを調整する必要もあります。
ステージ10。ユーザーとの報告調整
完了したレポートはユーザーとの合意が必要です。 この場合、受け取ったコメントに従って経営報告文書を修正し、最終的に仕上げる必要が生じる可能性があります。
したがって、管理報告書の作成は段階的に行われます。 さらに、それらはそれぞれ非常に重要なので、正しく完了していることを確認する必要があります。 そうして初めて、報告書は適切に編集されることになります。
管理報告はどのくらいの頻度で必要ですか?
管理報告書をどのくらいの頻度で作成する必要があるかは、各マネージャーが個別に決定します。 頻度を選択する際の主な基準は、これらのレポートに基づいて意思決定を行う適時性です。 同時に、下位レベルの管理者にとっては、意思決定の効率性が上位者よりも重要です。 したがって、下位レベルでの報告の頻度をより頻繁にする必要があります。
管理報告を提供するために、条件付きの 3 つの基本期間を区別するのが通例です。
- 短期レポートは、毎日または週に 1 回など、できるだけ頻繁に編集されます。 しかし、最終期間は生産の詳細にのみ依存します。 このようなレポートは、さまざまな側面に関する一次文書に基づいて作成されます。 言い換えれば、これは会社にとって最も関連性の高い情報であり、生産の最も重要かつ動的に変化する側面を反映しています。 ほとんどの場合、この形式の管理報告書は、これらの文書に基づいて意思決定を行う中間レベルの管理者によって使用されます。
- 中期レポートは毎週または毎月生成されます。 現在の指標と予測された指標を組み合わせます。 このようにして、完了した月のデータを使用して商品価格の変化を追跡し、市場価格の変化に基づいてさらなる変化を予測できます。 これらのレポートの主な利用者は、経営トップやビジネス リーダーです。 これらの報告書に基づいて下される決定は会社にとって特に重要であり、その活動の結果に大きな影響を与えます。
- 定期的（または 長期）管理報告書は毎月または半年に一度作成されます。 その主な目的は、財務諸表とのリンクを確立し、管理指標と報告データの間の変化と関係を反映することです。 どの企業にも四半期報告書があるため、この種の管理報告書は専ら戦略的かつ分析的なツールとなります。 四半期ごとの財務諸表に応じて状況の変化に対応する必要があるため、やはり最も重要なのは力学変化を反映した短期的な経営報告である。
報告書の作成は企業自身が個別に決定するものではありますが、報告書は組織全体の内部統制システムの不可欠な部分であるため、適切なスケジュールを立てることが非常に重要です。
タイムリーなフィードバックがない場合、マネージャー側が制御を失う可能性が高くなります。 そうなると、すべての目標は関連性を失い、単に紙に書かれた未実現の計画のままになります。 組織の有効性をすぐに知る方法がなければ、マネージャーはさまざまな問題を解決するために調整を行う機会を失います。 内部管理報告はマネージャーにとって重要なツールであり、マネージャーは意図されたすべての目標を達成し、割り当てられたすべてのタスクを完了することに大きな責任を負います。
従来の内部レポート作成アプローチにおける内部レポートの最も重要な欠点は、経営トップに必要な情報を提供する代わりに、エラーに過度に焦点を当てていることであり、それによって経営トップが実際に効果的な行動を取れるようになります。 したがって、フィードバックは多くの場合、監査を組織したり、もう修正できない欠落を検索したりすることだけを目的としており、過去の出来事に重点を置くと、将来に向けて取り組む機会が失われてしまいます。
管理報告書の作成にはどのような困難が伴うでしょうか?
ビジネスと経営の分野の専門家は、管理報告書を作成する際の主な問題は、組織の従業員、場合によっては経営者や経営者の両方がそのような文書に対する十分な忠誠心を欠いていることであると考えています。 これは多くの場合、追加レポートの作成に時間を費やすことを躊躇することが原因です。企業にはすでに特定の公式文書を政府機関に提供する義務があり、これにも多くの時間と労力がかかるためです。 したがって、管理報告書が本当に注目に値する文書として認識されていないことが起こります。 また、取締役だけではなく、前述したように経営者自身もこのように考える可能性があります。 実際のところ、経営者は、特に不成功に終わった生産指標から注意をそらす必要がある場合には、このような報告が経営者代表を誤解させる別の方法であると認識することがよくあります。
この問題の解決策は何でしょうか?通常、アナリストは管理レベルから始めることをアドバイスします。 トップマネージャーは、管理報告書の作成に主に関心を持つべきである。なぜなら、トップマネージャーは、必要な現地の法的行為をすべて策定できるのであり、それに応じて、他の従業員が関連文書の作成を支援する必要があるからである。
この問題を解決する際のもう 1 つの困難は、報告書に含まれる数値を解釈するための新しいアプローチを継続的に開発する必要があることです。 この事実には、企業生産構造の変化による条件が存在します。 会計および財務諸表を扱う場合、数値を解釈する必要がないため、関連する指標を記録する標準化されたフォームを使用できます。
管理レポートは、他の問題を解決するために設計されています。 まず第一に、これらの報告書は企業自体が必要とするものであり、政府機関が必要とするものではありません（会計報告書や財務報告書とは異なります）。 一定期間の生産構造を考慮して、経営報告書に含まれる数値の解釈がプラスの役割を果たしたとしても、特定のビジネスプロセスの特性が変化した場合には、それが同じように役立つという保証はありません。
生産現場で何らかの変更が発生した場合、レポート文書の編集者はデジタルデータの解釈方法を改善する必要があります。 コンパイラは自分自身の時間だけでなく、アドバイスや意見、あるいはコンパイラの結果を反映する補助指標を得るために頼れる同僚の個人的な時間も費やす必要がある可能性が高いため、これはかなり長いプロセスです。企業。
この問題に対する優れた解決策は、同僚間のコミュニケーションを確立することです（たとえば、現在の指標をレビューし、管理などの新しい報告方法の導入などを含めて、それらを改善するための措置を開発する会議など）。
経営報告の分析には何が含まれますか?
経営報告書を正しく作成するだけでなく、得られた指標やデータを正しく解釈することが非常に重要です。 視覚的にわかりやすくするには、スプレッドシートだけでなく、テキストの説明を含むグラフィック画像 (図を含む) も使用する必要があります。 当期の指標と過去の類似指標との比較分析などが有用となります。
管理報告の分析の目的は、報告期間中の企業の効率を評価することです。
分析作業は以下を評価するために実行されます。
- 営業利益、純利益、その他の種類の利益の計算。
- 自己資本に対する借入資本の比率、債務の支払い能力。
流動性、事業活動、支払い能力、市場活動、資本構造に関する財務指標のグループを使用する価値があります。 これらは基本的な管理ニーズに基づいて開発されており、一緒に使用するだけでなく、個別に使用することもできます。
戦略的意思決定を行うために将来的に使用される予定の指標は、細心の注意を払って取り扱う必要があります。 計算に不正確なデータや重大な方法論上の誤りが使用された場合、重大な管理上の誤りが発生し、かなりの財政的困難を伴う可能性があるため、大きなリスクにさらされます。
もう 1 つの重要な点は、ロシアの財務報告基準と国際財務報告基準の根本的に重要な違いを理解することです。 実際のところ、一部の概念はロシア語に翻訳すると、異なる解釈が可能です（たとえば、ロシア連邦では、通貨資源は、企業のレジや銀行口座にある資金として理解されており、その枠組み内にあります）国際基準によれば、通貨資源には、外貨相当物に換算できる流動性の高い資産もすべて含まれます）。 もう 1 つの重要な違いは会計方法です。たとえば、ロシア連邦では発生主義が使用されることもありますが、IFRS では現金主義のみが認められています。
IFRS は管理会計に最も必要な情報を提供し、財務責任者によってより迅速かつ頻繁に使用されます。
管理レポートの自動化が必要になるのはどのような場合ですか?
この種の会計手順をすでに開発している場合、または選択したソフトウェア製品を使用するプログラマー向けに明確で有能な技術仕様を最初に作成できる場合には、管理レポートの自動化を開始する価値があります。
自動管理レポートの導入は段階的に行う必要があります。 まずは財務会計の自動化から始める必要があります。 財源の動かし方については、担当箇所、収入、支出の項目ごとに詳細に予算を立てることが大切です。 これはすべて、管理された会計プロセスにすぎません。
企業に管理会計がまったくない場合、または開発中の場合は、「単純なものから複雑なものへの移行」アプローチを検討する価値があります。
管理レポートを適切に準備するには、以下が必要です。
- 責任の要点の図を定義する。
- 現金予算の形式を確立する。これには、この予算項目の適切な割り当てが必要である。
- 支払いリクエストを送信します。
同時に、経営報告システムを自動化するために、高価なERPシステムを購入する必要もありません。 管理レポートを自動化できる会計プログラムは数多くあります。
管理レポートの自動化を開始するための 1C をまだ持っていない場合は、このプログラムを購入する価値があります。 資金の動きを自動的に追跡するのに役立ちます。 もちろん、より高価なプログラムのオプションもありますが、次の点を考慮する必要があります。
- あなたの会社は必ずしも幅広い機能を必要とするわけではありません。
- 組織が管理レポートをまだ開発していない場合は、プログラマ向けに適切な技術仕様をすぐに作成することはできません。 さらに、考慮する予定のビジネス活動の領域が増えるほど、適切な設定を行うのに必要な時間も長くなります。
- コンサルタントが提供するすべての標準ソリューションがあなたのビジネスに適しているとは限りません。 標準に準拠したい場合は、プロダクションをプログラムに合わせて変更するか、プログラムをプロダクションに合わせて調整する必要がありますが、すべてのソフトウェア製品がそのような処理に適しているわけではありません。 さらに、これには時間がかかります。
- 市場で有名なサプライヤーに多額のお金を支払ったからといって、自動化の成功が保証されるとは考えないでください。 いずれにせよ、委託条件を自分で作成する必要があります。サプライヤー企業の代表者によって作成された場合、彼らはあなたのビジネスの重要なニュアンスをすべて考慮できる可能性が低いためです。
十分に確立された管理会計手順がない場合、技術仕様を作成して合意するには、最初からビジネスのあらゆる側面を検討する必要があります。 同時に、時間を無駄にせず、このプロセス全体を停滞させないことが非常に重要です。
アウトソーシングを利用した管理レポートの作成
組織内で管理レポートの使用を開始することに決めたものの、どこから始めればよいかわからない場合は、この分野の専門家を選び、このタスクを任せるべきです。 この分野の本物の専門家を特徴付ける主な兆候は次のとおりです。
- レポートの効率化
報告文書の提供が遅くて遅い場合、データは無関係になります。 関連性を失ったデータに基づいて正しい決定を下すことは不可能であるため、そのようなレポートにはまったく価値がありません。
マネージャーからの要求よりも報告が大幅に遅れて到着する場合、それは価値がありません。別のアウトソーシング会社から新しいシステムを導入することを検討してください。
- 情報の信頼性
データを確認することが不可能で、従業員が特定のデジタルデータの出所を説明できない場合は、システムが完璧から程遠いか、システムを適切に使用する方法を知らないと結論付ける価値があります。 いずれにせよ、このような経営報告制度を導入した者には責任がある。
- レポートはシンプルでわかりやすい形式で提供されます
ほとんどの場合、管理者には複雑な表やグラフを理解したり、不要なデータの中から重要な情報を検索したりすることに専念する時間がありません。 したがって、管理報告は明確、簡潔、かつ構造化されている必要があります。 ただし、過度の詳細は不必要な情報と同じくらい悪いということを覚えておく価値があります。 したがって、妥協点を見つける必要があります。
専門家に関する情報
エフゲニー・カバノフ, クラスノダール地方のクバナグロプロド企業グループのゼネラルディレクター。 GC「Kubanyagroprod」は、農産業の垂直統合企業であり、家畜用飼料大豆タンパク質の生産（大豆の購入、保管、加工）と最終製品である大豆タンパク質と大豆油の販売の技術プロセス全体を管理しています。 このグループにはクラスノダール地域の 3 社とモスクワの営業所が含まれています。 組織形態: LLC. 場所: クラスノダール地方
ナタリア・ガジゾワ、モスクワのEpicor Scala CIS駐在員事務所の所長。 Epicor Scala CIS 会社は、ERP クラスの管理自動化情報システム、SCM (サプライ チェーン マネジメント - サプライ チェーン全体にわたるマテリアルおよび情報フローの統合管理)、CRM および ESA (エンタープライズ サービス オートメーション - 自動化) の開発と導入に取り組んでいます。サービス会社やデザイン系ビジネスの強化） 同社はモスクワ、サンクトペテルブルク、アルマトイ、キエフにオフィスを構えています。 アーバイン (米国カリフォルニア州) に本社を置き、世界中にオフィスと支店を置いています。 CIS の法人顧客には、ノボテル、マリオット、ハイアット、テトラパック、ABB、ダノン、CPC フーズ、ボリシェビキ工場、チェリャビンスク電気冶金工場、スヴェトゴルスク OJSC、ノヴォロシースク海運会社が含まれます。
パベル・メンシコフ、モストレスト社総取締役管理室主任会計士、モスクワのモストレスト社副主任会計士。 パベル・メンシコフはモスクワ鉄鋼合金研究所 (MISiS) を卒業しました。 効率的に運営する部門の構築と企業情報システム導入のエキスパート。 モストレストに入社する前は、さまざまな業界のコンサルティング プロジェクトを管理していました (サービス部門から産業界に至るまで、ユナイテッド メタルジカル カンパニーやウラルカリ カンパニーを含む最大手の産業持株会社からの注文を実行しました)。 管理会計、文書管理、組織開発などに関するセミナーを実施しています。 著書に『急ぎの仕事もトラブルもない会計。 効果的な会計業務を確立する方法。 取締役および会計士のための実践ガイド」 (M.: Dobraya kniga、2010)。
ロシアの企業は、法的要件により、政府機関にさまざまな種類の報告、特に会計報告を提供する義務がある場合があります。 関連文書の準備には、大量の社内リソースの統合が必要になる場合があります。 同時に、多くの企業は特に管理報告書の作成に注意を払っています。 政府機関に提出する必要はありませんが、多くの企業がこれを作成しており、このプロセスには企業側の労力も同様に必要となる場合があります。 なぜそれらを適用することに意味があるのでしょうか? 適切な種類のレポートの有用性は何ですか?
経営報告の役割
経営報告とは何ですか?企業におけるその役割は何ですか? この用語は、企業の事業活動のさまざまな側面を反映する数値を含む一連の内部文書として理解されます。
経営報告書は、会計報告書などとは異なり、自主的に作成されます。 連邦税務局やその他の政府機関に送付する必要はありません。 その役割は、会社の経営者または所有者に組織内の状況に関する信頼できる情報を提供することです。
管理レポートは、ビジネス モデルを最適化し、会社の収益性を高めるために非常に重要なデータを生成するという点で、会計レポートや財務レポートを補完できます。 検討中の活動の種類には非財務情報が含まれる場合もあります。非財務情報は、会社の経営陣が行った経営上の意思決定の有効性を正しく解釈するために重要です。 このタイプのレポートは、素晴らしい数字が含まれているという事実ではなく、まったく逆で、企業のビジネス モデルの成功した成長を妨げている欠点を検出する機会として評価されています。
管理レポートは計画の重要な要素です。 それを形成する文書には、管理レベルで特定の決定を実施する見通しを計算するために非常に重要なデータが含まれています。 次に、会社の発展のいずれかの段階が完了すると、問題の報告の種類によって、ある時点で会社の経営陣が別の行動をとるべきだったのか、それが何に関係していたのかを分析できるようになります。
管理レポートの利点
財務報告、会計報告、管理報告の基本的な違いは何ですか? まずは方法論から。 最初の 2 種類の財務報告には、ビジネス プロセスの特定の領域における資本の回転率を反映する主に統計情報の収集が含まれます。 また、経営報告には統計の反映だけでなく、関連する数値の解釈も含まれます。 企業の経営陣は、特定の指標を観察するだけでなく、その指標が何を意味するのかを理解できるようになります。
したがって、組織の管理報告書は、特定の種類の製品の生産における収益性の向上の原因、または逆に、特定の事業分野における収益指標が不十分でコストが高すぎる理由を示すことができます。 経営報告書に記録された数値を解釈することで、会社の経営陣は必要な購入、固定資産の更新、設備の近代化などに関して賢明な意思決定を行うことができます。
内部管理報告書が適時に作成されていれば、企業の従業員のパフォーマンスが十分に高くないビジネスプロセスの領域を迅速に特定できます。
検討中の種類の報告を構成する文書には何が含まれる可能性がありますか? 実際のところ、対応する種類の情報源は多数の種類で表示される可能性があります。 原則として、特定の文書は特定の管理者向けに調整されています。 レポートは主に管理者を対象としているため、管理レポートと呼ばれます。
現代の組織の管理構造には、原則として、ゼネラルディレクターとその代理の役職が含まれています。 生産担当、販売担当、または財務問題などの担当者が考えられます。 前者の場合、内部管理報告には以下に関連するデータが含まれる場合があります。
- 製造された製品またはサービスのコスト（特定の種類の製品に関連する）。
- 進行中の作業、特定の顧客からの注文に関連した商品およびサービスのリリースの特徴。
- 倉庫に送られる製品の生産量。
- 商品の生産に使用される原材料、材料、またはコンポーネントの在庫。
レポートが営業副部長に提出される場合、その構造には次のものが含まれる場合があります。
- 特定の顧客に対する特定の種類の商品およびサービスに関連した販売構造に関する情報。
- 製品出荷の動態に関するデータ。
- 倉庫内の在庫に関する情報。
- 商品の販売または消費者への配送にかかるコストに関するデータ。
- 倉庫での商品の受領に関する計画された指標。
- 販売した商品の売掛金に関する情報。
報告書が財務担当次長への提出の対象となる場合、報告書には次のものが含まれる場合があります。
- 企業予算の執行に関する情報。
- 事業活動に関連するコストに関する情報。
- 生産された商品またはサービスのコストを反映する数値。
- 損益データ。
報告書には、売掛金や会社自身のローンやその他の債務に関する情報も含まれる場合があります。
経営報告の頻度
管理報告書はどれくらいの頻度で作成する必要がありますか? 企業の特定の活動分野を反映する情報は、1 週間を超えて古くならないことが望ましいです。 場合によっては、特定の企業が、より頻繁に更新する必要がある重要な指標を特定している可能性があります。 同様に、管理者は編集にそれほど時間を必要としない二次的な指標を記録できるため、そのような情報を提供する頻度ははるかに低くなります。
株主報告
ここでの主な特徴は、会社の株主が会社の経営に直接関与できないことです。 彼らが興味を持っているのは純粋な利益の数字だけであることがよくあります。 企業の株主に提供される報告書に経営上の決定を詳細に記載することは、場合によっては不適切です。 ただし、経営トップの任命に関する重要な決定を下すのは会社のオーナーであるため、報告書にはゼネラルディレクターとその代理人の仕事の有効性を特徴付ける情報が反映されることになります。
レポートはどのようなものになるでしょうか?
管理報告にはどのような形式がありますか? 財務および会計文書とは異なり、対応する種類の文書は本質的に非公式であることを上で述べました。 管理報告フォームは法律によっていかなる規制もされていません。 したがって、レポートの受信者に応じて、組織が最適な構造に基づいてレポートを作成できます。
おそらく、財務担当次長はスプレッドシート文書を扱う方が快適であり、会社の所有者は、特定の要因に応じて利益がどのように変化するかを明確に示すグラフを扱うのがより快適になるでしょう。 場合によっては、問題の報告フォームが財務または会計指標の収集用に作成されたものと非常に類似している可能性があります。
報告手順
このタイプのドキュメントはどのようにして生成できるのでしょうか? 問題のレポートには、2 つのグループの問題を解決することが含まれます。
まずは必要な数を集めることから始まります。 これらのソースは、継続的な活動の過程で会社の会計部門と生産部門によって生成されたファイルである可能性があります。 たとえば、一定量の商品が倉庫に出荷された場合、対応するデータは通常、会社の CRM システムに記録されます。 企業内で行われる他の事業活動に関するデータも同様に反映されます。
第二に、これはさまざまな生産現場で収集された指標、または会計数値で示された指標の解釈です。 管理レポートの分析が必要です。 その実装は、やはり、関連文書を正確にどこに転送するかによって決まります。 さらに、場合によっては、インジケーターの詳細が少ないことが望ましい場合もあれば、より詳細なインジケーターが望ましい場合もあります。 同様に、結果の長い解釈が奨励される場合や、逆に極端な簡潔さが要求される場合があります。
場合によっては、数値の解釈がまったく必要ないこともあります。たとえば、経験豊富な財務ディレクターにレポートを引き渡す場合などです。 彼はおそらく他のどの監督よりも結果をうまく解釈しており、純粋な数字だけで十分だろう。
レポート生成アルゴリズム
実際に管理レポートをどのように作成できるかを考えてみましょう。 ロシアの専門家の間では、検討中の問題を次の段階で解決するアルゴリズムが人気です。
最初のステップは、ゼネラル ディレクター、その代理人、オーナーがどのような種類のレポート情報をどのような頻度で見たいのかを調べることです。 数値を毎週確認したい人もいれば、主要な指標を月に 1 回確認したい人もいるかもしれません。 また、将来のレポート作成者は、経営陣とのやり取りの最初の段階で、どのタイプのデータが優先される可能性が最も高く、どのタイプのデータが二次的になるかを確認することをお勧めします。
次のステップは、会計士とコミュニケーションをとり、検討中の問題の解決に関与する人が必要な数字を要求するアルゴリズムを決定することです。 報告書の作成者は、必要な文書にとって重要な指標が形成される分野で、会社の他の従業員と対話することもできます。 企業は、有能な従業員全員が参加する管理報告システムを開発する必要があります。
次のステップは、一方では数値を記録し、他方では解釈するための文書フォームを作成することです。 同時に、報告責任者は、特定の宛先（総取締役、その代理人、所有者）に合わせてさまざまな形式の文書を作成する必要に直面する可能性があります。
次の手順は、実際のレポートの生成に関連します。 企業が小規模な場合、原則として、問題の解決に関与する人は自分で必要な数を収集しようとすることができます。 しかし、おそらく職場の同僚の助けが必要になるだろう。 この場合、情報収集に関連する実際的な段階の前に、管理者が他の従業員に管理報告の基本、関連文書の作成目的、およびこれが会社にとってなぜ重要であるかを説明するいくつかの会議が行われる場合があります。 この問題の解決は、会社の経営者が個々の従業員に報告責任者の業務の補助を義務付ける現地法を制定することによって促進することができます。
レポートの種類
経営報告の重要な原則を検討したので、企業の活動を反映する数値を表示するための特定のタイプの対応モデルを検討できます。
問題となる最初のタイプの報告は、経営貸借対照表です。 その特徴は何ですか?
経営貸借対照表は、原則として会計貸借対照表と同様です。 その根本的な違いは、その機能的な目的にあります。 経営陣の貸借対照表は、数値を反映するだけでなく、組織のビジネス モデルの有効性、組織の資産に関する状況、パートナーに対する企業の義務、あるいはその逆の観点から数値を解釈するように設計されています。
会計、管理、財務報告を含む数値は、原則として同じフォームに入力できます。 ただし、関連する指標をどのように解釈するかによって、完全にオリジナルの構造で文書を作成できるかどうかが決まる場合があります。 管理レポートのユーザーが誰であるかが重要です - これは上で述べました。
私たちが検討している貸借対照表には、会社のオーナーだけでなく、取締役とその代理人の両方にとって興味深い情報が含まれています。 その意味で、この文書はかなり普遍的な文書であると言えます。
他にどのような種類の管理レポートがありますか? その中には損益計算書もあります。 同時に、伝統的に会計源であると考えられています。 損益計算書は、企業が規制当局への公式報告の一環として提出を求められる文書です。 同時に、経営報告書の作成における情報源としても使用される可能性があります。 これは主に、このドキュメントの構造が非常に便利であるためです。
組織の損益計算書には、特定の期間における企業活動の財務結果が記録されます。 これは、収入、費用、および発生総額を含む財務結果に関する数値を反映しています。 このタイプの文書の構造は、収入源、経費項目、会社の収益性を反映しています。 しかし、上で定義したように、管理会計とレポート作成には、数字の収集に関連する問題の解決というよりは、さまざまな指標の解釈が含まれます。 したがって、問題の文書には、おそらく会社の収入、費用、利益を反映する数字に関して必要な説明を記録する追加の情報源が添付される必要があるでしょう。
もう 1 つの重要な文書はキャッシュ フロー計算書です。 この源泉は、源泉と相関関係にある企業の財務収入、および経費の主要分野に関連する企業への支払額、および特定の期間に関連する企業への支払いを反映します。 キャッシュ フロー計算書は、現在の生産実績と流動性の分野で会社の状況がどのようになっているのかを示すことができます。 この書類により、会社の信用度を評価することができます。 問題の情報源は、会社の経営陣とオーナーの両方にとって役立つ可能性があります。
私たちが検討した主な種類の管理報告書、つまり損益計算書、貸借対照表、およびキャッシュ フローに関するデータを記録する文書は、もちろん他の情報源によって補足することができます。 それらは、私たちが研究したものと似ている場合もあれば、根本的に異なるコンパイル手法に基づいている場合もあります。
報告の難しさ
そこで、私たちは経営報告とは何か、会計や財務報告とどう違うのかを学び、その作成手順を理解しました。 また、その準備に伴う起こり得る困難を考慮することも有益です。
経営管理分野の専門家によると、問題の報告プロセスに特徴的な最も重要な問題は、企業の従業員、場合によっては経営トップやオーナーの関連文書に対する忠誠心が欠如していることだという。 会計士や生産現場の従業員など、企業の従業員は、経営報告書を必ずしも時間をかけるべき文書であり、労力を費やすのが当然であると認識しているわけではありません。 ご存知のとおり、企業はすでに政府機関に公式文書を提供する義務があり、その準備は簡単な作業ではありません。
上で述べたように、経営陣の報告が注目に値するものとして認識されていない場合、同様の立場を経営トップやオーナーも持つ可能性があります。 専門家によると、経営者の多くは、特に最も顕著な生産指標以外から注意をそらす必要がある場合に、問題の文書を一種の誤解を招く経営手法として扱っているという。
このような問題を解決するにはどうすればよいでしょうか? アナリストは管理レベルから始めることを推奨しています。 管理者が管理報告書を作成する必要性を認識し、管理者が必要な現地法を策定し、それに応じて他の従業員が関連文書の作成を支援する必要があることは、より正当なことであろう。
問題の解決策を特徴付けるもう 1 つの困難は、報告書に含まれる数値を解釈するための新しいアプローチを常に開発する必要があることです。 これは、まず第一に、ビジネスの生産構造の変化によるものと考えられます。 ご存知のとおり、会計および財務諸表の場合、数字の解釈は必要ありません。 したがって、関連する指標が記録された標準化されたフォームを使用することが可能になります。
組織の管理報告は、少し異なる問題を解決します。 まず第一に、会計や財務指標の場合のように政府機関ではなく、企業自体によって必要とされます。 一定期間の生産構造を考慮して、経営報告書に含まれる数値の解釈がプラスの役割を果たしたとしても、特定のビジネスプロセスの特性が変化した場合には、それが同様に役立つかどうかは保証されません。 おそらく、企業の生産活動の変化に応じて、報告文書の作成者は解釈のアプローチを改善する必要があるでしょう。 これには、個人の時間だけでなく、数値の解釈方法を改善する方法を理解するために、会社の業績を反映するアドバイス、意見、またはいくつかの裏付けとなる指標を求めることができる同僚の時間も含めて、多くの時間が必要となる場合があります。
指摘された問題は、やはり、会議の形式で同僚と定期的にコミュニケーションをとることによって解決できます。その主題は、現在の生産指標の検討と、新しい報告の導入を含むそれらを改善するための対策の開発です。管理方法など。 生産パフォーマンスを最適化するための積極的なアプローチという文脈では、企業の従業員によって肯定的に受け止められる可能性が高くなります。
当期終了から数か月後に完成した調整財務諸表は、銀行や税務当局にとって、または計画された指標との比較に適したツールです。 しかし、運用管理の場合は、起こり得るエラーに注意しながら最新の情報を含むレポートを作成することがはるかに重要です。 管理レポートにより、財務ディレクターは最新情報を把握し、日々の意思決定を行い、開発傾向を追跡することができます。
経営報告の基本と構成
各業界は、管理レポートの作成と分析について独自の仕様を持っています。 また、経営報告の形式は経営者や経営者の意向に直結します。
一般に受け入れられている基準によれば、一般に受け入れられている報告構造が常に基本的な構造として採用されており、それには次のものが含まれます。
- 経営バランス。
- キャッシュフロー計算書。
- 損益報告書。
頻度 (毎日、毎週、毎月など) と詳細 (分析の深さと指標の解釈) は、企業ごとに個別に承認されます。
広い意味では、管理レポート (MA) は、経済期間または予算期間の終わりに作成されるデータです。 狭い MA では、これは経営陣の要請に応じて、または財務規制に従って財務部門が作成する文書または証明書を指します。
重要！ 管理レポートが満たさなければならない基本原則: 信頼性、効率性、すべてのユーザーにとっての認識のしやすさ。
- 管理報告書の作成は企業ごとに個別に行う必要があります。 マネージャーの要望に加えて、会計構造は次の影響を受けます。
- 業界;
- 会社の規模、部門、子会社、部門の存在。
- アクティビティの種類やその他多くの要因。
管理報告フォーム
信頼できる財務上のつながりがある大規模な保有企業では、報告書の構成と提出期限は厳格な規制の対象となり、最高レベルで承認されています。
会計年度は年のどの月でも開始でき、レポート期間は 1 日に分割できます。
例を見てみましょう。 「X 社」にデジタル機器のサービスを提供し、十数社のメーカーと協力して南部連邦管区全体で事業を展開させましょう。 このような大企業の場合は、次のレポート グループを使用することをお勧めします。
- 経営貸借対照表（様式1）。
- 損益に関する経営報告書（MR）（様式2）。
- 地域での実施に関するMA（様式3）。
- キャッシュフローに関するMA（フォーム4）。
- 会社の運営費に関するMA (フォーム5)。
- 生産コストに関する MA (フォーム 5.1)。
- 営業外収益及び営業外費用に関するMA（様式6）。
中小企業の場合、財務部門は、特定の専門用語を知らないマネージャーが理解できるように、経営報告書のアクセシビリティの原則に特に注意を払う必要があります。
このような企業では、TOS の 3 つの基本形式を使用することをお勧めします。また、日次レポートは、これらの文書のエンド ユーザーのニーズに応じて独自に作成できます。
事実！ 内部使用のための報告書は、細部に至るまで検証され、財務状況や計画の状況を評価するために実際に使用される有益な指標や項目のみが含まれている必要があります。
経営報告の分析
コンパイルに加えて、取得した指標とデータを正しく解釈することが重要です。 わかりやすくするために、スプレッドシートに加えて、図や短いテキストの説明を使用することをお勧めします。 また、絶対値に加えて、製品や支店の種類別の収益構造などの相対的な値も考慮してください。 今期の指標を前年の同様の指標と比較する場合などに便利です。
経営報告の分析は、他の種類の財務会計と同様に実行されます。 その目的は、報告期間中の企業の効率を評価することです。
分析作業は主に以下を評価するために実行されます。
- 営業利益、純利益、その他の種類の利益の計算。
- 自己資本と負債資本の比率、債務の支払い能力。
流動性、事業活動、支払能力、市場活動、および資本構造に関する財務指標のグループを使用する必要があります。
これらのグループは、管理の基本的なニーズに基づいて開発されており、一緒に使用することも、個別に使用することもできます。
重要な情報です！ 不正確なデータが使用された場合、または計算中に重大な方法論上の誤りがあった場合に、戦略的意思決定を行うために使用される指標に細心の注意を払う価値があります。 これは重大な管理ミスや大きな財政的困難を引き起こす可能性があります。
金融政策を実施する際のもう 1 つの重要な点は、ロシアの財務報告基準と国際的な財務報告基準の基本的な違いを理解することです。 したがって、ロシア語に翻訳された多くの概念は異なって解釈される可能性があります（たとえば、ロシアの金融資源は通常、現金および銀行口座にあるお金として理解されており、IFRSによれば、すぐにお金に変換できる流動性の高い資産もすべて含まれます）通貨）。 もう 1 つの世界的な違いは会計方法に関連しており、ロシアでは発生主義が使用されることもありますが、IFRS では現金主義のみが認められています。
