Корпоративные ценности и миссия. Ключевые ценности бизнеса

Исполнительный директор ГК ПОЛАИР Светлана Ардентова - о том, что является корпоративными ценностями для компании, и как на их основе удерживать планку лидера машиностроительной отрасли.

Согласны ли вы с существующим мнением о том, что корпоративные ценности выполняют в компании ту же задачу, что и мораль в обществе: позволяют ей благополучно существовать и развиваться?

Абсолютно с этим согласна. Считаю, что корпоративные ценности Компании позволяют ответить на вопрос «как поступать в ситуации, которая не описана в должностной инструкции». Это действительно, некая политика, система ценностей, мораль, устои, которые задаются и поддерживаются в коллективе. В одних компаниях принято отписываться и ограничивать себя рамками прямых функциональных обязанностей, а в других даже при решении непрофильных вопросов коллеги помогают друг другу разобраться в ситуации и совместно решить проблему. Второй вариант и называется командным стилем работы, которым максимально приветствуется в нашей Компании.

В группе компаний ПОЛАИР, как любом производственном предприятии, существует естественный критерий эффективности - это отношение клиента к выпускаемому продукту. Если продукция востребована рынком, значит продукт качественный, условия работы с клиентом удовлетворительны, а, значит, и Компания и ее коллектив эффективны. Вы только подумайте, насколько это масштабный процесс - жизненный цикл продукта начинается с идеи «что востребовано рынком», за этим идет работа конструкторов, технологов, снабжения, производства, коммерческой службы… Сбой на любом этапе производственного цикла не позволит выпустить качественный продукт.

Я очень хочу, чтобы каждый специалист нашей Компании осознавал себя важной составной частью коллектива. Осознавал ценность своего вклада и гордился общим результатом работы.

Эффективность Компании - это эффективность каждого члена трудового коллектива. Точно также неэффективность Компании - это проблема каждого работника предприятия, и начинать работать с проблемой необходимо с себя. Это повод задуматься о том, все ли каждый из нас сделал для изменения и улучшения ситуации.

Расшифруем понятия

- Каковы корпоративные ценности в ГК ПОЛАИР? Расшифруйте, хотя бы кратко, каждый из пунктов.

Во-первых, в ГК ПОЛАИР ценится профессионализм . Каждый должен быть профессионалом на своем участке работы. Мы обязаны максимально качественно выполнять свою работу и продолжать учиться. Это залог успешности Компании в целом.

Во-вторых, командный стиль работы . Я говорила об этом ранее. Необходимо ценить команду (Компанию), в которой ты работаешь. Индивидуальной успешности в нашем бизнесе не бывает. Мы успешны в коллективе единомышленников, где каждый своей работой содействует достижению целей коллектива.

Ну, а третья ценность - это уважение к активу компании . Под «активом» я подразумеваю все ресурсы, в первую очередь, - специалистов, работающих в Компании, а также любое имущество, начиная от станка и оборудования, карандаша и стола, заканчивая, деньгами, вложенными в производство и в наше обучение.

- На чем базируются наши корпоративные ценности (опыт компании, мнение экспертов, веяние времени)?

Это анализ опыта успешных компаний. Все успешные Компании в числе основного залога успеха отмечают способность коллектива думать в одном направлении, желание всех членов коллектива успешно взаимодействовать в достижении результата. Это позволяет максимально использовать знания и умения всех сотрудников (без потерь усилий и времени на неэффективные коммуникации). Также крайне важно, когда сотрудники понимают, каким образом достижение цели Компании скажется на достижении их личных целях (доходе, профессиональном росте и пр).

Работа с максимальной отдачей

Понятно, что система ценностей компании должна быть сбалансирована с личностными ценностями сотрудников. Как этого добиться?

Очень важно, чтобы цели компании были ретранслированы в цели каждого конкретного сотрудника. Расшифрую свою мысль. Люди, приходя на работу, реализовывают свою личную программу. Каждый знает, чего в данный конкретный момент жизни он хочет достигнуть. Задача руководителя поставить правильные цели и донести до сотрудника, каким образом достижение цели на работе помогает реализации личных целей сотрудника. Более того, я лично считаю, работа от звонка до звонка и просто выполнение плана для профессионала - это малая цель. Приходя на работу, люди должны дать максимальный эффект, самореализоваться, и тогда они могут рассчитывать на получение максимально возможного признания своих заслуг и вознаграждения. Любые успехи, будь то увеличение производительности труда и, соответственно, выработки, повышение качества работы, у кредитных менеджеров - улучшение условий по привлеченному финансированию, у снабжения - улучшение условий закупки; все подобные моменты должны отслеживаться и направляться руководителями подразделений, чтобы руководство предприятия могло оценить и поощрить человека, который добился реальных успехов на своем месте.

Задачей руководителя любого уровня является обеспечение нормальной обратной связи с сотрудниками, которые работают в его подчинении. Надо им показать - если вы достигаете большего, вы получаете больше. В ГК ПОЛАИР это правило максимально приветствуется и руководство готово за это платить. Достигая большего, предприятие становится крепче, может дать больше рабочих мест, обеспечить стабильность и перспективы развития.

Для того, чтобы развиваться и быть конкурентно способными, сотрудники ГК ПОЛАИР должны постоянно развиваться и учиться. Какие программы обучения предусматриваются на 2014 год?

Так как мы заинтересованы в профессионалах, мы готовы брать на себя расходы по дополнительному обучению своих сотрудников. Сейчас мы очень активно обсуждаем эту возможность для многих наших подразделений.

Первый этап обучения уже состоялся для бухгалтеров. Их основная задача - в ближайшее время перейти на международные стандарты финансовой отчетности (МСФО).

В ближайшее время предполагается проведение обучения специалистов отдела снабжения. Причем здесь предусмотрено качественное дополнительное образование по примеру «второго высшего». Мы намерены привлечь преподавателей ВУЗов, которые будут читать лекции по логистике, закупкам, управлению запасами. По результатам обучения специалистам будут выданы дипломы.

Аналогичные программы обсуждаются и разрабатываются совместно с руководителями многих служб Совиталпродмаш.

Новое в оплате труда

- Исходя из вышесказанного, давайте затронем систему мотивации. На чем она строится и в чем заключается?

В разговоре со мной многие сотрудники высказывали недовольство недостаточной прозрачностью системы оплаты труда. Предлагая систему оплаты труда, которая будет использоваться с 2014г., мы попытались учесть все эти замечания. Мы привели систему в более понятный, прозрачный вид, стимулирующий к достижениям результатов и повышению эффективности (производительности и качества) труда.

Прежде всего, сознательно отказались от различных видов доплат, а их было порядка 15. Теперь предусмотрен оклад (гарантированный минимум) и премия, которая включает в себя все составляющие - наставничество, бригадирство, новаторство. Учтено, способен человек заниматься одной операцией или несколькими, соответственно, обеспечивая взаимозаменяемость и имея более высокую квалификацию. Также, естественно, будет рассчитываться, сколько смен человек проработал. Бригадир (начальник смены, мастер участка) в новой схеме работы ежедневно будет сдавать в отдел по работе с персоналом информацию о том, с какими результатами отработала его бригада/смена/участок.

Премии по участку будут начисляться абсолютно прозрачно. То есть люди будут видеть, какую сумму выделили на участок в качестве премии и каким образом она распределена на всех членов трудового коллектива. Неизменными останутся только оклады, так как они исходят из тарифных ставок.

Мы возлагаем большие надежды на эту систему мотивации, которая, по нашему мнению, должна стать основой для заинтересованности коллектива в качественном и эффективном труде. Премиальный фонд может быть перераспределен - при привлечении меньшего количества работников в смену, отказе от неэффективных сотрудников, которые ухудшают показатели участка. Каждый должен быть заинтересован в выполнении работы коллектива на должном уровне. Следить за этим будет не руководитель, а весь трудовой коллектив.

Во многих компаниях корпоративные ценности как теория относительности: об их существовании знают все, а о том, что это такое, — лишь немногие. На мой взгляд, подобное положение вещей — одна из самых непростительных ошибок, которые может допустить руководитель.

Корпоративные ценности выполняют в компании ту же задачу, что и мораль в обществе: позволяют ей существовать и развиваться. Таким образом, компания, в которой корпоративные ценности существуют лишь формально, неизбежно окажется нежизнеспособной в долгосрочной перспективе.

Причин, по которым в некоторых российских компаниях до последнего времени не уделяли достаточного внимания корпоративным ценностям, может быть несколько. С одной стороны, люди, выросшие до и во время реформ 1990-х, приобрели стойкое отвращение к навязыванию каких-либо моральных принципов «сверху». С другой — все так торопились развиваться и зарабатывать, что на формирование ценностей просто не было времени, да и о долгосрочной перспективе многие, вероятно, не думали.

Однако, если посмотреть на крупные мировые компании, становится очевидно, что корпоративные ценности и корпоративная культура в целом, действительно, важны для них и играют существенную роль в организации взаимоотношений сотрудников, построении бизнес-процессов, стратегическом планировании и принятии решений. И в этом отношении опыт Microsoft весьма показателен. Ценности компании описывают ее уникальные особенности и ту специфику работы, которая отличает Microsoft и позволяет ей на протяжении стольких лет оставаться лидером динамичного и высококонкурентного ИТ-рынка.

Любой человек, который начинает работать в Microsoft, знакомится с ценностями компании и принимает решение, в какой степени они подходят лично ему, готов ли он их разделить. И это не формальная процедура, а действительно важный этап в работе наших HR-менеджеров. Разумеется, любую готовность и заинтересованность можно имитировать. Однако, опыт показывает, что сотрудники, которые не проявляют на этом этапе достаточной искренности и внимания, в итоге сталкиваются с большими трудностями в работе. И это как раз хорошая демонстрация того, что корпоративные ценности не просто постулируются, но и функционируют. Лично я, принимая решение о работе в Microsoft, рассматривал корпоративные ценности как один из важнейших критериев выбора. И, конечно, совпадение моих личных ценностей с ценностями компании не могло не вдохновить.

Очень важно, чтобы человек искренне проникся ценностями. Для этого они должны коррелировать с его собственными моральными стандартами, социальными устремлениями и пониманием личного пути развития. Мне кажется, что понять и разделить корпоративные ценности Microsoft сможет любой человек, которому интересна его работа, профессиональный рост и новый опыт. А это, в свою очередь, прекрасное описание большинства хороших специалистов. Впрочем, судите сами.

Самокритичность

Мне кажется, что это одна из ключевых ценностей, поскольку именно она не позволила компании почивать на лаврах и заставила ее неоднократно менять основополагающие принципы и направления развития бизнеса. Кстати, этот принцип существует буквально на всех уровнях. Например, когда я пишу отчет, мне необходимо указать недостатки, зоны улучшения, даже если общие результаты прекрасны.

Ответственность

Любой человек, работающий в Microsoft, представляет компанию и несет ответственность перед более чем миллиардом клиентов и партнеров компании. А это значит, что он должен быть готов к профессиональной напряженной работе. И здесь речь идет не о той ответственности для галочки, которая заставляет многих лентяев приходить на работу первыми, а о принципиальной неспособности выполнять свою работу хуже определенного профессионального уровня.

Готовность брать на себя решение сложных задач

Готовность решать сложные задачи, ставя амбициозные цели, встречается не так уж часто. Многим людям просто некомфортно работать, когда от них постоянно требуется принимать решение, совершенствовать свои знания, осваивать новые направления. Однако, многим именно это и нравится, не позволяет заскучать и дает чувство удовлетворенности собой и сделанной работой. Я сам не люблю рутину и искренне восхищаюсь людьми, которые могут ставить грандиозные задачи, вроде «Компьютер — в каждый дом, на каждый рабочий стол». Когда я пришел в компанию, то начал с того, что наметил одну из таких больших целей: удвоить бизнес в России. И сегодня мы уверенно продвигаемся к ее достижению.

Приверженность к технологиям, интересам заказчиков и партнеров

Наверное, в отдельных областях можно быть хорошим специалистом, занимаясь тем, что тебе не слишком интересно. Я знаю, что некоторые даже видят в этом один из признаков настоящего профессионала. Об этом можно подискутировать. Но я уверен в обратном: человек, который не интересуется технологиями, не может достаточно эффективно и профессионально работать в лидирующей ИТ-компании.

Честность и открытость

Эта ценность совпадает с общепринятыми нормами морали, существующими в обществе. Однако, ее значение внутри компании в том, что ее репутация складывается не только из потребительских свойств продуктов и стоимости акций, но и из тех человеческих, гражданских качеств, которыми обладают ее сотрудники.

В заключение хочу сказать, что, как и всегда, я заинтересован в диалоге. Возможно, вы не согласны с чем-то из сказанного. Может быть, по вашему мнению, корпоративные ценности — просто инструмент промывки мозгов, или же вы считаете, что они необходимы только большим компаниям, а средний бизнес прекрасно без них обходится? Может быть, вы знаете примеры успешных компаний, в которых главной корпоративной ценностью является отсутствие корпоративных ценностей, или лично сталкивались с оригинальными, нестандартными способами их формирования?

Мои наблюдения за функционированием и развитием организаций при­вели меня к мысли, что у деловой организации есть три генеральные ценности (рис. 2), которые взаимосвязаны между собой следующим образом:

Рис. 2. Соотношение управленческих ценностей организации

Они генеральны в том смысле, что все остальные управленческие ценнос­ти организации покрываются этими тремя. Рассмотрим точнее.

I. Управляемость означает некоторую меру в соотношении управляющей и управляемой подсистем организации, ту степень контроля, которую первая из них может распространять на вторую, охватывать ее (см. об этом раздел "Измерение управляемости организации").

Управляемость может быть оценена по двум основным параметрам.

1.1. Согласованность целей и действий подразделений и работников орга­ низации, которая, в свою очередь, определяется:

1.1.1. качеством целей (под качеством целей понимается их ясность, не­ противоречивость, последовательность, достижимость):

высших, стратегических целей организации (образ желаемого будущего, идеология, миссия, стратегия, специальные политики);

долгосрочных целей организации;

оперативных целей организации (служебные функции подразделений и сотрудников);

степенью мотивации персонала на достижение названных целей;

качеством организационного порядка (бизнес-технологии, горизон­ тальные связи, правила работы и т. д.);

уровнем корпоративной культуры (командность, заинтересованность всех в целях организации).

1.2. Реализуемость решений (см. об этом раздел "Измерение управляе­ мости организации").

II . Инновационность есть способность организации порождать новшества и осуществлять нововведения. В какой-то мере она является антиподом уп­ равляемости, поскольку нововведения нередко снижают управляемость (на какое-то время), но и без них управляемость становится дисфункциональной.

Инновационность организации проявляется:

в открытости изменениям (мышления, поведения, продукта и т. п.);

проактивности управления, т. е. ориентации не столько на следование за спросом, сколько на воздействие на спрос; не просто чувствительность к сигналам рынка, а производство новых сигналов для него;

качестве управленческой воли, т. е. в умении руководителя доводить инновационные процессы до полного завершения.

III . Клиентность организации есть ее соответствие потребностям, тенден­ циям рынка, привлекательность ее продуктов для клиентуры (см. об этом да­ лее раздел "Развитие клиентной ориентации фирмы").

Все три управленческие ценности взаимосвязаны, хотя и противоречивы. Например, реализуемость решений (п. 1.2) фактически совпадает с качеством управленческой воли (п. 2.3), а качество целей (п. 1.1.1) - с проактивностью управления (п. 2.2), но каждая из них имеет и свою самостоятельность.

Для практических руководителей эти три ценности не равны. Управляе­мость для большинства важнее двух других. В нашей деловой культуре рас­пространен даже культ управляемости. Страх перед ее потерей и даже сниже­нием пересиливает все. Сколько раз я видел крупные, тяжелые организацион­ные системы, разраставшиеся в течение многих лет, требующие срочной реструктуризации при том, что их создатели испытывают почти ужас перед обновлением, радикальными изменениями. Они соглашаются с тем, что столь громоздкие конструкции неэффективны, даже участвуют в разработке вари­антов их преобразований и все-таки бесконечно откладывают нововведения, цепенеют перед ними. Причина та же. Инновационность нужна, но управляе­мость - важнее. Хотя понятие это означает у них прежде всего контроль, удер­жание всех элементов под личным наблюдением. Жажда знать о своей органи­зации все, боязнь хоть что-то упустить из виду. Глава крупной компании -почти 4 тыс. человек - требует все увольнения и назначения даже в мелких и вспомогательных подразделениях согласовывать с ним.

По моим наблюдениям, клиентность теперь выходит на второе место по значимости среди этих трех базовых ценностей. А что же инновацион-ность? Она появляется, главным образом, тогда и в той мере, когда и в ка­кой этого требует следование двум другим ценностям. Если управляемость заложена глубоко в подсознании руководителя, предпринимателя, клиент­ность находится в его предсознании, то Инновационность осознается толь­ко рассудком, реже - разумом, и то с колебаниями и повышенной осмотри­тельностью.

Я убедился, что само по себе представление клиенту этой взаимосвязи управленческих ценностей вызывает у него интерес: "К этом}" все и сводит­ся?" И отсюда можно выстраивать линии сотрудничества с ним: давайте оценим состояние организации по каждому из этих параметров и най­ дем возможности развития, улучшения, соответствующие получен­ ным оценкам. А что в вашей организации развито больше, может быть,

преобладает?Какой из этих параметров неразвит и почему? Как сба­ лансировать их в будущем?

Особенно удачно это применяется при работе над стратегией фирмы. Схе­ма взаимосвязи названных ценностей дает вполне конкретные ориентиры для разработки целей.

Неплохо бывает обратиться к этой же схеме при определении служебных функций, мотивации и т. п. В общем, тут есть свои возможности развития кли­ента и организации.

Основные ценности, жизненные планы сотрудников компании могут в большой мере реализоваться через повышение эффективности, рост и развитие бизнеса.

Поэтому перспективы нашего бизнеса – это перспективы каждого из нас.

В той степени, в какой Компания будет успешной, в той степени у сотрудников будут расти квалификация, доходы, карьера, удовлетворённость своим трудом и атмосферой в коллективе. Иначе говоря, интересы наших людей прямо связаны с целями Компании.

Ниже представлен пример ценностей реальной коммерческой компании.

1. Структура ценностей Компании

Развитие подразделений Компании строится на основе двух групп общефирменных ценностей:

1. Базовые , ориентация на которые обеспечивает необходимый уровень эффективности фирмы;
2. Высшие , ориентация на которые даёт фирме энергию прорыва, опережения, лидерства на рынке.

Каждая группа включает в себя ценности – одну ведущую (выделены) и поддерживающие.

Базовые ценности:

• Управляемость
• Достижительность
• Командность
• Темп (ценность времени)

Высшие ценности:

• Проактивность
• Инновационность
• Клиентность
• Конкурентность

2. Базовые ценности Компании

Управляемость

– своевременное достижение поставленных целей, согласованность целей и действий сотрудников.

• Цели и приоритеты Компании доводятся до каждого подразделения применительно к специфике его должности.
• Все руководители и сотрудники оцениваются по их конкретному вкладу в результаты работы Компании.
• Меньше заданий – больше правил. Это значит, что больше приказов и распоряжений должны заменяться упорядочением бизнес-процессов, функций, целей, критериев оценки и т.п.
• Не давать задания, не поощрять и не наказывать сотрудника через голову его непосредственного руководителя.
• По мере изменения целей и условий работы Компании меняются функции и мотивация сотрудников.
• При постановке задачи руководитель вправе рассчитывать на выполнение сроков по первому предъявлению. Без напоминаний. Без промежуточного контроля. В случае непредвиденных обстоятельств, влияющих на срок исполнения задачи, сотрудник должен немедленно поставить руководителя в известность и, если необходимо, других участников бизнес-процесса.
• Сотрудник, провоцирующий пошаговый контроль по отношению к себе, считается затратным.

Достижительность

– обеспечение реальных результатов, повышение эффективности на каждом рабочем месте.

• Отчитываемся результатами, а не мероприятиями.
• Оцениваем и поощряем не столько за стаж, сколько за достижения.
• В определении каждой функции сотрудника указываются критерии оценки её выполнения.
• Право на ошибку: ошибка не крах, а опыт. Из каждой ошибки извлекаем уроки.
• Ошибки не повторяем.

Командность

– согласованность целей и действий сотрудников в доброжелательной атмосфере.

Девиз: мы здесь все друг другу клиенты.

• Взаимозаменяемость: если кто-то отсутствует, остальные берут его функции на себя.
• Отношения между руководителем и подчинённым строим не по принципу «Родитель – Дитя», а по принципу «Взрослый – Взрослый».
• Если у тебя появляется информация, интересная другому сотруднику – передай ему немедля.
• Не перекладывай на другого то, что входит в твои обязанности.
• Не отказываем в помощи другим.
• Разногласия преодолеваем без конфликтов.
• Ошибся – разберёмся, обманул – разойдёмся.
• Поощрения у нас существенно преобладают над наказаниями.
• Между фирмой и сотрудниками действует принцип взаимной ответственности за нанесённый ущерб.
• Берём сотрудников не столько на должность, сколько на фирму. Если ценному сотруднику не подходит конкретная должность, мы найдём ему достойное место в Компании.
• Руководитель планирует как должностную, так и внедолжностную карьеру своих подчинённых.
• Не пугайте наших «белых ворон» (нестандартные суждения воспринимаем конструктивно).
• Критикуем не человека, а действия.
• У нас каждый в чём-то «жираф» (ожидаем и признаём индивидуальное превосходство каждого в каком-то отношении).
• Взаимная обязательность всех и во всём.
• Вместо «Ты меня неправильно понял» говори «Я непонятно сказал».

Темп (ценность времени)

– скорость осуществления необходимых изменений, экономия времени своего и общего.

Девиз: мы скупы на время – не возобновляемый
и всегда дефицитный ресурс.

• Сроки соблюдаются без напоминаний. Сотрудник, которому приходится напоминать о сроках, считается слишком затратным.
• Нет задач без сроков выполнения.
• Назначенные даты, часы, минуты у нас понимаются буквально, а не ориентировочно. Несоблюдение их – удар по престижу.
• Выполнение объемных работ стадируется по времени с соответствующими датами.
• Устанавливаем приоритеты по срочности.
• Потери времени имеют денежный эквивалент и могут оцениваться как конкретный ущерб делу.
• Темп не должен достигаться за счёт качества.
• Сопоставляем и синхронизируем темпы развития рынка, Компании, подразделения, сотрудника.

3. Высшие ценности Компании

Проактивность

– упреждающее воздействие на рынок, умение пресечь нежелательные тенденции и ускорить желательные. Не идти за спросом – быть впереди него.

• Важнейший признак квалификации руководителя – умение предвидеть. Оно оценивается.
• Лучший = проактивный.
• Периодически оценивать себя из будущего. Над чем нашим сегодняшним мы будем смеяться? О чём несделанном сегодня мы будем сожалеть?
• Каждый творческий сотрудник имеет личный VISION (образ желаемого будущего в Компании).
• Важнейший критерий подбора новых сотрудников – проактивные склонности.

Инновационность

– открытость и готовность к изменениям, успешность нововведений.

Девиз: нет ничего, что нельзя улучшить.

• Регулярно пополняем инновационный банк Компании.
• Перспективные инновации реализуются через механизм временных целевых групп.
• Поощряем новые идеи.
• У каждой идеи есть автор.
• Принимая инновационное предложение сотрудника, Компания берёт на себя риски по его реализации.
• Инновационность – признак творческого сотрудника и критерий оценки.

Клиентность

– умение расширять и развивать приоритетные группы клиентов.

• У всех сбытовых подразделений есть критерии приоритетности их клиентов.
• Всё большее число приоритетных клиентов превращаем в наших приверженцев.
• Потеря приоритетного клиента – чрезвычайное событие, которое специально расследуется.
• Проводим паспортизацию приоритетных клиентов.
• Уход сотрудника не означает потерю клиента.
• Не говорить клиенту «нет», а предлагать варианты.
• Если сотрудник нанёс убыток Компании – разберёмся, но если он нанёс ущерб репутации Компании – не простим.

Конкурентность

– умение создавать конкурентные преимущества на рынках клиентов, поставщиков и труда.

Девиз: уважай, знай и превосходи конкурента.

• Подразделения Компании регулярно проводят сравнение с конкурентами.
• Сбытовые и снабженческие подразделения, служба персонала постоянно оценивают фокусы конкуренции соответственно на рынках клиентов, поставщиков и труда.
• Названные подразделения регулярно оцениваются по созданию и развитию конкурентных преимуществ.
• Раз в квартал коллективно отвечаем на вопросы: — в чём и почему мы отстаём от сильнейших? — кто из наших конкурентов сейчас маяк для нас и в чём?

Соблюдение данного Кодекса обязательно для всех сотрудников Компании. Оценка деятельности сотрудника включает в себя так же и соответствие названным здесь ценностям и правилам.

Настоящий текст Идеологии и Кодекса Компании подлежит периодическому обновлению и развитию.

Кейс по материалам А.И. Пригожина подготовил

Разработка корпоративных ценностей на этапе становления компании принесет пользу в дальнейшем. Но только разработать ценности недостаточно, надо еще и внедрить. Сделать это будет намного проще, пока ваша команда состоит из нескольких человек.

В закладки

Однажды Тони Шея, основателя компания Zappos, спросили, что бы он изменил в компании, если бы мог вернуться в прошлое, на что он ответил: “если бы я мог организовать Zappos с нуля, то внедрил бы наши корпоративные ценности с первого рабочего дня”.

Разработка корпоративных ценностей на этапе становления компании принесет пользу в дальнейшем. Но только разработать ценности недостаточно, надо еще и внедрить. Сделать это будет намного проще,пока ваша команда состоит из нескольких человек. Как только команда станет больше, будет сложно достичь согласия относительно того, какими будут ценности и корпоративная культура в компании.

Когда мы впервые занялись этим вопросом, в нашей команде было всего лишь 4 человека. Ушло 2 недели на то, чтобы определиться с тем, какими будут ценности компании. Прошёл год. Команда растёт, сейчас нас 21 человек, и ежедневно мы применяем их в работе.

Пять простых советов, как сделать то же самое.

Придумайте корпоративные ценности вместе

Отнеситесь к этому серьезно. Если вы напишите голословные формулировки и скажете команде следовать им, это не принесет пользы, а будет только раздражать.

Не получится заставить человека верить в то, что противоречит его личным ценностям.

Мы привлекли всю команду к разработке системы ценностей. Это помогло избежать общих формулировок, которые не будут отражать дух компании. Корпоративные ценности для того и создаются, чтобы выделять компанию среди остальных.

Дайте людям возможность высказаться

Мы начали с того, что попросили каждого сотрудника подумать, какие ценности лучше всего отражают нашу компанию. За несколько дней до митинга команда получила анкеты с такими вопросами:

Что вы цените больше всего?

Какие негласные ценности способствовали успеху?

Что объединяет успешных сотрудников?

Как бы вы охарактеризовали общение сотрудников внутри команды и с клиентами?

Это позволило каждому сотруднику внести вклад в развитие культуры компании.

Составьте общий список ценностей

Во время личной встречи, я зачитал все варианты, которые каждый написал самостоятельно. Потом провели мозговой штурм и получили еще больше идей! Следующей задачей было выбрать 10 важных и похожих ценностей.Далее мы присвоили формулировкам баллы от 1 до 10. Подсчитав результаты, обсудили пункты, по которым возникли разногласия, и составили общий список, который устраивал всех.

Важно написать ценности так, чтобы было увлекательно читать! Ни один человек не заинтересуется текстом, похожим на речь Брежнева на съезде КПСС, от которого клонит в сон.

Обсудите значение каждого пункта из списка ценностей

Понимание того, что означают выбранные ценности, крайне важно для реализации на практике. Было доказано, что сотрудники, которые понимают и разделяют ценности компании, больше вовлечены в работу и более эффективны.

Выделите время, чтобы обсудить список с командой. Люди разные и каждый поймёт их по-своему. Знакомьте новых сотрудников с ценностями компании на этапе собеседований, узнавайте, что они думают на этот счёт.

Во время обсуждения принятых ценностей, сосредоточьтесь на таких вопросах:

Как вы понимаете ценность?

Как будете применять на практике?

Как они могут быть неверно истолкованы?

Как мы будем оценивать приверженность ценностям?

Как они изменят наши отношения и общение?

Применение в работе

Написать ценности на доске и повесить в комнате отдыха - уже хорошо, но мало.

Важно определить шаги, которые сделаете, чтобы внедрить их в жизнь.

Например, мы ценим стремление сотрудников развиваться и поддерживаем это. Поэтому у нас отводится время на самообразование. Во время ежеквартального совещания, каждый рассказывает, чему научился за три месяца.

Соберите команду снова, чтобы составить план внедрения ваших ценностей. Решите, как вы построите систему вознаграждений на основании ценностей компании.

Разумные ценности, которым хочется следовать, - основа позитивной корпоративной культуры. Возможно, какие-то из них будут служить вам годами, а какие-то изменятся. Ценности будут развиваться вместе с компанией. Раз в год собирайтесь командой и пересматривайте ценности. Следуйте им!