Мы все так или иначе сталкиваемся с необходимостью решать проблемы, возникающие на работе. Только одним почему-то удается всегда найти оригинальные, а то и прорывные решения. А другие, как ни старайся, движутся только «по накатанной колее». Но умение находить изящный выход из любой ситуации – это не дар небес. Его вполне можно в себе развить. И нужно для этого не так уж и много.
Решение проблем с помощью подсознания
Нестандартные решения… Эта формула отсылает нас к возможностям и ограничениям личного творчества, к готовности рисковать, оценивая при этом возможные последствия своих новаторских идей из соображений «пользы дела». Наверное, это одна из базовых характеристик руководителей – людей, которые должны оставаться многовариантными и «свежими» в своих решениях, опираясь на уже освоенный опыт возможностей текущей ситуации, и готовых исследовать новые, рождающиеся «здесь и сейчас» творческие потенции происходящего.
Что же для этого надо? Какие способности обеспечивают нас возможностями развивать свою смелость и в итоге отказываться от стандартных решений в проблемных, критических ситуациях? Ответ прост. Для этого требуются любопытство, живой интерес, готовность рисковать, тяга к неизведанному – именно на этих энергиях мы можем развернуться к поиску нестандартного решения. Следующий закономерный вопрос: как развить в себе все эти полезные качества? Другими словами, на какой «почве» они могут произрастать?
Будь не таким, как все!
Предпринимательское творчество: 4 столпа
Источник побед и поражений
Вот что говорит нам на этот счет психология. Новое всегда возбуждает. Но и всегда страшит. Почему? Все просто: когда мы взрослые, у нас уже есть библиотека «проверенных решений», выручавших нас «там и тогда» в проблемных ситуациях. И чем старше и опытнее мы становимся, тем она обширнее. И тем больше соблазна побыстрее оформить решение проблемы привычным, освоенным и повторенным много раз способом. Избежав страха, опасности риска, возможности ошибиться .
Неудачи как ступеньки к успеху
Конечно, ошибиться можно и в этом случае, «выдернув» из библиотеки малоподходящий для текущей проблемы способ ее решения. Но тут наш мозг всегда готов прийти нам на помощь, обосновав принятие решения ссылкой на успешность примененного метода в прошлом. А если голова «говорит» нам, что решение было оправданно – тут мы и вовсе начинаем чувствовать себя героями. Мы же вроде как и не виноваты, что метод в этот раз не сработал! Всему виной – прошлое. Именно с ним мы в такой ситуации делим ответственность за свое настоящее. И это нас успокаивает.
А ведь когда-то, в далеком – или не очень – детстве, у нас таких возможностей просто не было. Мы формировали свой жизненный опыт день ото дня, и день ото дня непосредственно проживали как свои успехи , так и свои поражения. Однако вот что важно: детское любопытство и готовность исследовать новое проявляются только тогда, когда мы чувствуем себя в безопасности. А ощущения «опасно – безопасно» коренятся, прежде всего, в нашем теле! Так что первым шагом к поиску нового решения в проблемной ситуации должно стать внимание к ощущениям своего тела в те моменты, когда вы «входите» в поле проблемы. Как можно «прислушаться» к тому, что происходит в вашем теле в эти минуты?
Шаг 1. Обеспечьте себе как минимум 5, лучше 10 минут гарантированного уединения, вплоть до отключения телефонов. Сядьте на стул с комфортной спинкой так, чтобы обеими стопами ощущать прочную и безопасную поддержку пола. Бедрами и спиной – прочную и безопасную поддержку стула (Рис. 1). И минуту-другую просто понаблюдайте за своим дыханием. Это поможет вам «продышать» напряжение в теле, расслабить привычные для вас «спазмы мобилизации». Пока отпустите происходящее. Ваша задача сейчас – вернуться в себя, к себе, к своему прочному, надежно расположенному в дружественных и безопасных поверхностях телу. Из которого растет ваша умная и сейчас возбужденная ситуацией голова. «Просканируйте» свое тело, постарайтесь прочувствовать реальность ваших ног, рук, туловища, шеи, головы. Для этого хорошо подходит «простучать» кончиками пальцев те области, которые трудно сейчас мысленно к себе присоединять. Когда соберете всю свою телесность в осознание, спросите себя, где именно сейчас больше всего возбуждения? Как вы его ощущаете? И где больше всего напряжения? Как оно проявлено?
Шаг 2. Вторым шагом может стать распределение энергий волнения – возбуждения по всему своему телу. Вот как получается. Например, визуализируя волны тепла или цвета (того, образ которого вам сейчас подходит), или следуя за своими телесными ощущениями. Тут подходящим инструментом может стать ваше дыхание, на волне которого вы можете «доставлять» энергии в осознаваемые здесь и сейчас области своего тела. Оставайтесь в этом процессе столько, сколько вам комфортно сейчас.
Шаг 3. Третьим шагом исследования, насколько вы можете доверять безопасности происходящего, может стать следующее. Оставаясь в своих картинках и ощущениях, попробуйте себе сказать, без использования приставок «не», что ваши кости, ваши мышцы и прочие ткани, ваша кожа – вполне такой прочный «контейнер» для того, чтобы энергии вашего возбуждения могли спонтанно разворачиваться в новой для вас ситуации. Да, возможно, что такие ситуации уже много раз случались в вашей жизни, и вам реально трудно поверить в ее новизну. Но для вашего тела, в его бесконечном процессе обновления клеток, в его временном измерении, каждый следующий миг жизни точно новый. Попробуйте это сейчас уловить. На самом деле именно это может стать лучшим лекарством от скуки «на все времена». Ведь корень скуки – безопасность вечных повторов. Да, без суеты возбуждения и взрывов тревоги. Да, с более прочными гарантиями от ошибок. Но ведь скучно-то как!
В режиме сканирования
Очень надеюсь, что эти три простых упражнения помогут вам упрочить свое ощущение безопасной готовности к отходу от стандартов. И тут – самое время развернуться от своей «телесной жизни» к ситуации рабочего порядка.
Шаг 4. Следующим шагом может стать «сканирование» вашего опыта в поиске именно стандартных решений. Вам ведь надо оттолкнуться от чего-то надежного и прочного в движении к неизведанно-новому? И «полом» для этого толчка может стать именно перебор проверенных способов решения подобного рода проблем. Их вполне можно записать на листе бумаги, чтобы точно понимать, как вы уже поступали в подобной ситуации.
Шаг 5. И вот вы сделали себе «запас» прочности, сформировав ощущение, что в любой момент можете свернуть на «проторенную дорогу». Настало время для следующего шага – пора запускать «поисковик нового решения». Как это сделать? Я предлагаю вам искать решение проблемы, уделяя этому процессу по 10 последних минут каждого часа. Вот почувствовали себя поглощенным своим возбуждением – мыслями – поисками, сразу спокойным человеческим голосом говорите себе: «Да, это нужно и важно. И я обязательно подумаю об этом с 9.50 до 10.00. А пока я…» И вот чем заполнять это многоточие? Конечно, ваш рабочий график предоставляет для этого массу возможностей: ответить на письма, провести встречу, поговорить по телефону. Но для того чтобы начать движение к нестандарту, лучше всего будет реально «подвигать телом». Сделать пробежку, сходить в бассейн, просто пройтись по коридору, подняться и спуститься по лестнице. Тут хороши именно активные способы заполнения времени. Но 10 минут каждого офисного часа нужно возвращаться к поиску решений проблемы.
Кстати, не стоит расстраиваться, если решение не появится в течение дня. Хороший сон – тоже отличный помощник в этих вопросах. Ложась спать, попросите свое Бессознательное показать вам ваше проблемное событие с глубоких, иррациональных пластов. А утром поставьте будильник на 10 минут раньше привычного. И вот эти 10 минут попробуйте сосредоточиться на воспоминаниях о сне. Вполне возможно, что вы получите в подарок творческое, изящное решение проблемы.
«Эврика!»
Вдохновение
Креативность
И вот вожделенный момент настал: в голове родилась парочка свежих, живых идей! Пора сделать следующий шаг – протестировать возможные риски. То есть соотнести свежесть и «калорийность» «улова» с реальными возможностями текущей ситуации все это «переварить», и за счет этого развиться в наилучший вариант. И тут вам имеет смысл, прежде всего, дать себе право на ошибку . Если вы и правда озаботитесь поисками «наилучшего решения» – все, вы увязните в анализе возможных «проплешин» навсегда. На что можно опереться в этой ситуации? Да, прежде всего на опыт своих неудач. Если вы – живой человек, то такой опыт у вас точно есть. Другое дело, что вы с ним привычно делаете? Старательно его игнорируете, стремитесь побыстрее забыть? Отрицаете?
Шаг 6. Тут я предлагаю вам сделать весьма дискомфортный на первый взгляд шаг. Уединиться в пространстве – лучше делать это дома – со всем возможным вниманием к своему телу (см. шаг 1) и максимально достоверно прочувствовать телом – прожить душой – опыт возможной неудачи. Обращая при этом внимание на реальную безопасность опоры вашего тела (Кстати, что бы это могло быть в вашей жизни? Кто или что вас бы реально поддержали в трудный момент?). И чтобы «завершить круг», я бы предложила вам – опять-таки через ощущения тела – пережить еще раз историю своего реального успеха. Большого или совсем маленького – не важно. Главное, чтобы это было событие, в котором вы нравились и себе, и другим участникам. Ситуация, когда в результате ваших решений, ваших усилий, вашего опыта и интуиции произошло что-то действительно хорошее. А удачным завершением этой работы над собой может стать простая, очень достоверная формула, которую следуют «прокрутить» в своей голове: «Я больше, чем моя текущая проблема. Я прочнее, чем иногда кажусь себе в проблемной ситуации. Я богаче, чем моя рабочая роль. Жизнь изменчива и многогранна, и шаг за шагом у меня все больше опыта и возможностей менять то, что в моих силах, принимать то, что изменить невозможно, и мудрости отличать одно от другого».
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ КУЛЬТУРЫ»
Кафедра менеджмента и экономики
РЕФЕРАТ
по дисциплине «Управленческие решения»
на тему «Стандартные и нестандартные управленческие решения»
Выполнил студент
гр. СКТ/СЗ511-5/1
В.А. Моргу
Руководитель
канд. экон. наук, доцент
Е.В. Гапонова
Санкт-Петербург - 2015
Введение
Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив. Принятие решений не является прерогативой только менеджеров. В конце концов, все мы буквально каждый день принимаем решения. Правда, не все наши решения такие судьбоносные, как те, которые приходится принимать менеджерам компаний. Но все равно наши решения оказывают значительное влияние на нашу жизнь. Почти каждый из нас иногда задумывался: вот почему я в тот момент поступил так, а не иначе, ведь из-за этого у меня сейчас новые проблемы? Получается так, что в некоторые моменты мы избавляемся от одних проблем, но в будущем сталкиваемся с новыми.
Но с другой стороны, нельзя совсем ничего не решать и пускать все дела на самотек. В таком случае человек теряет понимание ситуации и не может в дальнейшем управлять происходящим. Принимая различные решения каждый день, мы начинаем действовать настолько механически, что уже не замечаем процессы, которые предшествуют принятию самого решения. В повседневной жизни, между осознанием нами какой- то проблемы и ее решением проходят доли секунды и мы, зачастую не можем сказать, почему мы поступили именно так, а не иначе. Это объясняется тем, что если проблема возникает очень часто и каждый раз она решается одинаково, то алгоритм ее решения уже становится программой, которую наш мозг выполняет автоматически. Но большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой выбора, который совершить не всегда легко.
Процесс разработки управленческих решений -- один из наиболее важных управленческих процессов. От обеспечения его эффективности в значительной мере зависит успех всего предпринятого менеджером дела.
При принятии многих управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным характером результата, на который оказывает влияние множество различных факторов: как внутренних, так и внешних. Непредсказуемость результатов тем выше, чем ниже уровень профессионализма управленца (недостаточные знания в сфере менеджмента организации, управления персоналом, недостаточность навыков использования методов социально-психологического воздействия, технологии разработки и принятия управленческих решений).
Только руководитель, владеющий технологиями выработки, принятия и реализации управленческого решения, способен осуществить эффективное управление организацией в сложной, постоянно изменяющейся экономической обстановке.
1. Управленческое решение, суть и задачи
Управленческое решение представляется как социальный акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.
Любое управленческое решение проходит через три стадии:
1. Уяснение проблемы
2. Составление плана решения
3. Выполнение решения
В управлении решение связывает все аспекты деятельности менеджера: от формулирования цели, описания ситуации, характеристики проблемы до разработки путей преодоления проблемы и достижения цели. Управленческое решение, включающее оценку ситуации, определение альтернатив, выбор лучшей из них, формулировку задания и огранизационно-практическую работу по его реализации, в конечном итоге определяет эффективность всей системы и процессов менеджмента.
Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.
Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.
2. Классификация управленческих решений
Решение -- это выбор альтернативы. Вместе с тем решение -- это продукт управленческого труда, который в конечном счете повышает или снижает эффективность функционирования предприятия.
Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.
При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.
Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличии от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решения тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.
3. Виды управленческих решений
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения .
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения , авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками". управленческий решение стандартный постановление
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они еще в меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения , основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
По решаемым задачам различают информационные, организационные и .
Информационные управленческие решения призваны установить необходимую структуру управления. Они отвечают на вопрос: "Что здесь можно использовать?"
Призваны установить необходимую структуру управления. Они отвечают на вопрос: "Что нужно сделать?"
Оперативные управленческие решения представляют собой решения действия и отвечают на вопрос: "Как действовать?"
В зависимости от степени охвата проблем управленческие решения подразделяются на общие и частные .
Общие управленческие решения относятся ко всей управленческой системе, ко всем сторонам ее деятельности.
Частные управленческие решения касаются, как правило, одной какой-либо проблемы, имеющей частное значение, или какой-то из сторон деятельности производственного участка.
В зависимости от целей можно выделить стратегические, тактические и оперативные управленческие решения.
Стратегические (перспективные) решения определяют направления и пути развития управленческой системы на длительную перспективу.
Тактические (среднесрочные) решения призваны обеспечить достижение частных целей, решение частных задач.
Оперативные управленческие решения предусматривают немедленное вмешательство в процесс деятельности управляемой системы. Эти решения разрабатываются на основе текущей, оперативной информации о функционировании управляемой системы и ее элементов. Такие решения вызваны отклонениями функционирования управляемой системы от запланированного процесса деятельности, от решения ранее поставленных целей. Такие решения называют регулирующими или корректирующими.
По масштабам управленческие решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными , касающимися только одного подразделения или конкретной стороны производственной деятельности.
В соответствии с временными рамками различают ретроспективные решения , последствия которых будут ощущаться длительное время, и текущие, ориентированные на нужды настоящего времени.
В зависимости от продолжительности периода реализации выделяют долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от одного года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года) решения. Чем больше срок, на который принимается решение, тем более неопределенным будет его результат, а само решение - рискованным, и наоборот.
По степени обязательности управленческие решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие . В практической деятельности такое деление зависит от многих факторов: уровня принятия решения, сроков его действия, значимости для данного предприятия.
Например, директивные решения чаще всего принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем предприятия и предназначены для обязательного исполнения.
Рекомендательные решения готовятся обычно совещательными органами - различного рода комитетами и комиссиями. Исполнение таких решений желательно, но не обязательно, так как те, кого данные решения касаются, формально не подчиняются тем, кто их принимает.
Ориентирующими считаются прогнозные решения, которые намечают желательные перспективы развития данного предприятия.
По функциональному назначению можно рассматривать организационные, координирующие, регулирующие и контролирующие решения .
Организационные управленческие решения , например, распределяют служебные обязанности между отдельными исполнителями.
Пример координирующих решений - порядок распределения текущей работы среди исполнителей.
Регулирующие управленческие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий. Они выражаются в различного рода правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах.
Контролирующие решения служат для оценки результатов тех или иных действий.
В зависимости от степени полноты и достоверности информации различают детерминированные и вероятностные решения .
Детерминированные управленческие решения принимают при наличии полной и достоверной информации. Такие решения обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических методов и ЭВМ.
Вероятностные решения приходится принимать в условиях недостаточности и неполной информации. Для обоснования таких решений часто применяются методы экспертных оценок, теория игр, мнение жюри, мозговой штурм и др.
По уровням управления выделяют управленческие решения территориальные, отраслевые , отдельных фирм, предприятий, органов, подразделений, отделений.
По сфере деятельности управленческие решения подразделяются на социальные, экономические, организационные, технические, технологические, экологические, правовые и др.
По организации разработки управленческие решения можно подразделить на единоличные, коллегиальные, коллегиальные.
Единоличные управленческие решения принимаются менеджером без согласования со специалистами, без обсуждения в коллективе. К таким решениям относятся оперативные решения, предусматривающие быстрое вмешательство в деятельность управляемой системы.
Коллегиальные управленческие решения принимаются по сложным вопросам, требующим всестороннего обсуждения. К разработке таких решений привлекаются менеджеры различных уровней и специалисты в соответствующей области.
Коллективные управленческие решения принимаются на собраниях коллективов всеми участниками.
По процедуре подготовки и принятия можно выделить стандартные и нестандартные управленческие решения.
4. Стандартные и нестандартные управленческие решения
К стандартным (их еще называют программными или типовыми) относят управленческие решения, суть которых четко определена, процедура принятия хорошо отработана и выполнение характеризуется определенной периодичностью. Стандартным называют решение, предполагающее однозначный выбор варианта. Стандартные решения принимаются, как правило, в хорошо известных (стандартных), повторяющихся ситуациях. Принимая такое решение, менеджер понимает, что возможно оно не является наилучшим, но в силу различных обстоятельств (ограниченность времени, желание следовать традициям, нежелание заниматься поиском оптимального решения и т.п.) он останавливает свой выбор именно на хорошо известном, зарекомендовавшем себя с лучшей стороны в прошлом, варианте действий.
Примерами стандартного решения могут служить: объявление выговора сотруднику, допустившему серьезное нарушение трудовой дисциплины; проведение совещания начальников отделов для координации их действий на начальном этапе реализации какого-либо плана; получение банковского кредита для обеспечения финансовыми средствами нового проекта и т.п.
Такие решения существенно упрощают процесс управления. Поэтому необходимо стремиться к максимально возможной стандартизации структуры приемов и процедур принятия и реализации управленческих решений.
Нестандартные (проблемные, нетипичные) творческое решение проблем, которое требует новой информации, поиска других комбинаций принятия решений, разработки и оценки ранее неизвестных альтернатив и т.п.
Такие управленческие решения нельзя заранее сформулировать и запланировать. Они появляются в процессе управления, когда возникают проблемы, не предусмотренные стандартными задачами и решениями, и определяются состоянием объекта управления, влиянием внешних и внутренних условий.
Пример нестандартного управленческого решения.
Антарктида. Научный посёлок. Люди несколько месяцев работали и считали дни до прихода корабля за ними. Но по какой-то причине приход корабля откладывается на месяц или два. Напряжение в коллективе такое, что при столкновении искры летят. Того гляди, кто-нибудь кого-то убьёт! И тогда начальник станции решает принять огонь на себя: он начинает придираться ко всем, издевается над работниками, придумывает глупейшие запреты. Вскоре весь коллектив объединяется в борьбе с начальством. Потом они признались, что подумывали о бунте и изоляции его от коллектива. Но своего он добился: люди дождались корабля, никто не сошёл с ума и не повредил товарищей.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Понятие управленческого решения и сферы его применения - особенности их задач, разработки и принятия. Типология проблем и задачи управленческой деятельности. Ответственность за разрабатываемые управленческие решения и профессионализм должностных лиц.
реферат , добавлен 01.07.2008
Методология разработки управленческого решения. Многокритериальные задачи принятия решений. Особенности многокритериального выбора управленческого решения в "Управлении по учету и приватизации жилых помещений Администрации города Новокузнецка".
курсовая работа , добавлен 10.05.2014
Управленческое решение как выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления, особенности и отличия управленческого решения от других видов решений. Факторы, влияющие на качество управленческого решения, сущность неопределенности.
курс лекций , добавлен 05.05.2009
Определение варианта преодоления проблемной ситуации. Формальное основание принятия эффективных решений. Сравнение альтернатив управленческого решения. Выбор альтернативы. Сравнение альтернатив управленческого решения с помощью информационных систем.
реферат , добавлен 15.11.2008
Принятие решений как важнейшая функция управления. Виды управленческих решений и методы их принятия. Функции и задачи теории принятия решения. Использование модели "мусорной корзины" Джеймса Марча в процессе разработки и принятия управленческого решения.
реферат , добавлен 21.05.2013
Проблемы выбора рационального управленческого решения в уникальных ситуациях. Анализ механизма принятия и реализации решения, его методы и модели. Дерево решений проблемы выбора стратегии поведения. Факторы, оказывающие влияние на принятие решения.
курсовая работа , добавлен 05.07.2016
Основные требования, предъявляемые к современной технологии менеджмента. Роль "шестого чувства" в бизнесе. Можно ли доверять интуиции. Принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Формулирование проблем, разработка и выбор решения.
презентация , добавлен 16.12.2014
Процесс принятия решения, структура. Управленческие решения, их виды. Модель принятия управленческого решения менеджера. Методы принятия управленческих решений. Исследование основных характеристик, влияющих на процесс принятия управленческого решения.
дипломная работа , добавлен 03.10.2008
Сущность понятия "управленческие решения", их классификация по различным критериям и признакам, особенности и практическое применение. Этапы процесса разработки и принятия решений. Формирование набора альтернативных решений. Оценка и выбор альтернативы.
курсовая работа , добавлен 24.01.2009
Характеристика понятия выбора управленческого решения. Анализ условий качественного решения. Изучение основных требований, предъявляемых к решениям. Исследование особенностей влияния выбора решений на управленческое взаимодействие участников организации.
Древняя мудрость индейского племени Дакота гласит, что если Вы обнаружили, что Вы скачете на дохлой лошади, наилучшая стратегия - спрыгнуть с нее.
Однако в бизнесе, похоже, что мы часто стараемся использовать другие стратегии по отношению к дохлой лошади, включая следующие:
1. Покупаем более сильную плеть
2. Меняем наездников
3. Говорим «Мы всегда скакали на лошади именно таким образом»…
В компанию Procter & Gamble пришёл человек и предложил за солидную сумму рассказать, как можно в полтора раза увеличить объём продаж популярного шампуня. Сумма была не маленькая, и руководство решило попробовать решить эту задачу своими силами.
Американцы и японцы решили устроить соревнование по гребле. Обе команды долго и упорно тренировались, чтобы достичь высшей спортивной формы. И вот в один прекрасный день, они решили, что уже готовы. Японцы победили, обогнав американцев на одну милю.
Американская команда была горько разочарована своим проигрышем. Просто пала духом. Корпоративное руководство постановило, что надо найти причину разгромного поражения и потому наняло…
1. Чувство сожаления по отношению к себе.
Настроенные на бедность люди жалеют себя и полагают, что быть богатым им не предначертано судьбой. Кто-то жалеет себя за то, что родилась женщиной (потому что у мужчин больше возможностей), кто-то жалеет себя за полную фигуру (потому что стройные люди получают лучшие рабочие места), кто-то оплакивает свой рост, национальность, цвет кожи, религию предков, некоторые люди жалеют себя за то, что до сих пор не вышли замуж и не женились, другие плачут из-за кольца на безымянном пальце или из-за штампа о разводе, молодые видят источник проблем в неопытности, пожилые – в своем возрасте. Как вы думаете, если человек жалеет себя из-за какого-то неважного факта и целыми днями фокусируется на нем, как будут поступать окружающие его люди? Жалеть себя – это прекрасный способ обрести многотонный якорь, который остановит вас на пути личного развития и обеспечит вечную бедность…
2. Пришла в голову идея? Запишите.
3. Опаздываете? Найдите способ предупредить об этом.
4. Не смейтесь над чужими мечтами.
5. Не возвращайтесь к людям, которые вас предали. Они не меняются.
Как-то одного очень опытного и успешного бизнесмена спросили, почему он никогда не советует, каким бизнесом заняться новичкам или не оценивает перспективы их проектов.
Он ответил так:
Иногда я вижу проекты, реализовать которые, как я знаю точно, у меня получится, но я вовсе не уверен, что это получится у того, кто мне их предлагает. А иногда мне представляют проекты…
Наука побеждать
Опыт – это название, которое каждый дает своим ошибкам.
15 способов изменить свою жизнь за 30 секунд!
1. Копите деньги
Ежедневно уделяйте 30 секунд тому, чтобы положить немного денег в вашу домашнюю семейную копилку.
2. Уменьшите счет за электроэнергию
30 секунд – то время, которое потребуется вам, чтобы дойти до стены и щелкнуть выключателем. Выключите все источники электроэнергии, в которых вы не нуждаетесь.
Один страховой агент узнал, что его постоянный партнёр по гольфу застраховал свою жизнь на миллион долларов у его конкурента. Агент был просто в шоке - человек, которого он знал больше двадцати лет, предпочёл обратиться не к своему другу, а к незнакомому агенту. Он позвонил и спросил:…
Один юноша, окончив университет, устроился работать помощником к купцу. Купец тот был неучем, и едва умел писать и считать. Но торговля у него шла хорошо, и капитал его рос с каждым годом. Юноша подавал большие надежды, и купец уделял ему особое внимание. И вот как-то парень слишком долго принимал решение, какой именно товар выставить на прилавок в первую…
Работодатель через рекламные агентства оповестил об открытии своей фирмы и вскоре получил множество заявлений. Из большого числа претендентов он выбрал двоих и пригласил их на собеседование. Во время беседы работодатель внимательно наблюдал за каждым из приглашённых.
Когда вошёл первый соискатель, он оставил за собой дверь открытой. Работодатель поговорил с ним минут пятнадцать, попросил его подождать в приёмной…
В одной бедной деревушке родился на свет мальчик. Он проводил свои дни бессмысленно, механически и монотонно, так же как и остальные обитатели этой угасающей деревушки, не имея представления, что делать с собственной жизнью. И в одну прекрасную ночь ему приснилось море. Ни один из жителей деревни ни разу не видел моря, поэтому никто не смог подтвердить, что где-то в мире существует такая бескрайняя вода.
Современная притча
Группа выпускников престижного вуза, успешных, сделавших замечательную карьеру, пришли в гости к своему старому профессору. Во время визита разговор зашёл о работе: выпускники жаловались на многочисленные трудности и жизненные проблемы.
Притча неизвестного происхождения
Когда-то давно старик открыл своему внуку одну жизненную истину:
В каждом человеке идёт борьба, очень похожая на борьбу двух волков. Один волк представляет зло: зависть, ревность, сожаление, эгоизм, амбиции, ложь. Другой волк представляет добро: мир, любовь, надежду, истину, доброту и верность.
Внук, тронутый до глубины души словами деда, задумался, а потом спросил:
Притча в изложении Ошо
Вы не можете быть никем иным, а лишь тем, кто вы есть. Расслабьтесь! Существованию вы нужны именно таким.
Однажды царь пришёл в сад и увидел вянущие и гибнущие деревья, кусты и цветы. Дуб сказал, что он умирает потому, что не может быть таким высоким, как сосна. Обратившись к сосне, царь нашёл её опадающей потому, что она не может давать виноград подобно виноградной лозе.
Притча неизвестного происхождения
Однажды два моряка отправились в странствие по свету, чтобы найти свою судьбу. Приплыли они на остров, где у вождя одного из племён было две дочери. Старшая - красавица, а младшая - не очень.
Один из моряков сказал своему другу:
Всё, я нашёл своё счастье, остаюсь здесь и женюсь на дочери вождя.
Да, ты прав, старшая дочь вождя - красавица, умница. Ты сделал правильный выбор - женись.
Ты меня не понял, друг! Я женюсь на младшей дочери вождя.
Ты что, с ума сошёл? Она же такая… не очень.
Христианская притча
Как-то раз одному человеку приснился сон. Ему снилось, будто он идёт песчаным берегом, а рядом с ним - Господь. На небе мелькали картины из его жизни, и после каждой из них он замечал на песке две цепочки следов: одну - от его ног, другую - от ног Господа.
Когда перед ним промелькнула последняя картина из его жизни, он оглянулся на следы на песке. И увидел, что часто вдоль его жизненного пути тянулась лишь одна цепочка следов.
Современная притча
Профессор философии, стоя перед своей аудиторией, взял пятилитровую стеклянную банку и наполнил её камнями, каждый не менее трёх сантиметров в диаметре.
В конце спросил студентов, полна ли банка?
Ответили: да, полна.
Тогда он открыл банку горошка и высыпал её содержимое в большую банку, немного потряс её.
Ситуация с рекламацией к авто дилеру.
Забавные случаи и нестандартные решения в бизнесе. Кинотеатр и Шах Ирана
Забавные случаи и нестандартные решения в бизнесе. Запчасти Фудзияма.
Дресс-коды для успешной мимикрии в обществе бизнесменов, хипстеров, богемы, послов и бабушек.
Способов «распознавания по одежке» существует множество, а описания отдельных кодов вроде Business Traditional, White Tie или Semi-formal при желании можно найти и в интернете, и в модных журналах. Тем не менее это не освобождает от ежедневных практических вопросов: в чем пойти в ДЕЗ или на премьеру в Большой, как одеться, идя в хипстерское кафе или в гости к начальнику? «Русский репортер» выбрал и проанализировал десять «проблемных» жизненных ситуаций.
1. Терпеть то, что тебе не нравится.
2. Общаться с людьми, которые убивают твою самооценку.
3. Думать о том, что скажут другие.
4. Пытаться держать все под контролем.
5. Плыть по течению и выбирать путь наименьшего сопротивления.
6. Держать свое мнение и все чувства при себе.
Крылатые фразы «12 стульев»
Одна из основных целей большого бизнеса – это быть впереди своих конкурентов как минимум на шаг. Это сможет обеспечить появление новых клиентов, новых продаж и получение всемирной славы. В наше время тривиальными решениями в управлении своим бизнесом можно добиться мало чего. Чтобы быть на вершине, нужно придумать что-то нестандартное и оригинальное. Компании, о которых далее пойдет речь, смогли обвести вокруг пальца своих конкурентов именно благодаря креативным идеям и решениям.
Многие из представленных случаев уже вошли в мировую историю бизнеса и могут служить отличным примером того, как нужно находить и воплощать в жизнь рецепты успеха.
Роберт Тейлор и жидкое мыло
В 1970-х годах был такой американский предприниматель, который изобрел жидкое мыло и продавал его с помощью своего небольшого бизнеса. Однако, изобретение не было запатентовано, так как идея сама по себе не была кардинально новой. Да и механизм насоса, без которого использование жидкого мыла будет затруднительным, тоже был изобретен очень давно. Тейлор понимал, что если крупные производители бытовой химии начнут массово выпускать жидкое мыло в дозаторах, то перспектив для развития его маленькому бизнесу не видать.
И тогда находчивый предприниматель решил просто не дать возможности другим производителям получить заветные пластиковые помпы-дозаторы, которые крепятся к бутылочкам с жидким мылом. В те года в Соединенных Штатах было всего две фабрики, которые выпускали такие помпы, и Тейлор сделал у обеих заказ на их изготовление стоимостью двенадцать миллионов долларов. На эту сумму можно было изготовить около ста миллионов дозаторов, и таким образом, следующие несколько лет обе фабрики работали только на то, чтобы выполнить заказ Тейлора. Конкуренты Роберта, конечно, могли изготавливать само жидкое мыло, но без удобной упаковки с дозатором, такой товар не был конкурентоспособным.
Осознанно пойдя на огромный риск, Тейлор не прогадал – уже через несколько лет его маленькая компания превратилась в огромный бизнес Colgate-Palmolive, производящий жидкое мыло, зубные пасты и другие средства гигиены.
«Oakley» и солнцезащитные очки
Летом 2010 года в Чили произошло обрушение породы на шахте. Следствием этой трагедии было то, что 33 работника оказались на глубине примерно 700 метров без возможности самостоятельно выбраться наружу. Начались спасательные операции, которые длились аж три месяца. Небезразличные люди и организации отправляли пострадавшим шахтерам еду, воду и другие необходимые средства для выживания. Компания «Oakley» решила переслать горнякам также и свою продукцию – солнцезащитные очки.
Когда спасение шахтеров наконец-таки завершилось успехом и они выбрались из заточения, им пришлось надеть полученные в подарок очки, так как глазам было сложно смотреть на дневной свет после такого длительного нахождения в потемках. На место происшествия, конечно же, прибыли корреспонденты практически со всех ТВ-каналов и печатных изданий, которые снимали на фото- и видеокамеры лица спасенных работников в очках от фирмы «Oakley». Таким образом, компания сделала себе бесплатную рекламу, которую увидела многомиллионная публика по всему миру, включая просмотры в интернете.
«Puma» и завязывание шнурков
Всем известно, что крупные футбольные матчи всегда являются отличной площадкой для размещения рекламы. Одни компании обклеивают рекламными плакатами стадионы, другие пускают бегущую строку на телевидении во время прямой трансляции матчей. В компании «Puma» решили действовать намного проще, и в то же время намного гениальнее. Они заплатили футболисту Пеле лишь за то, чтобы он завязывал шнурки на своих кедах на стадионе перед самым началом матча. Конечно, кеды на нем были от «Puma», и конечно, действия такого великого футболиста всегда попадали на главные экраны крупным планом.
«Asus» и производство компьютеров
Когда-то производителем материнских плат для американской компании Dell занималась одна небольшая фирма в Тайвани. После длительного сотрудничества, эта фирма захотела поставлять Dell также и другие комплектующие, и выдавать на выходе компьютеры целиком. Компания Dell согласилась, ведь видела в этом только выгоду. Через время тайваньский партнер предложил свое участие также и в управлении поставками. Dell снова с радостью принял предложение. Совместная работа закипела с новой силой. Для компании Dell такое сотрудничество было более, чем выгодным: они занимались продвижением своего продукта на рынок, а всю рутинную работу делал за них тайваньский партнер.
В один прекрасный момент тайваньские специалисты в очередной раз приехали в Америку, но не для переговоров с Dell. Они поехали прямиком в главный офис одной из крупнейших сетей магазинов электроники и предложили на продажу компьютеры собственного производства. Эти компьютеры были такого же высокого качества, как и продукция Dell, но цена их была несколько ниже. Кстати, тайваньская компания, о которой шла речь, сейчас является одним из ведущих производителей компьютерной техники в мире и называется она Asus.
«MCI» и невнимательность потребителей
В 1990-х годах международная телекоммуникационная компания AT&T начала внедрение новой акции для своих клиентов. Согласно её условиям, каждый клиент данного оператора связи должен набрать номер 1-8-00-operator, после чего мог воспользоваться новыми тарифами на связь по сниженной цене. Основным конкурентом AT&T тогда была компания MCI. Её специалисты сразу сообразили, на этом деле можно получить хорошую выгоду для себя.
Слово «operator» не является само по себе трудным для восприятия, но всё же допустить в нём ошибку можно. MCI добавили к своим номерам еще один, который выглядел так: 1-8-00-operatеr. Он всего лишь одной буквой (предпоследней) отличался от акционного номера AT&T, в остальном же полностью совпадал с ним. Таким образом, все клиенты AT&T, которые неправильно расслышали или записали номер, попадали в MCI. Ну а дальше с ними уже общались специалисты этой компании, используя все свои навыки и знания, чтобы сделать из них постоянных клиентов.
Когда зубную пасту в тюбиках только начали производить, отверстие в них делали очень узким – около 2 миллиметров. Конечно, выдавливать зубную пасту из такого отверстия было не очень удобно. Однажды компания «Colgate» решила провести некий конкурс среди своих постоянных клиентов на лучшую идею по усовершенствованию продукта. Один из потребителей выдвинул свое соображение по поводу увеличения диаметра отверстия в тюбиках зубной пасты. Сразу сотрудники Colgate восприняли эту идею в штыки: они не понимали, как это сможет увеличить продажи.
В результате долгих размышлений, всё же было решено запустить пробную партию зубной пасты в тюбиках с увеличенным отверстием. Продажи резко подскочили вверх. Почему? Всё просто: из больших отверстий люди выдавливали гораздо больше зубной пасты за один раз, поэтому тюбик заканчивался быстрее и приходилось покупать зубную пасту намного чаще, чем раньше.
«Lego» и рентгеновские снимки
Конструкторы «Lego» являются любимейшим развлечением для миллионов детей во всем мире. Любят их даже самые маленькие, которые могут случайно проглотить мелкие детали конструктора. Потребители начали всё чаще жаловаться на то, что их дети «съедали» элементы от «Lego», которые было крайне трудно обнаружить во время рентгеновского исследования.
Отказываться от производства мелких деталей в «Lego» не стали, так как это могло существенно снизить интерес детей к их продукции. Компания подошла к проблеме к другой стороны: они начали добавлять в материал, из которого делались мелкие детали конструктора, специальный компонент, легко проявляющийся на рентген-снимке. Количество случаев проглоченных деталей это, может, и не сократило, зато существенно облегчило родителям и врачам обнаружение этих деталей в желудках детей.
Наверное, каждый человек стыкался с какой-нибудь неразрешимой проблемой, когда необходимо правильно и быстро сделать свой выбор, но, почему-то, это никак не получается. Как же принять правильное решение, о котором не придется впоследствии жалеть? Итак, вот несколько способов, которые помогают немного пробудить вашу интуицию ото сна.
Давайте рассмотрим знакомую многим ситуацию. Вам предложили новую работу, с более высокой зарплатой и новыми интересными обязанностями. С одной стороны, вам хочется научиться чему-нибудь новому, поднять свое финансовое положение, но с другой стороны, вы боитесь не справиться с новыми обязанностями, не поладить с будущим руководством и коллегами. В таком случае, большинство людей начинают терзать сомнения. Но вот известные психологи попытались помочь нам, и выдвинули несколько своих методик для принятия нестандартных решений.
Одну из самых популярных и интересных методик придумал известный философ, математик, физик и врач Рене Декарт. Этот воистину мудрый и решительный человек смог много чего добиться в своей жизни: его аналитические труды по геометрии стали основой всех современных учебников по математике. Кроме того, именно Рене Декарт выпустил несколько интересных формулировок главных психологических и философских понятий, которые часто используются в современной психологии.
Чтобы решить для себя что-то важное Декарт советует поставить четыре главных вопроса, которые помогут найти альтернативу в любой жизненной ситуации.
Первый вопрос, который не обходимо задать себе: Что случиться, если это произойдет? Задавая себе этот вопрос, необходимо постараться ответить прямо. Следует вообразить, что случиться, если вы, например, согласитесь на новую работу. Важны именно те картинки, которые всплывают в памяти при ответе на этот вопрос. Пример ответов, которые могут всплывать:
Если я соглашусь на эту работу, я начну больше зарабатывать.
Если я соглашусь на эту работу, я начну уважать себя.
Если я соглашусь на эту работу, я продвинусь в своей карьере.
Второй вопрос, который вы должны задать себе: Что НЕ случиться, если это произойдет? Задавая этот вопрос, также необходимо быть полностью честным с собой. В то же время, вместе с позитивными моментами, с каждым нашим решением мы получаем и некоторые негативные стороны. Их необходимо также учитывать при принятии важного решения. Так, ответы на такой вопрос могут быть следующими:
Если я соглашусь на эту работу, я не смогу больше видеться со своими прежними коллегами.
Если я соглашусь на эту работу, я не смогу так много времени проводить с семьей.
Третьим, не менее важным вопросом, на который необходимо дать ответ, будет: Что случиться, если это НЕ произойдет? Этот вопрос подразумевает то, что человек должен задуматься над тем, что будет, если он откажется от реализации своего плана. Конечно, при таком вопросе ответы могут быть как позитивными, так и негативными. Например:
Если я не соглашусь на эту работу, то смогу не переживать за свое будущее.
Если я не соглашусь на эту работу, я всю жизнь буду сожалеть об упущенной возможности.
И последним, четвертым вопросом, будет: Что НЕ случиться, если это НЕ произойдет? Конечно, этот вопрос почти всех немного страшит, ведь наш мозг интуитивно отвергает «лишнее» не. Но все же попытайтесь честно ответить на этот вопрос. Ответы могут быть самыми разными, например:
Если я не соглашусь на эту работу, я не покажу себе, какой я ничтожный и не разочаруюсь в себе.
Если я не соглашусь на эту работу, я не потеряю свою мечту.
Просуммировав все свои ответы, человеку становится более легко выбрать тот путь, который поможет вам в будущем.
