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産業企業における労働生産性の向上
で指揮する
労働生産性マネジメント
企業の労働資源は、生産プロセス全体の主要な構成要素の 1 つです。 今日、ほとんどの企業は、 人材の可能性あらゆるビジネスの最も重要な要素を表すため、会社の最も価値のある資本として。 企業の労働資源の使用効率を特徴付ける主な指標は労働生産性です。
労働生産性とは、人々の生産活動の肥沃度、生産性であり、単位生産に費やした時間、または単位労働時間（時間、日、月、年）あたりに生産される製品の量によって測定されます。
労働生産性は、材料生産における労働投入の効率を特徴づけ、単位労働時間当たりに生産される製品の量、または単位生産量当たりの労働投入によって決まります。 労働生産性の変化は一般経済法則の影響下で起こり、それに従って生産コストは絶えず低下し、生計労働の生産性は常に向上しています。
労働生産性は、生活費と総（生きている労働と肉体的な）労働の両方のコストによって特徴づけられます。 生産の発展に伴って、生きている労働の割合は減少し、過去の労働の割合は増加しますが、その分増加するため、製品に含まれる労働の総量は減少します。 これが社会労働の生産性向上の本質である。 により 急成長科学技術の進歩の状況では、総コストに占める肉体労働のコストの割合が大きくなり、経済における肉体労働の節約の重要性が高まっています。
上記のすべてに基づいて、研究のために選択されたトピックは関連性があり、研究中に得られた結果は次の目的で使用できると結論付けることができます。 実践的な活動企業。
この作業の主な目的は、労働生産性を向上させるための措置を開発することです。
作業の目標に基づいて、次のタスクが策定され、解決されました。
研究中のトピック内の理論的側面が研究されています。
調査対象の企業の特徴が示されています。
検討中の企業の経済状態はダイナミクスで分析されます。
企業の労働生産性に関する調査を実施しました。
企業の労働生産性を向上させるための行動計画が策定されています。
調査に基づいて結論が導き出され、提案が行われます。
この作品を書くための方法論的および理論的基礎は、ロシア連邦の法律、ロシア連邦政府の政令、研究対象の問題に関する教材、教育文献、国内外の作家の作品でした。
この研究で行われた研究では、 規則、会計情報、特別な定期刊行物のデータ。 この研究では、経済的および統計的な調査手法が使用されました。
1. 理論的根拠労働生産性と経営管理
労働生産性とは、人々の生産活動の肥沃度、生産性であり、単位生産に費やされる時間、または単位労働時間あたりに生産される製品の量によって測定されます。
労働生産性の向上は、人類社会の発展における客観的な経済法則です。 労働生産性は、材料生産における労働投入の効率を特徴づけ、単位労働時間当たりに生産される製品の量、または単位生産高当たりの労働投入によって決まります。
産業企業における生計労働の生産性を測定するには、次の 2 つの指標が使用されます。
労働強度 - 製品単位を生産するための労働時間のコスト。
生産量とは、単位時間当たりに実行される作業量、または平均的な労働者または従業員あたりの生産量です。 経済分析の目的で、時間当たりの平均、日次の平均、月次の平均、四半期の平均、および年間の平均生産量が計算されます。
生産高と労働集約度は、次の式を使用して計算されます。
B = q/Chsp、(1)
Tr = T/q、(2)
ここで、q は生産される製品または実行される作業の量です。
Chsp - 平均従業員数、人。
T はすべての製品の生産に費やされる時間、標準時間です。
生産効率の計画レベルの確保は、生産性と資本労働比率に依存します。つまり、資本労働比率が上昇し、資本生産性が一定であれば、労働生産性は向上します。
この依存性は次の式で表すことができます。
PT = FV*FO、(3)
ここで PT は労働生産性です。
FV - 資本労働比率。
FO - 資本生産性
この式は、資本労働比率が上昇し、資本生産性が一定の値であれば、生産性も向上することを示しています。 同時に、労働生産性の上昇率は資本労働比率の上昇率に正比例します。
考慮された関係は、生産が技術的に再装備されるにつれて、固定生産資産の価値が増加するという事実を特徴とする労働生産性向上の客観的法則を反映しています。 活用によるより高度な技術の創出 専門的な機器労働強度の低下に貢献し、その結果、労働者数が減少し、生産高と労働生産性の向上が保証されます。
労働集約度は、生産単位あたりの人件費（労働時間）を反映します。 労働強度は計画および実際に設定できます。 計画労働強度は、標準時間で計算される、計画に費やされる時間です。
実際の労働集約度は、製品単位を生産するための実際の労働時間のコストであり、基準の達成率に対する計画された (規範的な) 労働集約度の比率として定義されます。
生産単位は次のとおりです。
部品（アセンブリユニットに関連付けられていない製品）。
ユニット (複数の部品からなる機械の一部);
機械 (アセンブリには含まれないコンポーネントと部品のセット)。
労働強度は運用上のものになる可能性があります。つまり、製品単位を生産するために特定の技術的操作を実行するための労働時間のコストを反映します。
労働生産性を評価するもう一つの指標は生産高です。 最も一般的なのは生産高であり、企業の平均的な従業員 1 人あたりの市場性のある生産高または総生産高を反映します。 出力量の測定単位に応じて、出力の測定方法は 3 つあります。
自然法では、生産量は個数、メートル数、トン数で見積もられます。 均質な製品を製造する企業で使用されます。
労働法は、標準時間当たりの生産量の測定に基づいています。 欠点は、時間給労働者の労働が考慮されていないことです。 これは主に工場内の計画に使用されます。
この評価方法は、幅広い製品を扱う企業で使用できるため、最も一般的です。
原価法では、市場性のある総生産または純生産の指標を使用して生産量を決定できます。 具体的な価値や成果は、平均的な従業員ごとに計算されます。
生産量と労働集約度は互いに反比例し、労働集約度が低いほど生産量は大きくなります。
労働生産性の変化は、基準期間と報告期間の労働集約度または生産高を比較することによって決定されます。つまり、基準期間の労働集約度の報告期間の労働集約度に対する比率が 1 より大きい場合、労働生産性は増加します。また、基準期間の生産量に対する報告期間の生産量の比率も 1 を超えています。
生産効率の向上に関連する問題を解決する場合、決定的な役割は労働生産性の向上にあり、これはさまざまな要因の影響と埋蔵量の使用の結果として達成されます。
要因は、製品を製造するための技術および生産条件の組織の量的および質的な変化を目的とした組織的および技術的措置であり、労働生産性の向上に役立ちます。 要因は次のように統合的に分類されます。
材料的および技術的要因 - 生産設備と先進技術、技術設備と新しいより効率的なタイプのシェアを高めるための科学技術の進歩の成果の導入 物質的な資源、製品の品質、生産の機械化と自動化のレベル。
組織的要因 - 生産量を増やすための個々の産業企業への生産資産と労働資源の集中（生産の集中）、特定の製品を生産したり、生産プロセスの技術的操作を実行したりするための製品範囲の縮小および生産の再構築（主題、詳細） 、技術的専門化）、科学的労働組織と管理の拡大。
経済的要因 - 製品の労働力と物質強度の削減、肉体労働と補助作業の割合、経済的に正当な労働者と労働者の数の順守などに対する主要な生産労働者の物質的関心の増加。
別の要因に対する対策の実施に応じて労働生産性が上昇することの正当化は、次の順序で行われます。
基準期間内に達成された労働強度または生産高が決定され、これらの計算された指標に基づいて、計画された作業量を完了するために必要な従業員および労働者の数が確立されます。
労働強度または生産量の変化が計算され、これが初期の労働者数と省力化を確立するための基礎となります。
労働者と労働者の数の相対的な解放が確立されます。
労働生産性の向上に影響を与える複数の要因について施策を実施する場合、人件費削減額は、各施策ごとの人件費削減額の合計として定義され、さらに、各施策に含まれる要素群ごとの人件費削減額の合計として定義されます。 全体計画労働生産性を高めるための施策。
労働生産性の向上に向けた計画は、すべての生産部門で実施され、生産量、従業員数、従業員数などが計画されます。
労働生産性の計画成長率は、個々の活動および要因のグループごとに計算されます。これらは次のように区別されます。
機械化と自動化、先端技術の割合の増加を目的とした科学技術の進歩の導入による生産の技術レベルの向上、交換と近代化による旧式設備の在庫の削減、最新のより効率的な材料の範囲の拡大資源とエネルギー資源。
生産管理を改善するための措置を導入した結果、生産と労働の組織を改善し、製品の労働強度を軽減し、主要な労働者の資格向上に基づいて基準の遵守率を高め、労働時間の損失を削減します。
生産量の増加に伴う製品の労働集約性の低下による工業生産労働者の数の削減、生産構造の変化、購入製品や協同供給の増加による生産量と構造の変化。
2 . 組織的および経済的特徴
組織的および法的特徴と管理体制
有限責任会社は、ロシア連邦民法およびロシア連邦法「有限責任会社について」に従って設立されました。
所定の方法で登録した瞬間から、ロシア連邦の構成文書および法律に従って、その後のすべての権利と義務を有する法人となります。
同社は法人であり、株主から譲渡された資産や株式支払口座など、独立した貸借対照表に反映される別個の資産を所有しています。
会社は、自らを代表して財産および個人の非財産権を取得および行使し、責任を負い、法廷で原告および被告となることができます。
会社はそのすべての財産に対して義務を履行する責任を負います。 社会が国家とその機関の義務に対して責任を負わないのと同様に、国家とその機関は社会の義務に対して責任を負いません。
同社はあらゆる種類の対外経済活動を行うことができます。 法律で定められているわかりました。
商品の販売、業務の遂行、サービスの提供は、法律で定められた場合を除き、当社が独自に定めた価格および料金表により行われます。
当社は、ロシアおよび外国の専門家を仕事に誘致し、彼らの労働に対する報酬の形態、システム、金額および種類を独自に決定する権利を有します。
現行法に従って管理および監査を行う権利がある場合を除き、州、公共およびその他の組織による会社の管理および経済活動への干渉は許可されません。
社会の主な使命は、利益を上げ、商品やサービスの市場を拡大することです。
会社の主な活動は次のとおりです。
建設および設置工事の実施;
業務用機器の製作・設置。
消費財の生産と国民へのサービスの提供。
機器の輸送;
卸売業および小売業を行う。
消費財等を販売する店舗の出店
当社の正式な商号は、有限責任会社「Korund」です。
会社の財産の形成の源泉は、参加者の寄付（寄付）、受け取った収入、その他の法的源泉です。 会社の財産は、共通共有所有権の参加者に帰属します。
税金やその他の義務的な支払いを支払った後に会社に残る利益 ( 純利益）は、彼の自由裁量であり、その年の労働結果に基づいて、会社の授権資本の株式に比例して参加者間で分配される対象となります。
会社の運営組織は次のとおりです。
参加者総会。
会社の取締役。
監督は自分の活動に対して社会に対して責任があり、説明責任がある 総会参加者。
経済計画部門は、企業の長期および現在の計画を策定し、その実施を監視し、企業およびその各部門の生産および経済活動の技術的および経済的分析を実行し、価格設定の問題に対処します。
制作責任者は第一次長であり、 制作ワークショップ。 彼は企業の生産プロセスを組織する責任を負っています。
会計部門は、現在の会計記録を維持し、報告書を作成し、資材の支出を管理し、 お金、企業、製品の供給者と消費者、および労働者と従業員との間で決済取引を実行します。
金融および経済活動の主要な指標
Korund 社で製造される主な製品の種類は、アルミニウム プロファイル、チップボード、プラスチック、ガラス、 プラスチックプロファイル、特に:
貿易機器: カウンター; ショーケース。 カウンターテーブル。 ラック。 ウォールラック。 ショッピングスライド。 レジ。 ショッピングキオスク店舗ホール内。 エコノミーパネル。 マネキン。 ぶら下がった。
バー設備: バーカウンター; バーラック。 バースツール。 金属ベース上のテーブル、椅子。
Korund 社の商用機器の製造では、 最新の資料: 軽量アルミニウムプロファイル さまざまな色、輸入フィルムとプラスチック、ポストフォーミングプレート、ガラスとミラー要素、クロムパイプと「JOKER」システムのファスナーで作られた製品。
同社で製造された小売機器は、商品の保管と販売に関するすべての要件を満たしており、あらゆる専門店の複雑な機器に使用できます。
あらゆる経済パフォーマンス指標に 営利企業これには、労働力と物的資源の使用効率の指標、収益性と収益性の指標が含まれます。
まず、企業の経済的特徴として、企業における労働資源の利用効率を分析します。 2015 年の初め、同社の従業員数は 60 名でした。 労働資源の供給は、表 1 に示すデータによって特徴付けられます。
表 1. 労働資源の利用可能性 (人)
表 1 からわかるように、2004 年の職員数は 2012 年に比べて増加し、130.4% に達しました。 従業員数も増加し、2012年比130.0％となった。
労働資源の経済的特性を踏まえて 重要労働生産性や労働強度などの指標で表される、労働資源の利用効率を示します（表2）。
表 2. 労働資源の利用効率
労働生産性の向上は、主に製品の労働強度の低下、すなわち科学技術の進歩の導入、生産プロセスの機械化と自動化、生産と労働の組織の改善、生産基準の改訂によって生じます。 分析期間中、実行された作業量は安定して増加し、2012 年と比較して 71.8% 増加しました。 労働生産性は 2012 年以降上昇しており、この上昇率は 31.7% に達しました。
企業の生産効率を高める最も重要な要素の 1 つは、固定資産を必要な量および範囲で提供し、それらをより完全に使用することです。 調査対象期間における企業の固定資産の使用効率を特徴付ける指標を表 3 に示します。
表3 固定資産の利用効率の分析
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指標 |
2004年から2002年 |
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固定資産、こする。 |
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人員・人数 |
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資本の生産性、こすります。 |
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資本の強度、こすります。 |
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資本労働比率、こすれ。 |
表 3 によれば、2014 年の資本生産性指標は 2012 年と比較して 10.5% 増加したと結論付けることができます。つまり、実行される労働量の増加が固定資産価値の増加を上回っており、その結果、資本集約度は9.5パーセント減少した。 分析対象期間における固定資産の使用効率を特徴付ける主要指標が前年度に比べて増加していることは、企業における固定資産の使用効率が向上していることを示しています。 企業の主な業績指標を表 4 に示します。
表 4. Korund LLC の主要業績評価指標
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指標 |
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商品の販売、仕事のパフォーマンス、提供されたサービス、摩擦による収益。 |
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販売された商品のコスト、実行された作業、提供されたサービス、摩擦。 |
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1回の摩擦あたりのコスト。 収益、摩擦。 |
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粗利、こする。 |
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販売費、こする。 |
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販売による利益、こすります。 |
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その他営業利益、こすります。 |
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その他運営費、こすります。 |
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営業外収益、こすります。 |
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営業外費用、こすります。 |
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税引前利益、こすります。 |
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所得税、こする。 |
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純利益、こすります。 |
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売上高利益率、% |
表 4 のデータに基づくと、2012 年の企業活動が不採算だったとしても、2014 年にはすでに収益が 5,513,495 ルーブル増加していることがわかります。 2012 年と比較して、企業の運営がより安定したためです。
2012 年と比較して、2014 年に販売された商品、実行された作業および提供されたサービスの原価の増加は 4,732,106 ルーブルに達し、これは商品の販売による収益の増加よりも大幅に少ないため、調査期間の終わりまでに、企業の活動はより収益性が高くなりました。
これは、生産された製品と実行された作業のルーブルあたりのコストの指標によっても証明されています。 2012 年に、実行される作業 1 ルーブルあたりのコストが 96 コペイカだった場合、2014 年までにこの数字は 91 コペイカに低下しました。
2014 年の粗利益は 2012 年と比較して 3 倍以上 (781,389 ルーブル) 増加しましたが、販売費は 136,672 ルーブル減少しました。そのため、企業の販売利益は調査期間の終わりまでに当初に比べて 918,061 ルーブル増加しました。 、これは企業の前向きな発展と見なすことができます。
2014 年の税引前利益と純利益は、それぞれ 1,189,714 ルーブルと 1,213,546 ルーブル増加しました。 2012年レベルから。 これらは良い指標であり、企業の収益性が向上しています。
これは、2014 年末までに 2012 年と比較してほぼ 4 倍増加した売上利益率の指標からも証明されています。
一般に、上記のすべてに基づいて、2014 年の企業の取り組みは満足のいくものであると考えられます。
3. 人材活用の効率化と労働生産性向上への取り組み
企業の労働資源供給の分析
工業生産要員の合理的な活用は、中断のない生産プロセスと生産計画の成功を保証するために不可欠な条件です。
労働資源の供給は、表 5 に示すデータによって特徴付けられます。
表 5. 労働資源の利用可能性
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人員・人数 |
偏差、 ％ |
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コア活動を含む |
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従業員 |
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マネージャー |
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専門家 |
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非コア活動 |
表 5 からわかるように、2014 年の主要活動の人員数は 2012 年と比較して増加し、130.4% に達しました。 従業員数も増加し、130％に達しました。 他のカテゴリーの人材でも増加が見られます。 これは、分析された企業が集中的な生産開発要素だけでなく、広範な生産開発要素も使用していることを示唆しています。
表 6 のデータは、分析対象企業の生産可能性が減少していることを示しています (労働者の割合は実際には昨年の値よりも低い)。
表6 労働資源構造の変化
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人員構成 |
変化 比重 |
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含む： |
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マネージャー |
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専門家 |
従業員数の減少は、従業員に占める管理者や専門家の割合の増加と同時に起こります。
企業のセキュリティ分析の次のステップ 労働力- その動きの研究。 企業における労働力の移動を分析するためのデータを表 7 に示します。
表 7 における労働運動
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指標 |
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企業によって受け入れられました |
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を含めて会社を辞めました。 |
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軍隊に入る |
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退職その他法律で定められた理由のため |
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あなた自身のリクエストで |
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違反のため 労働規律 |
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平均従業員数 |
表 7 のデータに基づいて、調査対象期間における企業の離職率と離職率を計算します。
合格回転係数は次の式で計算されます。
2012: 警官 = 9/46 = 0.196;
2013: 警官 = 13/53 = 0.245;
2014: 警官 = 12/60 = 0.200。
廃棄回転率は次の式で求められます。
2012: Cov = 6/46 = 0.130;
2013: Cov = 6/53 = 0.113;
2014: Cov = 5/60 = 0.083。
次の式を使用して流動係数を求めます。
2012: Ktek = (4+1)/46 = 0.109;
2013: Ktek = (3+1)/53 = 0.075;
2014: Ktek = (3+0)/60 = 0.050。
表 8 と上記で計算された係数によると、2014 年の離職率は 2012 年に比べて 2 倍低かったことがわかります。
企業の離職率は非常に低いため、企業の効率性が脅かされることはありません。
離職率をさらに削減するには、次のことが必要です。
労働条件と報酬の改善。
従業員の能力を最大限に活用すること。
人事政策や賃金等の継続的な分析・調整
労働生産性分析
生産プロセスでは、労働効率の程度はさまざまですが、同じ結果が得られます。 生産工程における労働効率の尺度を労働生産性といいます。 言い換えれば、労働生産性とは、単位労働時間当たり一定量の生産物を生産する人の効率、または能力を指します。
職場、作業場、企業では、労働生産性は、労働者が単位時間当たりに生産する製品の数 (生産高)、または製品の単位を生産するのに費やした時間 (労働強度) によって決まります。
労働生産性の指標としての平均的な従業員1人当たりの製品生産額は、製品単位を生産するための労働時間コスト（労働生産性そのもの）の減少による生産技術レベルの向上によって生じる製品生産高で構成されます。 、そして価値の面で生産量を変える要因によって決まりますが、労働生産性とは何の共通点もありません、つまり評価的な性質の要因です。
平均的な従業員当たりの生産高を計算するために採用され、金額で評価されるあらゆる量的指標は、必然的に、製品範囲の構造変化、労働時間の非生産的コスト、技術進歩の要因の変化、決定的な影響などの要因の変化に影響されます。そのうち、労働生産性を通じて生産レベルに直接影響します。
労働生産性を分析する過程では、以下を確立する必要があります。
労働生産性向上の目標の達成度。
労働生産性を向上させ、この要因による生産の増加を決定するタスクの強度。
労働生産性指標の変化に影響を与える要因。
労働生産性向上のための積立金とその活用策。
労働生産性指標を向上させるための多数の相互依存要因は、条件付きで以下の主要なグループに組み合わせることができ、以下の特徴を示します。
設備や技術の向上。 この一連の要因には、現代の科学技術の進歩によって決定されるすべてのものが含まれます。
生産組織、生産力の合理的配置、企業と産業の専門化、既存設備の最大限の利用、生産リズムなどの改善。
労働組織の改善、すなわち生きた労働力の活用の改善（人材の資質、労働者の文化的および技術的レベルの向上、労働規律の強化と賃金制度の改善、労働の標準化とすべての労働者の個人的物質的利益の改善、平均労働力の確保）強度）。
労働者一人当たりの生産レベルを決定するために、生産表を作成します (表 8)。
表 8. 労働者 1 人当たりの製品生産高
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索引 |
偏差値 2014 2013年から |
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物販による収入、こすります。 |
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従業員数・人数 |
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従業員数・人数 |
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労働者の割合 |
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全従業員による労働時間 |
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従業員 1 人による勤務時間 |
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労働者一人当たりの平均年間生産高、こすれ。 |
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労働者一人当たりの平均年間生産高、こすれ。 |
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平均時間当たり生産量、摩擦。 |
この表は、労働者1人当たりの平均年間生産量が実際に65,201ルーブル増加したことを示しています。 この偏差は、次の要因の影響によって発生します。
労働集約度の増加。
製品の労働集約度を軽減する。
労働時間の損失。
労働時間の非生産的なコスト。
残業はありました。
実際に発売された製品の構造変更。
工業生産従事者数に占める労働者の割合、すなわち労働者構造の変化。
平均時間当たり生産量の増加に対する主なプラスの影響は、技術進歩を導入するための措置によるものであり、マイナスの影響は労働時間の非生産的な支出によるものです。
したがって、生産量をさらに増やすためには、非生産的なコストを削減し、企業の技術進歩を導入するための措置を講じる必要があります（より高度で生産的な設備など）。
労働生産性向上に向けた取り組み
経済成長と労働生産性向上の機会は、設備投資の規模と効率によって決まります。 しかし、経済の実体部門への投資量は明らかに不十分です。
投資飢餓の状況では、製造業は生産設備を増やすことができないだけでなく、固定資産、そして最も重要な稼働部分を迅速に更新することもできません。 固定資産と雇用の年齢構成を分析すると、固定資産の平均年齢は確実に上昇する傾向にあることがわかります。 その結果、既存の生産装置の技術的後進性が増大している。 このプロセスは、ある意味でそれ自体が再生産され、部門間のつながりの連鎖に沿って広がるため、特に危険です。 機械製造複合施設の技術的および技術的設備のレベルが低いため、その製品を消費する産業に製品を提供することができません。 近代的な設備（たとえこれらの産業の企業が生産の技術的再設備のための資金を持っていたとしても）労働生産性の向上を確実にします。 これにより、製品の品質向上が妨げられるだけでなく、これらの製品の競争力のある価格の確保も妨げられます（生産コストが高いため）。
私たちの意見では、投資活動の主な方向性は、企業に新技術と新しい生産プロセスを導入することであり、これにより労働生産性が向上するだけでなく、生産要員の一部が解放され、他の仕事に従事できるようになります。 。
2004 年の製品販売収入はルーブルに達し、平均従業員数は 60 名でした。
科学技術の進歩の成果に基づいた製品の生産と販売を改善するためのさまざまな措置を通じて、2015年には次のことが計画されています。
a) 商用機器の生産のためのワークショップに新しい機器を導入したため、条件付きで4人を釈放。
b) 積み降ろし作業中および補助作業場での新しい機器の導入のため、条件付きで 2 名を釈放する。
c) 新しい技術と新しい設備の使用により、生産量と販売量が 25% 増加します。
平均賃金の伸びは 20% であると仮定され、上記の計算によれば、総コストに占める賃金の割合は 31% となります。
新技術の導入がどれだけ効果があるかを試算して示します。
2014 年の労働生産性 (生産高) を決定してみましょう。
PT2014 = /60 = 219950 こすります。
計画期間 (2014 年) の労働生産性を決定してみましょう。
PT2015 = *1.25/(60-6) = 305,487 摩擦。
2014 年と比較した 2015 年の労働生産性の伸び率を調べてみましょう。
PT = (305487/219950)*100 - 100 = 38.9%。
とりわけ、労働生産性の向上は次のとおりです。
活動「A」の実施 - 25.9%。
イベント「B」による - 13%。
次の式を使用して、労働生産性の向上が製品コストに与える影響を判断してみましょう。
С = (1 - (Iзп/Iпт))*Узп、(7)
ここで、Iзпは計画期間（2015年）の平均賃金指数です。
Ipt - 計画期間における労働生産性指数 (2015)
UZPは、製品の生産コストと販売コストに占める賃金の割合です。
したがって、労働生産性の向上が生産コストに与える影響は次のようになります。
C = (1-(1.15/1.389))*0.2*100 = 3.44%。
その結果、労働生産性の上昇、つまり新しい設備や技術の導入により、労働生産性の上昇率がロシアよりも速いため、ロシアでの製品の生産および販売コストは3.44%減少します。平均賃金の上昇率 (15 を上回る 38.9)。
このことから、新技術の使用の必要性は熟しており、コストが削減されるだけでなく、労働者も解放され、他のニーズに使用できるため、その使用は有益であるという明白な結論が得られます。そして労働生産性も大幅に向上します。
労働生産性を向上させるために他の施策を提案することも可能ですが、当社では上記で概説した提案が最も効果的で収益性が高いと考えています。 企業の労働生産性を向上させるためには、まず新しい技術や設備を導入し、生産従事者と管理担当者のスキルを向上させる必要があります。
Z結論
ペレストロイカ 組織構造生産と管理方法の改善には多大な財政的コストが必要ですが、労働生産性の向上と経済発展により、すぐに元が取れます。
労働生産性の向上は、人類社会の発展における客観的な経済法則です。 労働過程において、生きた労働は、過去の具体化された労働の結果（労働の対象と手段）を利用して、新たな生産物を生産する。 生産力の増大は、生活だけでなく、物質的な労働力の節約も意味します。
これを書いている時点で、調査対象の会社は破産しており、財務的に不安定です。
調査期間全体を通じて、同社の財務状況は不安定でした。資金を補充する必要があります。 資本在庫レベルとコストを削減します。
企業の流動性と支払い能力の分析に基づいて、私たちは企業の破産について、生産活動と財務活動に何も変更を加えなければ、6か月以内または1年以内に是正することはできないという結論を下しました。年。 企業の財務を回復するための方策の一つは、企業における人材の利用効率を高めること、特に労働生産性を高めることである。
労働生産性を向上させるために、より生産性の高い新しい設備の導入を提案します。
労働生産性の向上は企業の発展と事業の成功の条件の一つであるため、この問題の検討は非常に重要であり、労働生産性の向上に役立つイノベーションの導入が必要です。
使用したソースのリスト
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経済発展の不可欠な兆候としての労働生産性の向上（商品単位あたりの人件費の削減）。 労働生産性の種類、レベル、測定、その成長への統合的なアプローチ。 人材活用の効率化。
労働生産性は、従業員のパフォーマンスと生産性を示す重要な指標です。 言い換えれば、これは実行された作業量とそれに費やされた作業時間の比率です。
労働生産性の向上は、今日どの企業にとっても最も差し迫った課題の 1 つです。
もちろん、労働生産性はその人自身、つまりその人が一日の労働時間をどう組み立てるかに大きく依存します。 ただし、企業自体に直接依存する条件もあります。
当社の人材紹介会社は、従業員の生産性を向上させる独自の方法を特定しました。これを使用すると、大きな成功を収め、生産性のレベルを大幅に向上させることができます。
Osnova+ 宇宙船で労働生産性を向上させる 10 の方法
1.従業員の会社への忠誠度を高める。 忠実な従業員は、この会社での仕事を大切にする信頼できる労働者であり、会社での一時的な困難を覚悟しています。 さらに、忠実な従業員は仕事を効率的かつ迅速に行うよう積極的に努力し、同僚にも同じようにするよう動機づけることがよくあります。
2. パレートの法則、または「パレートの法則」、または「20/80 の法則」。 これは次のように聞こえます。「20% の努力は 80% の結果を生み出しますが、残りの 80% の努力は 20% の結果しか生み出しません。」 パレートの法則は、あらゆる分野の活動において効率を測定し、結果を最適化するために非常に長い間使用されてきました。 簡単に言うと、非常に重要なアクションの最小限の計画を正しく選択すれば、すぐに望ましい計画された結果のより大きなシェアを得ることができるようになります。 実はこのルールは昔から使われているんです 成功した人々しかし、多くの人にとって、それは依然として啓示となるでしょう。 このルールについて従業員に伝えてください。
3. 作業プロセスの適切な組織化 (コスト削減)、および一部の段階ではその自動化。 特にこれが労働集約的で日常的なタスクに当てはまる場合はそうです。
4. タスクの正しい配分と権限の委任。 その分野の専門家は仕事の問題やタスクを解決する必要があり、専門家ではない仕事に時間を無駄にすべきではありません。
5. 目標を明確に設定し、タスクを策定し、その実行期限を明確にします。 最終的な目標を何も考えていない労働者は、労働時間のほとんどを無駄にします。 従業員に特定の仕事を完了する時間を与えると、従業員は主要な作業に集中して時間通りにそれを完了します。
6. スタッフのモチベーションを高め、刺激を与える。 従業員が仕事を有意義にこなし、最終結果を達成する意欲を持たなければ企業は成功しません。そのため、従業員がどのようなニーズを持っているか、どのように満たすことができるかを理解することが重要です。
7. 衛生的で衛生的な労働条件（温度と新鮮な空気、外来騒音など）、人間工学的条件を改善し、労働保護規則を遵守し、労働者の安全を確保する。
8. チーム内に健全な社会心理学的雰囲気、友好的な態度を作り出し、維持する。
9. 可能であれば、休息と療養のための場所、昼食とコーヒーブレイクの場所、ジムを提供し、会社の費用で追加の医療ケアを提供します。 これにより、生産性が大幅に向上するだけでなく、会社自体の評判も向上します。
10. 成功と成果の認識。 絶え間ない競争の環境で成功したいという願望は、 非常に重要従業員の自尊心を高め、その結果、仕事の効率を高めます。 したがって、勝利や成果を賞賛し、祝うことを忘れないでください。 どうやってするの：
チーム全員の前で従業員を褒めたり感謝したり、
重要な日付をおめでとうございます、
成功のショーケースまたは名誉委員会。たとえば、月 (週、四半期、半年) の仕事の結果や、その月の最も優れた従業員を示します。
従業員を会社の業務に参加させ、特定の生産上の問題を解決するために投票する権利を与えます。
社内称号の割り当て: 「最高のレジ係」、「最高のコンサルタント」、「最も笑顔のセールスマン」など。
あらゆる企業の主な仕事はお金を稼ぐことです。 現代の市場で生き残るためには、競争と戦い、可能な限り効率的に行動できる必要があります。 これを達成するにはどうすればよいでしょうか? 最も実証済みで効果的な方法の 1 つは、企業の労働生産性を向上させます。 この指標は相対的なものとみなされますが、特定の数値で計算して説明することができます。
労働生産性とは何ですか
労働生産性 (LP) を適切に向上させる方法を理解するには、それが実際に何であるかを理解する必要があります。 PT は、特定の期間にわたる人件費の有効性です。
労働生産性の向上により、コストを削減し、コストを削減できます。
最も単純な例は、機械を使用する作業者が 1 時間で 3 つの部品を生産することです。 労働者の生産性を部分的に計算できる場合、企業の PT は次の 2 つの指標に従って計算されます。
- 労働の激しさ。
- 生産。
PT比率が高いほど、同じ給与でも生産量と効率が高くなります。
数え方
生産性を計算する最も簡単な方法は、プロセスに関与する従業員の総数に対する生産される製品の量の比率を求めることです。 生産性のレベルを上げるには、最初の指標を増やし、2 番目の指標を減らす必要があります。
パフォーマンスに影響を与える要因
労働生産性は以下によって決まります。
- 従業員の資格。多くの場合、初心者 2 人を採用して必要なレベルまで育成するよりも、経験豊富な専門家を高い給与で雇う方がはるかに有益です。 さらに、十分な資格を取得した後、新しい仕事に移ることになるでしょう。
- 時間管理。率直に言って、時間管理は、普通の整備士からトップマネージャーに至るまで、あらゆる会社員にとって重要なスキルです。 労働時間を計画することは、まさにソ連からの移民全員に欠けているスキルだ。
- モチベーションシステム。ここではすべてが簡単です。特定の生産基準があり、その基準に達すると、従業員は給与を受け取ります。 計画を超えた場合はボーナスが支給されます。 このシステムは非常にうまく機能します。主なことは、基準の境界限界を正しく計算することです。
ご覧のとおり、労働生産性の成長要因 非常にありふれたものですが、CIS のほとんどの企業では無視されています。
適切なモチベーションがあれば、生産性が向上し、優れた成果が得られます。
PTを分析するにはどうすればよいですか?
あなたの作品における PT のレベルを理解するには、何らかの方法で分析する必要があります。 通常、次の指標に従って実行されます。
- 一般化する。ここではすべてが単純です。労働者ごとの時間、日、月、年間の生産量は、そのパフォーマンスに応じて決定されます。
- プライベート。この指標は、製品 1 単位の生産にどれだけの時間がかかるかを表します。
- 補助。これは、特定のジョブの作成に費やされる時間の量です。 ざっくり言うと、単位時間内にどれだけの仕事量をこなせるかということです。
この分析に基づいて、次の 2 つの要因を特定できます。
- 広範囲にわたる（作業または生産の時間に関連する）。
- 集中的（近代化と最適化による労働強度の削減に関連）。
これらのデータに基づいて、あらゆる企業の労働生産性の向上について詳細な分析を行うことができます。 現在のPT指数を求め、対策後の指数と比較し、その効果を把握する必要があります。 では、見てみましょう。企業の労働生産性をいかに高めるか。
企業内でPTを増やす方法
企業の運営をより効率化するには、生産単位あたりの人件費を削減する必要があります。 これを達成するにはさまざまな目標がありますが、主なことは人件費を可能な限り削減することです。 ないように企業の運営を組織するよう努める必要があります。 ボトルネックダウンタイムの原因となります。 最終的に、これらすべてが生産性の向上につながります。
2 番目の方法は、製品の回転時間を短縮することです。 これは非常に難しいことですが、可能です。 売上高の削減は、生産を自動化してスピードアップする新しい機械やラインの導入だけでなく、商品の販売促進や売掛金の削減も意味します。
このようにして生産性を向上させることが可能です
次の方法もよく使用されます。
- 労働の自動化。 これにより、全体的な生産性が向上し、コストが削減されます。 ただし、ラインがアイドル状態にならないように、プロセスを正しく組織する必要があります。
- ナレッジを管理および蓄積するためのメカニズムを使用します。 これにより、職長、管理者、技術者のPTが増加します。
- 生産以外のさまざまなコストを削減します。 そのためには、既存の経費を監査し、放棄できる経費を削除する必要があります。
- チームによるタスクと職務責任の正確な理解、およびそれらを最適化したいという願望。 大まかに言えば、労働者が 1 台の機械で 1 時間あたり 3 個の部品を生産し、残りの生産がその人に依存している場合、労働者は倉庫に行って部品を取りに行って 1 時間あたり 20 分を費やす必要はありません。
- 労働条件の改善と労働者の創出 快適な環境そして安定性。 スペシャリストは競合他社よりも低い給与でもあなたのために働いてくれます。チーム内に友好的な雰囲気があれば、絶え間ない急ぎの仕事や何百もの無意味な会議やカンファレンスはなくなり、従業員は将来に自信を持つでしょう。 レクリエーションエリア、ジム、食堂、医療サービスの存在により、会社の名声が大幅に高まり、個人的なケアが向上します。
- モチベーション。 生産性を向上させるあらゆる方法 V 現代世界従業員にモチベーションを提供します。 より良く働けば、より多くのものが得られます。 放課後に残って週末に外出すると、給料が2倍になります。
- 従業員の忠誠心を高める。 マネージャーはチームとコミュニケーションをとり、問題を解決し、開発問題についての議論に人々を巻き込む必要があります。 もちろん、これは強制的な形で行われるべきではありません。 従業員やマネージャーは、経営者とは異なり、自分たちのことをすべて知っているため、店舗や部門の生産性を向上させるための適切なアドバイスを提供することがよくあります。
- コントロール。 最終結果をモニタリングするシステムを開発し、それを PT 評価に組み込む必要があります。
これらのヒントを使用すると、大幅な進歩を遂げ、生産性を最適なレベルまで高めることができます。
リソースの効率的な使用は、生産計画の履行を保証する条件です。 分析を目的として、組織の人員は生産部門と管理部門に分けられます。 名前に基づいて、最初のグループには企業の主要な活動に直接関与する従業員が含まれ、2 番目のグループには残りのすべての従業員が含まれることは明らかです。 これらのグループごとに、平均年間生産量が計算され、労働力の使用の質が分析されます。
基本概念
労働力分析では、時間 (日、月、年) あたりにいくつの製品が製造されるかを調べます。 この指標を計算するには、平均年間生産量と労働集約度を決定する必要があります。 これらは人件費の効率を最もよく反映します。 生産性の向上は生産量の増加と賃金の節約につながります。
リソースの提供
企業における雇用者数は非常に重要です。 供給を分析する際には、実際の数が、従業員のグループごとに前期間の計画数および指標と比較されます。 前向きな傾向とは、雇用されている従業員グループのいずれかの数の変化（減少）を背景に平均年間生産量が増加する場合です。
サポート要員の削減は、機器のセットアップや修理に携わる人々の専門性のレベルを高め、機械化を進め、労働力を改善することによって達成されます。
労働集約度
労働集約度は、製品単位の生産に費やされる時間です。
Tr = FRVi / FRVo、ここで:
- FRVi - 最終製品を作成する時間。
- FRVo - 一般的な労働時間基金。
平均年間生産量は労働集約度の逆指標です。
- T = 費やした時間 / 生産量。
- T = 従業員数 / 生産量。
1 人の従業員の生産性を計算するには、上記の式で分子に 1 を入れる必要があります。 労働者 1 人あたりの平均年間生産高は、労働集約度の逆指標です。 特定の従業員のパフォーマンスを反映するだけでなく、翌年の計画を立てることも可能になります。
労働集約度を下げることで、労働生産性が向上します。 これは、科学技術の進歩、機械化、自動化、改訂などの導入によって達成されます。労働集約度は、計画された指標だけでなく、業界の他の企業も分析する必要があります。
生産高と労働集約度は実際の作業の結果を反映しており、これに基づいて開発のためのリソースを特定し、生産性を向上させ、時間を節約し、人員を削減することができます。
パフォーマンスインデックス
これも従業員のパフォーマンスを示す指標です。 生産性の伸び率を示します。
ΔPT = [(B1 - B0)/B0] * 100% = [(T1 - T1)/T1] * 100%、ここで:
- B1 - 報告期間中の従業員 1 人の平均年間生産量。
- T1 - 労働強度。
- B0 は基準期間における労働者の平均年間生産量です。
- T0 - 基準期間の労働強度。
上記の式からわかるように、この指数は生産および生産性データを使用して計算できます。
指数の変化は、人員削減計画に基づいて決定されます。
ΔPT = [E/(H - E)] * 100%、ここで E は計画された人口削減量です。
指標は、基準期間の前の期間と比較したパフォーマンスの変化を示します。 生産性は、労働者の能力、必要な設備の利用可能性、および資金の流れに依存します。
代替
P = (生産量 * (1 - ダウンタイム率) / (人件費 * 従業員数)。
このアプローチでは、ダウンタイム時間は考慮されていません。 生産量は、個数、労働力、または通貨単位で表すことができます。
因子分析
労働生産性は単位時間あたりに製造される製品の数に基づいて計算されるため、詳細な分析の対象となるのはこれらの指標です。 計算中に、タスクの完了レベル、緊張、生産量の増加、生産性向上のための予備量、およびそれらの使用が決定されます。
労働生産性に影響を与える要因は、以下に関連するグループに分類できます。
技術レベルの向上。
労働組織の改善。
従業員の資質、教育水準の向上、規律の強化、賃金計算・支払いシステムの改善。
労働生産性は次の分野で分析されます。
- 一般化指標のレベルが評価されます。
- 時間当たりの平均生産量に影響を与える要因が分析されます。
- 生産性向上のための埋蔵量が特定される。
- 製品の労働強度が研究されます。
例1
以下の表に示されているデータに基づいて、企業の平均年間生産高と平均時間当たり生産高を判断する必要があります。
索引 | ダイナミクス、% |
|||||
2014年の計画 | 2014 年までの事実 | 事実/計画 |
||||
製品の製造、千ルーブル。 | ||||||
労働者による作業、千人時間 | ||||||
1000ルーブルあたりの労働集約度。 | ||||||
平均年間生産量、こすります。 | ||||||
労働集約度の低下による生産性の向上:
計画によると: (4.7*100) / (100-4.7) = 4.91%;
実際: (9.03*100) / (100 - 9.03) = 9.92%。
労働集約度計画は４．３３％上回った。 その結果、平均年間生産量は5.01%増加しました。
特徴
- 最適な条件にある従業員の数は、平均数を使用して計算する必要があります。 各従業員は 1 日 1 回カウントされます。
- 業績は、損益計算書の収益データを確認することで判断できます。
- 人件費と時間コストも会計文書に反映されます。
その他の指標
利用可能な場合は平均生産性が決定されます たくさんの次の式に従って、労働集約度が異なる製品:
Вср = Σある種の製品の生産量 *ある種の製品の労働強度係数。
労働集約度が最小のポジションの値 (K i) は 1 に等しくなります。 他のタイプの製品の場合、この指標は、特定の製品の労働強度を最小値で割ることによって計算されます。
労働者一人あたりの労働生産性:
Pr = (出力量 * (1 - K i) / T.
Pr = (p. 2130 * (1 - K)) / (T * H)。
新しい機器を使用し、労働者を訓練し、生産を組織することにより、生産性を常に向上させる必要があります。
給与基金 (WF)
賃金の分析は、実際の給与値 (FZPf) と計画された給与値 (FZPp) の偏差の計算から始まります。
FZPa (こすれ) = FZPf - FZPp。
相対偏差には、生産計画の実施が考慮されます。 給与の変動部分に計画実施係数を乗じて計算し、固定部分はそのままとします。 変動部分には、出来高払い賃金、生産実績に対する賞与、休暇手当等、生産量に応じた支払いが含まれます。 料金表に基づいて計算された給与は、恒久的な部分に関連します。 FZP の相対偏差:
FZP = FZP f - (FZPper * K + ZP 定数)。
- 生産量(O);
- 生産構造(C);
- 製品の比労働強度 (LC);
- 人時間当たりの給与 (OT)。
FZP レーン = O * S * UT * OT。
各要因を分析する前に、中間計算を実行する必要があります。 つまり、FZP 変数を定義します。
- 計画通り: FZP pl = O * S * OT;
- 所定の生産量を考慮した計画通り：FZP 換算 1 = FZP pl * K;
- 計画に従って、実際の生産量と構造から計算: FZP conv. 2 = O * UT * OT;
- 特定の労働強度と所定の報酬レベルを伴う実際: FZP cond. 3 = * UTF * オフ。
次に、取得した各値に絶対偏差と相対偏差を乗算する必要があります。 このようにして、給与の変動部分に対する各要因の影響を判断できます。
FZP の永続的な部分は次の影響を受けます。
- 人員数 (H);
- 年間労働日数 (K);
- 平均シフト期間 (t);
- 平均時給（AHW）。
FZP f = Ch * K * t * ChZP。
最終結果に対する各要因の影響は、まったく同じ方法で決定できます。 まず、4 つの指標のそれぞれの変化が計算され、その結果の値に絶対偏差と相対偏差が掛けられます。
分析の次の段階では、FZP を使用する効果を計算します。 拡大再生産、利潤、収益性を高めるためには、生産性の伸びが賃金の伸びを上回ることが必要である。 この条件が満たされない場合、コストが増加し、利益が減少します。
- 収益 (J ZP) = 報告期間の平均給与 / 計画期間の平均給与;
- 平均年間生産量 (J pt) = 報告期間の生産量 / 計画期間の生産量;
- 労働生産性: (K op) / K op = J pt / J 給与;
- 賃金と給与の節約: E = 賃金と給与 * ((J 給与 - J pt) / J 給与)。
例 2
- 生産量 - 2000万ルーブル。
- 年間平均数 - 1,200人。
- 年間を通じて、この組織の従業員は 1 時間あたり 172 万人、1 日あたり 34 万人働いていました。
- 1 人の労働者の時間当たり生産量 = 生産量 / 労働工数 = 20 / 1.72 = 11.63 ルーブル。
- 1日あたりの生産量 = 20 / 0.34 = 58.82ルーブル。
- 年間生産量 = 20 / 1.2 = 16.66 ルーブル。
この記事では次のことを学びます:
人件費の指標としては、工数、工数、期間平均従業員数などが考えられます。
労働生産性向上の要因と余力
労働生産性に影響を与える要因は、次の 4 つのグループに分類できます。
ロジスティック。 新しい機器の使用、新しい技術、原材料および材料の種類の導入に関連しています。
組織的かつ経済的。 労働組織、生産、管理のレベルによって決定されます。
社会心理学的。 これらは、作業集団の社会人口学的構成、トレーニングのレベル、チーム内の道徳的および心理的風土などを暗示します。
労働が行われる自然的および社会的条件。
これらの要因は、労働生産性の増減に複雑な影響を及ぼします。 企業の労働生産性を向上させるための具体的な施策を計画するには、それぞれの影響を特定することが必要です。
労働生産性向上のための予備費は、人件費を節約する未利用の機会です。
次の場合に生産性の向上が見られます。
1. 製品が増加すると、その生産コストが減少します。
2. 製品は増加しますが、コストは変わりません。
3. 製品が増加するとコストは増加しますが、その割合は低くなります。
4. 製品は変わらず、コストは削減されます。
5. 製品とコストは削減されますが、そのペースは速くなります。
別の企業では、次の主要分野で労働生産性を向上させる取り組みを実行できます。
新しい作業技術の導入、生産の自動化と近代化など、労働集約度を削減するための予備費のため。
労働時間の使用を改善するための準備金 - 労働組織と生産管理、企業の構造を改善するため。
従業員の資質向上、生産・管理要員比率の変更等、人員体制の改善を図る。
会社または別の部門の労働生産性を管理するには、労働生産性の向上が必要です。 このアプローチに沿って、HR スタジオ「Time of People」は、次のような一連のステップをいくつか実装します。
1. 労働生産性を測定する仕組みの構築。
2. 企業の資源能力を考慮した、成長要因による労働生産性上昇の余力の決定。
3. 労働生産性を向上させるための行動計画の策定。
4. 計画された指標を達成するための職員に対する物質的なインセンティブのスキームの開発。
5. より効率的な働き方をするように従業員を訓練します。
パフォーマンス管理プロセスでは、測定できるものしか管理できないため、これらの段階の最初の段階が特に重要です。 すでにこの段階で、同社は正確に何を、どのように、どのような単位で測定するのかが十分に理解されていないために、多くの困難に直面しています。 たとえば、知的労働者、管理者、サービス部門の専門家の成果を特定の単位で表現することは非常に難しいことがわかります。 したがって、パフォーマンス測定システムは、企業内のこの問題に関する意思決定者間の共通の合意の産物となります。 重要なことは、正確に何がどのように測定されるのかを明確に理解していることです。
パフォーマンス測定システムは企業の実際のパフォーマンスを反映します。 採用にあたっては、得られた指標を比較するための基準を策定する必要がある。 この基準は、前期の企業の同様の指標、競合企業の指標、専門家によって事前に設定された特定の基準などです。 実際の指標と標準指標を比較することで、企業の管理者は、生産性を向上させ、労働生産性を向上させるための埋蔵量を特定するための作業分野での行動をさらに計画するための資料を受け取ります。
業績測定システムは、企業の特性を考慮して、企業ごとに個別に構築されます。
労働生産性の向上
労働生産性は動的な指標です。つまり、漸進的な変化があった場合にのみ重要になります。生産量の増加を確実にするための最も重要な条件は労働生産性の向上です 材料生産そして収入。
労働生産性の伸びは多くの要因に左右されます。 労働生産性の成長要因（またはその余力）は、労働生産性のレベルの変化を決定する一連の客観的および主観的な理由であると考えられます。 労働の生産性を高める役割とその主な要素についての古典的な定義は、アダム・スミスによって次のように与えられました。すでに雇用されている人々の生産力…資本、つまり資金の増加の結果として…あるいは雇用者のより便宜的な分割と分配の結果として。」 これらの言葉が書かれてから経過した時間の間に、これらの要因はほんの少ししか具体化されませんでした。
現在、労働生産性の成長要因は大きく 3 つのグループに分類されます。
グループ I - 固定資本の要因。 その役割は、投資と重要な固定資産の品質、開発レベル、使用の程度によって決まります。 これらの要因は、労働の機械化と自動化、先進技術の導入、高品質で高品質な労働力の使用に関連しています。 有効な材料。 ただし、物質化された労働の増加は、この要因の影響により達成される労働量の増加を超えてはなりません。 しかし、どのような種類の活動も固定資産、その構造、価格、使用される技術の影響下で実行されるため、増加のみによって達成される産出量の増加量を正確に判断することは実際には困難です。
グループ II - 社会経済的要因。 これらは、労働者の構成と質（資格）、労働条件、労働者の仕事に対する態度などです。一連の社会経済的要因の中で、労働力の構成と質は特別な役割を果たします。個人と総労働力の合計は同じではありません。チームの中には、常に平均より多くの成果を生み出す人もいれば、常に平均より少ない成果を生み出す人もいます。 しかし、労働生産性の計算に現在使用されている方法では、これが考慮されていません。
個々の労働者の労働生産性は、その人の能力、スキル、知識、年齢、健康、その他多くの理由によって決まります。 立場からすると 効率的な仕事パフォーマンスと生産性が平均を上回る可能性がある「あなたの」従業員を見つけることが重要です。 この労働者の選択は、面接、仕事の質の評価、認定および専門職のシステムによって促進されます。
労働生産性上昇の一連の社会経済的要因を分析すると、国の国家と教育と医療への支出、すなわち社会領域への社会投資の重要性に注目する必要がある。 その国の学校教育および専門教育（高等教育を含む）のレベルが依存していることは疑いの余地がありません。 プロフェショナルトレーニング国民の医療の状態は、国民と個々の労働者の健康に影響を与えます。 食品の完全な構成と合理的な構造、耐久消費財の入手可能性とアクセスのしやすさ、住宅や公共サービスを含むサービス部門の状態 - これらはすべて、生活の質に必要な要素であり、迅速かつタイムリーに生活の質を回復することができます。人の作業能力は気分や快適な状態に影響します。 社会経済的要因の中で、人口の各層間で社会の所得を再分配するメカニズムの重要性に注目しないわけにはいきません。
グループ III - 組織的要因。 これらは、労働生産性の向上に直接影響を与える労働組織と管理、人事管理に関するあらゆる範囲の活動を対象としています。 「労使の組織」の概念には、企業の規模と所在地の選択、企業における生産を組織する形態としての協力、専門化と結合、企業経営のスキーム、構造とスタイル、および労使の定義が含まれる。その部門の任務。 特別なサブグループは、チーム内の人間関係や仕事の規律に影響を与える要因で構成されます。 ここで、第一に、従業員の目標とする態度と従業員の行動に影響を与える従業員の価値観と相互作用の原則、グループ内およびチーム全体での従業員の相互作用、第二に、従業員を活性化するための方策を挙げる必要があります。第三に、経営上の意思決定の実施、誤りや計算違いの修正などを管理するための措置。
労働生産性の上昇に対する列挙された要因の影響は、自然的および社会的、つまり客観的な活動条件によって決まります。 また、その国の気候条件や天然資源、社会発展、 政治生活そして最後に、国民の幸福度です。
1. 生きた労働と物質化された労働の成長因子。 すでに述べたように、これは通常の労働力の枠組み内での労働強化に対する準備金と、固定資本の割合を高めるための措置によるものです。
2. 労働生産性の上昇要因。行動時間によって決定される。 このグループは、大規模な投資の再設備を必要としない組織的および技術的対策に関連する現在の要因と、エンジニアリングおよびテクノロジーの根本的な変化に関連する有望な要因を区別します。 後者の効果は長期間、通常は 1 年以上続くように設計されています。
3. 経済における役割と位置によって決定される要因: a) 国民経済。 b) 部門間および部門別。 c) 社内。 G) 。 国家経済的要因の作用は、労働力の利用可能性と利用、生産構造、社会的分業（国際分業を含む）のレベルに関連しています。 労働生産性上昇の産業間および部門別の要因は、生産組織の特殊性、つまりその専門化、集中および組み合わせと産業間の協力に関連している。 職場の労働生産性を高める要因としては、労働時間の無駄をなくし、より合理的に活用するための施策が挙げられます。
労働生産性の成長要因の影響は、省力化と人件費に表れます。
国の経済の発展にとって労働生産性の向上が非常に重要であることを考慮すると、この指標には多くの注意が払われており、その内容と方向性は割り当てられた任務によって決定されます。 従来の国内の分析アプローチには、特定の期間の指標の変化を研究すること、その変化に対するさまざまな要因の影響を計算してその影響を評価すること、指標を長年にわたって研究することが含まれます。
労働生産性の要因分析では、その変化に直接影響を与える指標が研究されます。 たとえば、生産に雇用される労働者の割合、労働日数、労働日の長さ、および時間当たりの生産性が、特定の期間にわたる労働者の生産性の変化に及ぼす影響が研究されます。 計算は次の式を使用して実行されます。
UhDxRxPch 100%、
U は、労働者の総数に占める、生産に雇用されている労働者の割合を示す指数です。
D - 1 人の製造従業員が働いた平均日数。
P - 平均労働日。
P は、生産に従事する労働者の時間当たりの労働生産性です。
以下は年間労働生産性の変化にプラスの影響を与えました。
年間労働日数の増加。
労働日の長さを増やす。
従業員の時間当たり生産量の増加。
悪影響労働生産性の変化は、企業の総従業員数に占める一次生産労働者の割合の減少の影響を受けた。 さらなるソフトウェア分析により、一次生産における労働者の割合が減少した具体的な理由が特定されるはずです。 非中核生産部門（会社員など）の労働者数の増加に関する決定が正当化されない場合は、一次生産部門（大衆専門職）の労働者数を増やす方向に変更することをお勧めします。
ロシアにおける経済関係の変革により、現在、労働生産性の伸びの問題は背景に追いやられている。 財産の私有化と起業家が利益を重視すれば、自動的に労働生産性の向上につながるという見方が広まっている。 しかし、市場メカニズムが不完全であるため、これはまだ実現していません。 ロシアの労働生産性のレベルは、経済的には依然としてこの指標のレベルに及ばない。 この国の社会労働生産性はほぼ4分の1低下した。 さらに、個別の調査によると、この指標の最大の低下はまさに民間部門に移管した企業で発生しており、そこでは労働生産性の水準が国有企業よりも1.4倍の速さで低下している。 この状況の主な理由は、生産の減少（国有企業で43％、民間企業で49％）、構造の変化と人口需要の減少、そして最後に慢性的な経済問題を引き起こした一般的な経済問題でした。企業の賃金を賄うための資金が不足している。 労働力の下落があり、労働生産性の水準に悪影響を及ぼしています。 安価な労働力は決して生産的ではなく、その合理的な使用について話す必要はありません。
ロシアは、さまざまな条件下での国の生産力の発展に貢献する全国的な目標プログラムを必要としている。 さらに、企業は、特定のビジネス状況や財務能力を考慮して、労働生産性の向上を目的とした独自のプログラムや計画を必要としています。
労働生産性指標
労働は目的を持った人間の活動です。 労働の指標はその生産性です。 労働生産性と使用効率を測定するには、生産高と労働強度という 2 つの主要な指標が使用されます。生産量 - 単位労働時間あたり、または平均的な従業員または労働者 1 人あたりで年間 (四半期、月) に生産される製品の量。
生産量を決定するには、自然、コスト (金銭)、労働の 3 つの方法があります。 物理的または価値の観点から見た生産高は、商業 (総生産または販売) 生産高と従業員 (または労働者) の平均数の比率として定義されます。
ナチュラルメソッド推定値は、生産量が対応する物理的 (自然な) 測定単位で表現できる場合に、モノノメンクラチャーの生産に使用されます。 この方法の利点は、労働生産性に関するより正確かつ客観的な結果が得られることです。 欠点 - 均質な製品を生産する企業でのみ使用できます。
原価法は最も普遍的なため、最も幅広い用途に使用されています。 これを利用すると、複数品目生産を行う企業の労働生産性を計算できます。 原価見積手法を利用すると、一企業内だけでなく、地域、業界、国全体の労働生産性を把握・比較することができます。 原価法を使用してこの指標を評価する場合、総生産量、市場性のある製品、または販売された製品が生産量として使用されます。
生産量指標は、生産量の測定方法だけでなく、労働時間の測定単位（日、時間など）にも依存します。
生産高を決定する労働法は、標準労働時間法とも呼ばれます。 この方法これは、製品単位の生産に費やされる生活労働の量を反映する、製品の労働強度の指標の使用に基づいています。 この指標は、主に機械製造企業や製造業の企業で、個々の分野、チーム、および自然界では量を測定できない異種製品や未完成製品の生産における主要な生産労働者の労働生産性を評価する際に使用されます。単位とか金額とか。
生産指標を通じて労働生産性のレベルを決定する場合、計算式の分子（生産される製品の量）と分母（生産にかかる人件費または平均従業員数）を異なる測定単位で表すことができます。 この点において、使用される計算式の分母に応じて、平均時間当たり、平均日当たり、平均月当たり、平均四半期、平均年間生産量が区別されます。
平均時間当たり生産量指標は、1 人の労働者が実際の労働時間ごとに生産する製品の平均量を特徴付けます。 製品の生産量を労働工数で割って求められます。 時間当たりの生産高を計算する場合、労働時間にはシフト内のダウンタイムが含まれないため、人間の労働の生産性レベルを最も正確に特徴付けることができます。
平均日次生産指標は、1 人の労働者が 1 日に生産する製品の平均量を反映します。 これは、生産された製品の量と労働工数の比率として定義されます。 日次生産量を計算する場合、労働人日には終日のダウンタイムや欠勤は含まれません。 これは、平均時間当たりの生産高と稼働日の使用の程度に依存し、製品と同等です。
人件費が労働者の平均数で測定される場合、平均的な労働者 1 人あたりの月平均 (四半期平均、年平均) の生産高の指標が得られます (生産量と従業員の数によって異なります)。労働者は月、四半期、年に関連します)。 平均月次生産高は、平均日次生産高と、平均的な労働者 1 人の平均労働日数によって決まります。 平均月間生産量指標は、工業生産担当者の平均的な従業員 1 人について計算できます。
平均的な労働者 (従業員) 1 人当たりの四半期平均および年間平均生産高の指標も同様の方法で決定されます。
労働集約度は、製品単位を生産するための労働時間のコストです。 労働集約度指標の利点は、企業全体だけでなく、作業場、現場、職場など、特定の種類の製品の製造のさまざまな段階における人件費の効率を判断できることです。つまり 特定の種類の作業のパフォーマンスを深く掘り下げることができますが、これは金額で計算された生産指標を使用して行うことはできません。
それに含まれる労働コストの構成に応じて、技術労働集約度、生産維持労働集約度、生産労働集約度、生産管理労働集約度に区別されます。
技術労働強度（Ttechn）は、主な労働者（出来高労働者と時間労働者）の人件費によって決まります。 生産作業、部品、アセンブリ、および 完成品.
メンテナンスの労働集約度（To）は、生産の保守に従事する補助労働者（主作業場および補助作業場）および部門の人件費を表します。 その計算は、各操作、製品ごとに、または製品の技術的な複雑さに比例して行われます。
生産労働集約度 (TP) は、技術労働集約度と保守労働集約度から構成されます。 これらは、作業単位を完了するための主要な作業者と補助的な作業者の人件費です。 次の式を使用して計算されます。
Tpr = Ttechn + To
管理の複雑さ (T) は、マネージャー、専門家、従業員の人件費で構成されます。 製品の製造に直接関係する費用の一部は製品に直接配分され、製品の製造に直接関係しない費用の残りの部分は生産労働に比例して配分されます。強度。
製品の総労働集約度 (Tp) は、PPP のすべてのカテゴリーのコスト、つまり製品単位の生産にかかる生計労働コストの合計を表します。 次の式で決定されます。
Tp = Ttechn + To + Tu
人件費の性質と目的に応じて、示される各労働集約度指標は、プロジェクト、見通し、規範、計画、および実績になります。
標準労働集約度は、現在の労働基準、つまり時間基準、生産基準、サービス時間基準、人数基準に基づいて計算されます。 これは、個々の製品の製造と生産プログラム全体の実施の両方に必要な人件費の総額を決定するために使用されます。
組織的および技術的対策の実施により、当期に計画されている人件費の削減量だけ計画労働集約度が基準と異なる。
実際の労働集約度は、生産される製品の量または実行される作業量に対する完了した人件費の合計です。
労働生産性の向上は経済的、社会的に大きな意義があり、マクロレベルとミクロレベルで検討する必要があります。
マクロレベル（国民経済の観点から）では、労働生産性の向上は次のことを意味します。 国内総生産および国民総生産の成長。 蓄積資金と消費資金の成長。 拡大再生産の基礎。 国民を育てるための基礎と解決策 社会問題; 国の発展と国家の経済力の成長の基礎。
ミクロレベル（企業）では、労働生産性の向上により、次のことが可能になります。労働生産性の伸びが平均賃金の伸びを上回る場合、製品の生産および販売コストを大幅に削減できます。 他の条件がすべて同じであれば、製品の生産量と販売量が増加し、その結果、利益が増加します。 従業員の平均賃金を引き上げる政策を追求する。 企業の再建と技術的な再装備をより成功裏に実行する。 企業と製品の競争力を高め、仕事の経済的持続可能性を確保します。
労働生産性のレベルは多くの要因の影響を受けますが、これらの要因は個人要因と従業員外部要因の 2 つのグループに分けることができます。 個別のものには、資格、1つの場所での勤続年数、年齢などが含まれます。 次の要因が外部要因とみなされます: 労働条件、製品の労働強度のレベル、労働に対する現在の支払いとインセンティブのシステム、技術の進歩、自然条件の影響、生産構造の変化、およびその他の要因。
国内の実務では、労働生産性向上のための積立金を次のように分類することが普及しています。
生産の技術レベルの向上（生産の機械化と自動化、新しいタイプの設備の導入、新しい技術プロセスの導入、製品の構造特性の改善、原材料と新しい構造材料の品質の改善）。
生産と労働の組織の改善（基準とサービス分野の拡大、基準を遵守しない労働者の数の削減、管理構造の簡素化、会計および計算作業の機械化、労働期間の変更、生産の専門性レベルの向上） );
外部自然条件の変化（石炭、石油、鉱石、泥炭の採掘のための採掘および地質学的条件の変化、含有量の変化） 有用物質);
生産の構造的変化（特定の種類の製品のシェアの変化、生産プログラムの労働集約度の変化、購入した半製品および部品のシェアの変化、新製品のシェアの変化）。
労働生産性の向上は、企業の最終財務結果に最も直接的に影響を与えることに注意する必要があります。 利益の額。 この影響は、まず製品の生産と販売の増加、およびコストの削減を通じて現れます。 同時に、この要因によるコストの削減は、労働生産性の成長率が企業の従業員の平均賃金の成長率を上回った場合にのみ発生します。
労働生産性の計算
一般規定1. 労働生産性を計算するための方法論（以下、「方法論」という）は、経済産業省、統計分析省の参加を得て、労働社会保護省によって、審議会の命令に従って開発されました。ベラルーシ共和国大臣、2006 年 11 月 29 日付、No. 30/161, 225-2547。
2. この方法論では、経済全体における労働生産性の計算における国際的な経験、ベラルーシ共和国の情報ベースの能力、および共和国における産業および労働生産性の計算に関する確立された慣行が考慮されています。特定の組織レベル。
4. 生産性 - 使用される資源の単位当たりの生産高を特徴づけ、生産量と人件費の比率を表す指標。
5. 特定の組織レベルと業界レベルの両方で労働生産性を計算するための統一的なアプローチを目的として、方法論では最も一般的な原価法が使用されます。
労働生産性指標と組織レベルでのその計算手順
6. 組織レベルでの労働生産性を測定するには、労働生産性指標が使用されます。これは、組織の平均従業員数に対する価値ベースで生産された製品（仕事、サービス）の量の比率として計算されます。 次の式によると：
ここで、P は労働生産性です。
V - 生産された製品（作品、サービス）の量。
H は組織の平均従業員数です。
7. 労働生産性の動態を実際に反映する特定の指標（指標体系）の選択は、組織の詳細、その組織構造および生産構造、ならびに生産および技術プロセスの種類、およびその種類（命名法）によって異なります。生み出された商品（作品、サービス）。
8. 生産される製品（作品、サービス）の量は、運送会社の場合は比較可能な価格、つまり時価で金銭的に決定されます。
業界の特性を考慮して、生産される製品（作品、サービス）の量は次のように決定されます。
製品（工業的な性質の作品、サービス）の生産量 - 産業企業;
社内で行われる契約作業の量 - 建設組織向け。
商品と乗客の輸送からの収入 - 鉄道、道路、航空、水運を含む輸送企業の場合。
通信サービスの提供による収入 - 通信企業向け。
生産された農産物の量 - 農業団体向け。
組織レベルでの労働生産性のダイナミクスを決定する方法
9. 組織の構造的部門において、労働生産性の比較はその力学（テンポ）に従って実行されます。 特定の（報告）期間の生産性指標を、基準（基準期間）とした前期間の生産性指標と比較します。 比較の結果、係数またはパーセンテージとして定義されるインデックスが取得されます。
したがって、レポート期間の生産性を PT1 で表し、基準期間の生産性を PT0 で表すと、生産性指数 (Ipt) は次のようになります。
Ipt = PT1 / PT0、
生産性向上率 (RPT) は次のとおりです。
Rpt = (PT1 / PT0) x 100。
10. 同じ製品を生産する組織内の複数の構造部門 (ショップ) の生産性指数を決定する場合、その値は各構造部門 (ショップ) の生産性だけでなく、他の構造部門のシェアの変化にも依存します。労働生産性の異なるレベル。
11. 可変構成生産性指数は、報告期間と基準期間の平均生産性レベルを比較することによって決定され、個々の構造部門 (店舗) の労働生産性のレベルだけでなく、構造変化も反映します。 生産性レベルの違いによる比重の変化。
12. 構造変化を考慮せずに労働生産性の伸びを判断するために、変動構成の生産性指数とともに、一定構成の生産性指数を決定する。
この指数は、個々の構造単位における民間の生産性指数を、報告期間中の労働時間（または従業員数）で重み付けして計算されます。 この指数の計算式は次のとおりです。
Ipos = (SUM Ipti x Chi) / (SUM Chi)、
ここで、Ipos は正社員のパフォーマンス指標です。
SUM Iпti x Хi - 報告期間中の各構造部門の民間生産性向上指数と従業員数の積の合計。
SUM Chi - レポート期間中の組織内の従業員数 (PP) の合計。
産業レベルでの労働生産性の計算
13. 産業レベルでは、労働生産性指標は、対応する期間（年、四半期）に生産された製品、財（作品、サービス）の量を、経済の関連部門の従業員数で割ることによって計算できます。
14. 業界の労働生産性を判断するには、次の指標が使用されます。
工業企業の場合 - 生産量（工業的な性質の仕事、サービス）および工業生産要員の平均数（フォーム 1-P（月次）「工業製品の生産および実施された作業、サービスに関する報告書」のデータ）自然"）;
建設組織の場合 - 自ら実施した請負工事の量、および建設および生産要員の平均数（様式 1-KS「請負工事の履行に関する報告書」、毎月）。
通信企業の場合 - 通信サービスの提供による収入および企業の平均従業員数（フォーム65通信「通信サービスに関する報告書」） 一般的な使用」、四半期ごとの定期性と形式 1-労働「労働者と労働者の移動に関する報告書」、毎月の頻度）。
鉄道輸送企業の場合 - 物品および旅客の輸送からの収入および鉄道輸送企業の平均従業員数（フォーム 1-zhel「物品および旅客の輸送および車両の使用に関する指標」および 1 -仕事「労働者の労働と移動に関する報告書」、毎月の頻度）。
航空および水運企業の場合 - 商品および乗客の輸送からの収入および運輸企業の平均従業員数（フォーム 4-avia「定期航空会社および不定期航空会社の収入および支出に関する報告書」、65-VT）公共内陸水運による輸送に関する報告書」、四半期ごと、およびフォーム 1-労働「労働者の労働と移動に関する報告書」、毎月の頻度）。
企業向け 道路輸送- 商品と乗客の輸送からの収入と輸送企業の平均従業員数（1-tr（SCO）「道路輸送の利用可能性と利用に関する報告書」および1-（年次）「労働報告書」の形式、年次頻度） );
農業団体の場合 - 農産物の生産量と農業生産団体の平均従業員数。 農業生産には季節性があるため、労働生産性は年に 1 回業界レベルで計算されます。
15. 運送事業者の労働生産性の上昇（低下）率の計算は、実勢価格から算出した物品及び旅客の輸送による収入の上昇（低下）率と、輸送費の上昇（低下）率を除して行う。従業員の平均数。
他組織における労働生産性の上昇（低下）率の算出は、同等価格の製品（作品、サービス）の生産量の上昇（低下）率と平均生産数の上昇（低下）率で除して行われます。従業員。
労働生産性分析
産業企業（組織）の仕事の最も重要な定性指標は労働生産性です。 労働生産性は、労働効率の度合いとして理解され、生計および過去の（物質化された）労働の節約によって特徴付けられます。労働生産性の着実な成長は、生産効率の向上、生産量の増加、コスト削減のための主要な条件の 1 つです。
工業企業における労働生産性のレベルは、単位時間当たり労働者が生産する製品の数、または単位生産当たりに費やされる労働時間によって測定されます。 それは、肉体的、労働的、価値の観点から判断できます。
現在、ほとんどの産業企業（組織）では、労働生産性は産業労働者および労働者あたりの生産高によって特徴付けられます。 さらに、計画、会計、分析の実践では、従業員の生産性の指標が使用されます。
1日の平均生産量一人の従業員の製品。
労働者あたりの平均時間当たり生産量。
1人の従業員および労働者の平均年間（四半期、月次）生産量は、従業員および労働者の平均数に対する生産量の比率によって計算されます。
1 人の従業員の 1 日あたりの平均生産量は、全従業員が働いた総工数に対する生産量の比率によって計算されます。
1 人の従業員の平均時間当たり生産高は、全従業員が働いた総工数に対する生産量の比率です。
計画と報告において、主なものは従業員あたりの生産量の指標です。 労働生産性の水準や動態をより正確に把握するためには、上記の指標に加え、変動の影響を除いた労働集約度単位（標準時間、標準賃金、標準加工費）での労働生産性を算出する必要がある。構造変更による製品コストの上昇。
一人の労働者の平均生産高は、労働者の平均生産高と、労働者の数と他のカテゴリーの労働者の比率、つまり企業の人員構成に依存します。 この依存関係は次の式で表すことができます。
WR=Q/R=(Q/r)*(r/R)=Wr*Kr
ここで、 Q – 生産量。
R – 従業員の平均数。
r – 従業員の平均数。
Wr – 1 人のワーカーの生産量。
Kr は、ワーカーの総数に占めるワーカーの割合です。
ここから、従業員および労働者あたりの生産高の成長率を比較することで、人員構造の変化が労働生産性の指標にどのような影響を与えたかを確立することができます。
従業員の年間生産量と毎日の生産量の成長率の違いは、労働期間の変化の性質を示します。 したがって、実際の稼働年の期間が昨年より長い場合、年間生産量の増加率が日次生産量の増加率を上回り、逆に、日次損失の増加により実際の稼働年の期間が短縮され、日次生産量の増加率が対応する年間指標よりも高いという事実。
日次生産高のレベルは、シフト勤務時間の使用だけでなく、時間当たりの生産高の動態にも影響されます。 同時に、報告年の実際の労働時間の長さが昨年と比較して減少したこと、つまりシフト内のダウンタイムが増加したことは、日次生産高の増加率に悪影響を及ぼします。日次生産高はさらに増加します。時間当たりの生産量よりもゆっくりと。 労働日が長くなると、逆の傾向が時間単位で現れます。
労働生産性指標の比率を研究した後、その偏差に影響を与える要因を分析する必要があります。
分析する際には、労働要因が労働生産性や生産高に及ぼす影響の方向性と大きさを確立する必要がある。 従業員一人当たりの平均年間生産高のレベルは、年間の稼働期間、稼働日、および時間当たりの生産性における計画または昨年に対する変化に影響されます。 これらの指標間の関係は、従業員 1 人当たりの生産高を計算するための元の式を次のように因数分解するとわかります。
WR=Q/R=(TD /R)*(時間/TD)*(Q/時間)、
WR=D*t*時間、
ここで: TD – 総数全従業員が働いた工数。
時間 - すべての従業員が働いた総工数。
D – 期間中に 1 人の従業員が働いた日数。
t – 勤務日の長さ（シフト）。
Whor は、1 人の労働者の平均時間当たり生産量です。
ご覧のとおり、労働者の生産性のレベルとダイナミクスは、製品構造や人員構造の変化、労働時間の使用、新しい設備の導入など、広範かつ集中的な性質を持つ数多くのさまざまな要因によって影響されます。進歩的な技術、労働者と従業員の高度な訓練、生産と労働の組織の改善、労働規制の改善など。
労働計画を作成し、企業（組織）の活動を評価する場合、労働生産性の成長要因は、生産の技術レベルの向上、生産の量と構造の変更、管理の改善、生産と労働の組織化という大きなグループに組み合わされます。 、および業界の要因。
人員構成や労働時間の使い方の変化など、広範な要因が労働生産性に及ぼす影響は、労働計画と報告書（様式No.P-4、No.1-t）のデータに基づいて考慮されます。
労働生産性の計算式
労働生産性 (P) は、1 人の従業員が単位時間 (時間、シフト、週、月、年) あたりに生み出す仕事量 (製品、売上高、サービス) によって測定され、次の式で計算されます。ここで、O は単位時間あたりの作業量です。
N - 従業員の数。
労働生産性 - 労働効率。 労働生産性は、生産単位に費やした時間、または一定期間にわたって労働者が生み出す生産量によって測定できます。 Pt=Q/Zht、ここで Q は生産高、Zht は生計労働費です。
それは、生産（直接指標）と労働強度（間接）という 2 つの指標を通じて測定されます。 人件費を表す単位に応じて、年単位、日単位、時間単位などがあります。
労働法を使用して労働生産性を測定する場合、生産単位の生産または商品単位の販売に関する時間基準が使用されます。
ここで、Pm は労働法によって測定された労働生産性です。
Оm - 標準稼働時間単位の作業量。
Vf - 実際の動作時間。
労働生産性の要因
要因としては、 駆動力、プロセスや現象に影響を与える原因。生産性向上のための 2 つのグループの要因を区別する必要があります。
1) 事業体の管理下にある（ 戦略的決定、組織の問題、中間管理職および監督者、技術、生産手段、研究開発、製品の品質、労働条件、情報）。
2) 企業体の管理下にないこと（政府の政策、市場メカニズム、法律、天然資源の提供、労働資源、文化、社会的価値観）。
労働生産性の成長要因のグループ:
生産の技術レベル、技術、設備、使用材料の改善に関連する材料および技術。
組織、労働、生産、管理の組織を特徴づける。
社会経済的、生産の人的要素、つまり労働者の質、彼らのモチベーション、仕事の満足度に関連します。
生産規模は独立した要素として特定されることがあります。
物質的要因と技術的要因の複合体と、それらが労働生産性のレベルに及ぼす影響は、次の指標によって特徴付けることができます。
労働のエネルギー供給 - 産業労働者1人当たりのあらゆる種類のエネルギーの消費。
労働電力 - 産業労働者 1 人あたりの電力消費量。
労働の技術的設備 - 従業員あたりの固定生産資産の量。
機械化と自動化のレベル - 機械化および自動化された労働に従事する労働者の割合。
生産の化学化、先端材料および化学プロセスの使用 - 総量に占める化学化された生産プロセスの割合。
主な材料的および技術的要因の 1 つは、製品の品質を向上させることです。製品は、より少ない資金と労力で社会のニーズに応えます。 高品質より多くの低品質製品を置き換えます。 製品の耐久性を高めることは、生産量をさらに増やすことと同じです。
物質的および技術的要素は、生活面だけでなく、具体的な労働力の節約にもつながるため、最も重要です。
組織要因は、労働組織、生産、管理のレベルによって決まります。 これらには次のものが含まれます。
1. 生産管理体制の整備：
管理装置の構造を改善する。
生産管理システムの改善。
生産プロセスの運用管理の改善。
実装と開発 自動化システム生産管理。
自動制御システムの範囲内に可能な最大数のオブジェクトを含めること。
2. 生産組織の改善:
生産の材料的、技術的、人的準備を改善する。
生産ユニットの組織と主要生産における設備の配置を改善する。
サポートサービスと施設（輸送、倉庫、エネルギー、機器、経済、その他の種類の生産サービス）の組織を改善します。
3. 労働組織の改善:
分業と協力の改善、マルチマシンサービスの導入、専門職と機能の組み合わせの範囲の拡大。
先進的な労働方法と技術の導入：
職場の組織と維持を改善する。
人件費に関する技術的に健全な基準の導入、臨時労働者および従業員に対する労働基準の範囲の拡大。
柔軟な形態の労働組織の導入。
専門的な人材の選定、訓練の改善、高度な訓練。
労働条件の改善、労働および休憩体制の合理化。
報酬システムを改善し、刺激的な役割を強化します。
これらの要素を活用しなければ、物流要素の効果を最大限に引き出すことはできません。
社会経済的要因は、労働集団の性質、その社会人口学的構成、訓練のレベル、規律、労働活動と労働者の創造的自発性、部門および企業全体における価値観の体系などによって決定されます。
労働生産性への影響の性質に応じて、すべての要因は直接的および間接的な 2 つのグループに分類できます。 直接的要因の作用は、より大きな、または 程度は低いがこのグループには、物質的、技術的、組織的要因が含まれており、労働生産性が正確に向上します。
間接的要因は労働生産性に間接的な影響を及ぼします。これには、ほとんどの社会経済的要因が含まれます。
労働生産性の向上のための準備金。
埋蔵量は、労働者の仕事における創造性を高め、材料および技術的資源を経済的に利用し、あらゆる種類の生産損失を排除することによって、製品（作品、サービス）の量を増やし、品質を向上させる未使用の機会として理解されています。
労働生産性の向上のための埋蔵量は、人件費を節約する（労働集約性を低下させ、生産量を増加させる）ための未利用の機会です。
埋蔵量は、一定期間にわたる労働生産性の達成レベルと可能な最大レベルの差として定量的に定義できます。
労働生産性上昇予備力を分類するにはいくつかのアプローチがあります。
1. 埋蔵量の全体を要因の分類に従って分類することが望ましい。 これにより、分析を行う際に、労働生産性の要素ごとに損失や非生産的な人件費の主な原因を特定し、それらを解消するための方策を概説することが可能になります。
2. 企業の労働生産性向上のための埋蔵量は、次の 2 つの点で異なります。
使用される要素の性質による（広範囲かつ集中的）。
影響範囲別（使用されるリソースのグループ別）。
3. 埋蔵量は、発生レベルに応じて、国家、地域、部門間、部門別、産業内に区別されます。
国家埋蔵金とその利用は、国全体の労働生産性の成長に影響を与えます。 これらは、企業の立地、雇用の不合理な利用、市場経済手法の機会の活用不足などに関連する埋蔵量です。
地域の埋蔵量は、特定の地域に特徴的な生産力をより有効に活用する機会です。
産業間埋蔵金は、産業間関係を改善し、異なる産業の企業間の契約規律を強化する可能性と関連しています。
産業埋蔵量は、経済の特定分野の企業に特徴的な労働生産性を向上させる機会です。
生産内埋蔵量は、原材料、材料、設備、企業の労働時間の使用における不足によって決定されます。 シフト内および終日の労働時間の直接的な損失に加えて、テクノロジーによって提供されない作業パフォーマンスによる欠陥製品の修正に関連する隠れた損失もあります。
耐用年数に基づいて、埋蔵量は現在と将来に分けられます。
現在の予備金は、企業の実際の能力に応じて、1 か月、四半期、1 年以内に使用される予定です。
見込埋蔵量とは、企業が近い将来に実現するのに十分な資源を持たず、1 年または数年後の将来に使用が計画されている埋蔵量のことです。
企業の労働生産性
人材は生産力の中で最も価値があり重要な部分です。 私たちの経済発展のこの段階では、何が必要かを考えることが重要です。 適切な組織工事や人材育成など。企業における人事問題は、O.A. グリシュノバ、T.I. オブチニコワなどの科学者によってすでに研究されており、一般に、彼らの研究は労働資源の世界的な役割だけでなく、労働生産性が何に依存しているかを示しています。 しかし、私の意見では、この問題はさらに研究する価値があります。
研究の目的は、それらが何であるか、どのような指標によって特徴づけられるか、そしてその有効性が何に依存するかを判断することです。
研究結果は、企業内に十分な訓練を受けた人材を配置することの重要性と、労働生産性の伸び率の増減の影響を証明しています。
企業の人員（人事）は、さまざまな生産および財務機能を実行するすべての従業員です。
企業の労務および人事管理の組織直下とは、次のことを意味します。
パートタイム従業員の採用
既存の生産体制に合わせた人員配置
従業員間の職責の配分
人材の訓練と再訓練
労働奨励金
労働組織の改善
さまざまな理由で特定の企業に自分が不要であると判断した従業員のケア
会社の人材は定量的および定性的な指標を使用して特徴付けられます。 定性的指標には、専門家の職業、専門分野、資格などが含まれます。 専門職とは、理論的知識と実践的なスキルを必要とする特殊な種類の活動を実行する専門家の能力として理解されます。 言い換えると、専門分野とは、専門分野内の活動の一種です。 特定の機能そして追加のスキルと知識が必要です。 職業と専門分野の例は次のとおりです。 労働者の場合 - ターナー (職業) は、ターナー - カルーセル オペレーター、ターナー - ボーリングマシンなどの専門分野に分かれています。 - エコノミスト（職業）は、プランナー、ファイナンシェ、マーケターなどの専門分野に分かれています。 資格とは、特定の複雑な作業を実行できるスペシャリストの能力です。 教育レベルと実践活動で得た経験に応じて、理論的なトレーニングによって決定されます。 各専門職には、理論的なトレーニングと経験の独自の組み合わせが必要です。 資格のレベルに応じて、各カテゴリーのスペシャリストが 4 つのグループに分けられます。 したがって、労働者の場合、資格が高まるにつれて、これらのグループは次のように呼ばれます。
特別な訓練を受けていない未熟練労働者。
低スキル、つまり短期間の訓練を受けた労働者。
熟練した労働者は、通常は 2 ～ 3 年間、業務外で訓練を受けました。
高度な資格を持っている、つまり広範な訓練を受け、豊富な実務経験を持っていること。
企業の労働資源の使用効率は、労働生産性によって特徴付けられます。労働生産性は、単位労働時間あたりに生産される製品の量または生産単位あたりの人件費によって決まります。 企業レベルでの労働生産性の主な指標は、単位時間当たりの製品生産高と製品労働強度です。 労働生産性とは、人々の生産活動の生産性であり、物質生産における労働投入の効率を特徴付ける指標であり、単位労働時間当たりに生産される製品の量、または単位生産量を生産するための労働投入量によって決まります。 これは、材料生産の分野で労働者が単位時間当たりに生産する製品の量、または生産単位の生産に費やした時間によって測定されます。 労働の社会生産性は、物質生産部門で雇用される労働者1人当たりに生み出される国民所得の額で表される。 生きた労働の生産性と社会労働全体の生産性の間には違いがあります。
重要なステップ企業における分析作業は、労働生産性を向上させるための埋蔵量を探すことであり、これは次のように分類できます。
生産の機械化と自動化の結果としての生産の技術レベルの向上。 新しいタイプの装置と技術プロセスの導入。 製品のデザイン性を向上させる。 原材料の品質を向上させ、新しい構造材料を使用する。
労働基準を引き上げ、サービス分野を拡大することにより、生産と労働の組織を改善する。 基準を遵守しない労働者の数を減らす。 管理体制の簡素化。 会計およびコンピューティング作業の機械化。 生産の専門化レベルを高める。
外部の自然条件の変化（石炭、石油、鉱石、泥炭などの有用物質の含有量を抽出するための採掘および地質学的条件）。
特定の種類の製品のシェアの変化による生産構造の変化。 生産プログラムの労働集約度。 購入した半製品および部品のシェア。 新製品のシェア。
労働生産性の上昇率の低下は、企業の生産および経済活動のほぼすべての側面に悪影響を及ぼします。
要約すると、人材は生産力の中で最も価値があり重要な部分であり、人事管理は企業経営全体において不可欠かつ最も複雑な部分であると言えます。 作業を適切に組織し、人材を訓練するために、生産プロセスの複雑さの差別化に基づいた資格分業が行われます。 人々の活動は、企業レベルでの労働生産性の主な指標によって特徴付けられます。 あらゆる企業の課題は、主要な要素を使用して従業員の生産性を向上させることです。 したがって、考慮される指標は、生産の最も重要な要素の途切れることのない連鎖を表しており、それらの相関関係と規制は、あらゆる業界の企業の効率の低下または増加に直接影響します。
労働生産性の手法
労働生産性は、従業員が単位時間あたりに生産する製品（仕事）の量で決まります。 生産量は、総生産物、市場性のある生産物、純生産物、条件付き純粋生産物、およびその他の指標によって計算できます。 労働時間は、工数、工数、平均従業員数で計算されます。生産量を労働者が働いた工数または工数で割ることにより、時間または日あたりの労働生産性の指標が求められます。
月、四半期、年ごとに生産される製品の量を、対応する工業生産従事者の平均数で割ることにより、月、四半期、および年間の労働生産性が得られます。
したがって、労働生産性 (LP) のレベルは、生産量 (VP) を労働時間単位 (T) または従業員数 (P) で割ることによって評価されます。
PT = OP: T;
PT=OP:R.
労働生産性のレベルの変化（そのダイナミクス）は、報告期間の労働生産性のレベルと基準または計画されたレベルの比率として定義されます。 この指標は、レポート期間における増加または減少の割合を特徴付けます。
労働生産性の計画水準と基準水準を比較することで、計画で想定される伸び率を算出し、実績と基準水準を比較することで、労働生産性の前年度水準に対する乖離率を算出します。 。
労働生産性を測定するには、自然生産性、コスト生産性、労働生産性の 3 つの方法があります。
労働生産性を測定する自然な方法は、労働生産性 (または生産高) が、物理的な尺度 (個、トン、メートルなど) で表された生産高を労働者の数または費やした労働時間で割ることによって決定されることです。
計算は次の式を使用して実行されます。
PT = OP: P;
PT = OP: T、
ここで、PT は物理的な意味での生産です。 OP – 物理的測定における製造製品の量。
例 1. 冶金工場は年間 50,000 トンを生産しました。 圧延製品を製造しており、年間の工場の平均従業員数は 2,000 人でした。 したがって、労働生産性は次のようになります。
PT = 50,000: 2000 = 25 t。
労働生産性を測定する自然な方法は、生産、特に職場での生産量を分析するのに役立ちます。 特定の種製品。
しかし、自然指標を用いると、品質や仕掛品を考慮せずに、製品（作業）の種類だけで労働生産性の水準や動態を測定することが可能です。
この方法では、生産される製品の全体量を決定することはできず、したがって従業員あたりの労働生産性を決定することはできません。
労働生産性を決定する原価（金銭）法は、企業の一定卸売価格で表される生産量を従業員数または費やした時間で割ることによって製品生産高を決定することです。
例 2. その年、ある企業は 200 万ルーブル相当の製品 A、150 万ルーブル相当の製品 B を生産しました。 製品Bは100万ルーブル。 その年の企業の平均従業員数は 1,000 人でした。 従業員一人当たりの平均年間生産量を決定してみましょう。
PT = 4500 摩擦。
労働生産性を測定する原価法を使用すると、異種製品の記録を保持し、その品質に応じて価格を差別化することができます。 ただし、この方法にも欠点がないわけではありません。
第一に、製品の範囲、原材料や材料のコスト、協力の割合が変化すると、総生産高が労働生産性のダイナミクスを歪めます。
第二に、価格操作や影の部門の発展によって実際の人件費が隠蔽される可能性がある。
金銭的な観点から見ると、労働生産性は、総生産物、市場性のある生産物、純（標準）生産物、および条件付き純生産物に基づいて計算できます。
労働生産性の伸びを測定する労働法は、報告期間と基準期間における一定量の生産物の生産に費やされる労働時間の比較に基づいています。
この方法を使用すると、個々の職場だけでなく、チームでも生産単位の生産コストを追跡できます。 しかし、企業や業界などの規模でも同様です。
この場合、生産量は標準労働時間で測定され、労働生産性は標準時間内に行われる労働量を平均労働者数で割ることによって求められます。
例 3. 1 年間にわたって、ある企業は製品 A - 5,000 個、製品 B - 10,000 個を生産しました。 報告年の製品 A の総労働強度は 10 標準時間、製品 B – 6 標準時間でした。 その年の企業の平均従業員数は 500 人でした。 従業員一人当たりの労働生産性を計算してみましょう。
PT = 220 標準時。
重大な欠点 労働法それは、労働時間のコストを計算するのが難しいことです。
製品の労働集約度は、1 人の労働者または労働者のグループが製品単位を生産するための労働時間のコストです。 次の式からわかるように、製品の労働集約度の低減は労働生産性と密接に関係しています。
; , ここで、基準レベルに対する労働生産性の増加率は % です。
- 基本レベルと比較した製品の労働強度の減少、%。
例 4. この企業では、製品の労働集約度が基準レベルと比較して 25% 削減されました。
それらの。 労働生産性は33.33%向上しました。
基本レベルと比較した労働生産性の向上は 25% でした。
それらの。 製品の労働集約度は 20% 減少しました。
労働集約度には、技術労働集約度、生産維持労働集約度、生産労働集約度、生産管理集約度、完全労働集約度があります。
技術労働集約度（Tm）は、すべての主要な労働者（出来高労働者と時間労働者）の人件費の合計です。 次のように定義されます。
Тm = Трс + Тpn、
ここで、Trs は主要な出来高労働者の人件費です。 Тpn - 主な労働者 - 時間労働者の人件費。
例 5. 企業の年間生産のための主要な時間労働者の人件費は 150,000 人時であり、主要な時間労働者は 50,000 人時であった。
Tm = 150,000 + 50,000 = 200,000 人。 - 時間。
生産サービスの労働集約度（To）は、生産サービスに関与する主要作業場およびサービスのすべての補助部門の補助労働者の人件費の合計です。
例 6. 1 年間で、主要作業所の補助労働者の人件費は 50,000 人時間に達し、生産の保守に関わる補助エリアおよびサービスの労働者の人件費は 75,000 人時間に達しました。 。
すると、= 50,000 + 75,000 = 125,000 人になります。 - 時間。
生産労働集約度 (TP) は、主作業場および補助作業場で働くすべての労働者の人件費です。 次の式を使用して計算されます。
Tpr = Tm + To。
例 7. 技術的労働集約度は 200,000 人時、生産保守の労働集約度は 125,000 人時でした。
したがって、次のようになります。
TPR = 200,000 + 125,000 = 325,000 人。 - 時間。
生産管理（Tu）の複雑さは、管理者や専門家の人件費を反映しています。
総労働強度 (T) は、すべてのカテゴリーの人件費の合計であり、次の式で求められます。
T = Tpr + Tu。
労働集約度は、実際および計画的に標準化することができ、生産単位ごとに決定されます。 労働の適用場所に応じて、労働集約度は工場、作業場、地区、職場の労働集約度に区別されます。
経済分析では、労働時間コスト指数（労働集約度）や労働生産性指数などの指標がよく使われます。
労働時間コスト指数 (Jtime) は、生産単位あたりの労働時間コスト (労働強度) の削減を反映しており、次の式を使用して計算されます。
ここで?q1 - 報告期間中に生産された製品の量を、対応する測定単位で表します。 t0 と t1 は、基準期間とレポート期間における生産単位あたりに費やされる時間です。
例 8. 基準期間では、製品 A の労働強度は 15 標準時間でしたが、報告期間では 10 標準時間でした。 基本期間における製品 B の労働強度は 5 標準時間です。 レポート期間内 – 標準 3 時間。 報告年の製品生産量は、製品 A が 10,000 個、製品 B が 15,000 個でした。 作業時間コスト指数は次のようになります。
労働生産性指数 (Jpr) は、労働時間コスト指数の逆数であり、次の式で計算されます。
q1 - 対応する測定単位での報告期間中に生産された製品の量。 t0 と t1 は、それぞれ、生産単位あたりの基準期間と報告期間における作業時間のコストです。
例 9. 例 8 のデータを使用して、労働生産性指数を計算します。
1,5;
= 1,66;
= 1,551.
労働生産性の変化を判断するために、報告期間と基準期間における従業員 1 人当たりの生産高を比較可能な価格で金額的に比較した指数が広く使用されています。
Jп = : ;
Jп = 、
ここで、q0 と q1 は、それぞれ基準期間と報告期間の物理量で表した生産量です。 C – 生産単位あたりの同等の価格（純生産標準）。 P0 および P1 - 基本期間および報告期間の平均従業員数。 B0 と B1 - それぞれ基準期間と報告期間における、工業生産要員 (または労働者) の従業員 1 人当たりの企業の同等の価格での市場性 (総) 生産高。
例 10. 報告期間中に、企業は製品 A - 10,000 個を生産しました。 (基準期間 - 9,000 ユニット)、製品 B - 5,000 ユニット。 （基準期間内 – 4,000 ユニット）。 製品 A の単価は 5 ルーブル、製品 B は 10 ルーブルです。 報告期間における企業の平均従業員数は 1,000 人で、基準期間では 1,100 人でした。
労働生産性指数を求めてみましょう。
インデックス法を使用した分析計算の例を使用すると、企業、作業場、または現場の関連データに基づいて同じ計算を実行し、得られた結果を他の同様の部門の指標と比較することで、まだ特定できないことを確認できます。労働生産性向上のための未開発の埋蔵量。
企業の人事計画。
2. 企業のすべての従業員は、労働者、管理者、専門家に分けられます。
人材をカテゴリにグループ化すると、関連する専門職や資格の従業員の必要性を判断し、金銭的インセンティブを確立し、人材の研修や再研修を組織し、従業員のより良い活用に貢献することが容易になります。
人員構成の構造変化を分析することで、人員の配置・再配置の傾向や質的変化を把握することができます。
労働者のカテゴリーには、製品の生産に直接関与する労働者、またはその実施に貢献する労働者、機械、機構または集合設備の管理、機械、自動ラインおよび自動装置の観察、管理および調整に従事する労働者が含まれます（場合によっては）。労働者の賃金水準に応じて支払われます。）、および機器の修理、調整、メンテナンスに従事する労働者も同様です。 ロードおよびアンロード操作、または本番環境へのその他のサービスの提供。
労働者は生産特性に応じて主労働者と補助労働者に分けられます。 主なものには、技術プロセスの実装に関与する労働者が含まれ、補助的なものには、技術プロセスには直接関与しないが、その実装に貢献する労働者が含まれます。
それらは機能グループに分類されます。
組織技術、補助技術。
機器、機構、装置を作動状態に維持する。
技術機器の製造;
建物や構造物を正常に稼働できる状態に維持する。
制御、輸送、積み降ろし;
重要な資産の受領、保管、発行。
エネルギー供給グループ：
労働安全衛生および労働衛生の確保。
生産の準備と改善。
労働力の構造を分析する場合、報告期間と計画期間における個々の労働者グループ間の定量的な関係を研究する必要があります。
マネージャーは、作業集団の活動を管理する労働者のカテゴリーを構成します。
スペシャリストとは、資格要件に従って、高等教育または中等教育を必要とする職に就く労働者です。 特別教育.
企業の従業員の数と構成の指標を考えてみましょう。
使用の可能性に基づいて、すべての準備金は株式準備金と損失準備金に分割されます。
在庫引当金は、その経済的性質上、より効率的な労働組織のための未使用の機会を表すため、一般的な引当金の概念に最も似ています。 在庫予備には、たとえば、機器の積載の中断、電力供給の中断、機器の稼働時間の非生産的な使用、従業員の資格不足などが原因として考えられる、時間内に機器が十分に活用されていないことが含まれます。
損失引当金には、労働時間の損失、欠陥、あらゆる種類のエネルギー、原材料、消耗品の過剰消費が含まれます。 したがって、このグループの埋蔵量は、生産の物質的要素の経済的かつ効率的な使用に関連しています。
労働時間の損失には、ダウンタイム、欠勤、欠勤による生産性の高い労働時間の損失が含まれます。 また、欠陥を修正する必要があるため、または計画された人件費を超過する（技術違反による）ため、非生産的な人件費も発生します。
識別と使用の場所に応じて、すべての埋蔵量は次のように分類されます。
1.国民（ 合理的な使用雇用人口、天然資源の総合的利用）。
2. 地域（地域の生産可能性をより有効に活用する機会）。
3. 産業と産業間（産業間のつながりの利用の改善、生産の統合と集中）。
4. 生産内（労働集約度を軽減するための予備および総労働時間を有効に活用するための予備）。
使用時期に応じて、すべての埋蔵量は現在と将来に分けられ、その実施の基礎は大規模な技術的再設備、既存企業の再建または近代化です。 有望な埋蔵量の導入はかなり時間のかかるプロセスであり、多くの準備作業が必要です。
労働生産性の低下
給料が少ない状況。 同僚の間で働きたいという欲求を抑えるための優れた方法は、会社の給料がいかに少ないかを常に強調することです。 確かに、泣き言や不平を言うだけでは必ずしも十分ではありません。 そして、現実の状況に「目を開く」ことに決めた同僚は、他人の給与の統計を手に入れ、時折あなたに「比較の歌を」歌ってくれます。 この方法は多くの人には効果がありません。 最初は理解してうなずき、その後ため息をつき始めます。 最終的には気分が悪くなり、働く意欲がなくなります。 しかし、給与に関する話題は本当に尽きません。 このような会話は給与明細の受け取りに近づくにつれて特に激化し、給料を受け取る日にはそのピークに達します。 「まあ、そんな給料が一体何の役に立つんだ？」 - 同僚はため息をつきました。 「公共料金とローンしか払えませんでした。」 他に使うお金が足りないのです。」
生産性の低下を避けるにはどうすればよいでしょうか? この状況で最初に理解することが重要なことは、約束された給与で働くことに同意したということです。 もしそれがあなたにはっきりと合わなかったなら、あなたはずっと前にもっと暖かい場所を探しに行っていたでしょう。 第二に、比較分析も異なる場合があります。 あなたが（他の会社と比較して）最高の給与を受け取っていないとします。 しかし同時に、最低ではありません。 業界には平均給与というものがあります。 そして、自分が「真ん中」にいることに気づいても、それはそれほど悪いことではありません。 統計を監視すると、職務を遂行する従業員の収入がさらに (または大幅に) 少ない組織や企業がたくさんあることがわかります。 同僚があなたに苦情を言ってきたら、他の人に自分の気分を左右されないように、自分自身に他のデータを与えてください。
彼らは感謝していない
状況。 不満を持った同僚は、経営陣が自分たちを評価していない、と繰り返したがります。 「私はこの会社で6年間働いています」と不満を漏らすナタリア・ペトロヴナもいる。 「経営者からは良い言葉をもらえないでしょう。」 あなたは彼らを耕し、耕し、健康を損ない、そして感謝の気持ちはゼロです。」
生産性の低下を避けるにはどうすればよいでしょうか? 要点は次のとおりです 高品質な実行従業員に当面の責任を負わせるのは経営者の標準ですが、賞賛される理由にはなりません。 上司は、質の高い仕事をすれば月給（場合によってはボーナスも）をもらえると信じています。 これがあなたの仕事に対する評価です。 しかし、何か問題があれば、罰金を科されたり、ボーナスを失ったり、最終的には追い出される可能性があります。 したがって、上司からの特別な評価を期待する必要はありません。 「ここで自分の背中を圧迫していると思いますか？ それでお金がもらえるんです！」 - 私の元上司は繰り返すのが好きでした。
責任の範囲を増やす
状況。 ビジネスは急速に成長しています。 どの企業も顧客向けに新しいサービスを継続的に導入し、販売される商品の範囲は拡大し、売上高は増加しています。 これらすべてが、責任の量と範囲が飛躍的に増大しているという事実につながります。 「以前は週に 16 ページ入力していましたが、その後 20 ページになり、今では全 24 ページです」とレイアウト デザイナーのスヴェトチカは不満を言います。 「そして、追加の支払いは一銭も受け取っていません！」
生産性の低下を避けるにはどうすればよいでしょうか? 経営者は、従業員に 8 労働時間すべてを忙しくさせるほどの過負荷を与える権利を有します。 もちろん、以前は喫煙休憩、コーヒーブレイク、同僚との会話、インターネットサーフィンに 1 日 3 時間を費やしていたのに、現在は 1 時間を超えていないというのは、従業員にとっては非論理的であるように思えます。 一日中「休むことなく」仕事をしていると、さらに当惑します。隣のオフィスにいる友人を訪ねてお茶を飲む時間はありません。 確かに、このようなことは非常にまれに起こります。 従業員として（顧客サービスに従事する職業の代表者である銀行員などを除く）、彼には常にコーヒーブレイクの時間があり、母親、ガールフレンド、家族からの電話に応答する機会もあります。愛されし者。 しかし、何がしたかったのですか？ 結局のところ、彼らは会話や喫煙休憩にはお金を払いません。 彼らは 8 時間の労働時間に対して賃金を支払うため、責任の範囲が「私には無理」というところまで拡大される可能性があります。
成長無し
状況。 悪い兵士とは、将軍になることを夢見ていない兵士のことです。 したがって、すべての従業員は昇進、キャリアの成長、そして取締役、または少なくとも部門長としての地位を夢見ているだけであると一般的に認識されています。 「はい、この仕事は長く働きすぎました！ – デザイナーのマーシャは不満を言います。 - 進歩なし！ 発展なし！ もう全てに飽きた！
生産性の低下を避けるにはどうすればよいでしょうか? 「成長」の物語は、従業員に「明るい未来」を見せるために作られた神話です。 まず、誰もが上司になれるわけではないことを理解する必要があります。上司には、一般の従業員に求められる資質とは根本的に異なる資質が求められるからです。 これは、導く、「導く」、操作する、アメとムチの方法を巧みに組み合わせる、「意地悪になる」能力です。 この点に関して、私の上司はこう繰り返すのが好きでした。「リーダーは柔らかく人間的であってはなりません。」 したがって、あなたが優れた会計士やマーチャンダイザーであっても、それはあなたが優れたリーダーになることを意味するものではありません。 おそらくあなたの性格は、骨の折れる仕事に向いているだけで、「労働生産性を向上させるアイデアを大衆に紹介する」ことや、「残りのスタッフの間で責任の削減と再配分の必要性を説得する」ことには向いていないのかもしれません。 第二に、原則として「左翼」が指導的地位に就くことを認められていない企業がある。 特に、 私たちが話しているのは家族経営の会社で、取締役と部門長は夫、妻、兄弟、甥、子供たちで構成されています。 この場合、何らかの増加を期待するのは単純で愚かです。 第三に、これが必要かどうかを自分で考えてください。他の人に対して責任を負う、「処刑」と「恩赦」を手配する、人事業務に対処する（そして、人々と仕事をするのは常に難しいことです）...そしてどうやって続けるか。休暇または病気休暇? おそらく、この「プロモーション」や「開発」はまったく必要ありません。 仕事をしっかりやるだけで幸せに暮らせます。
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