内的動機と外的動機があります。 彼らが言うように、内的動機により、人は自分の行動に対する報酬、つまり自分の能力の感覚、自分の強みと意図への自信、仕事からの満足感、自己実現を「自分の中に持っています」。 内的モチベーションは、賞賛や承認などの形でのポジティブなフィードバックによって強化されます。 外的動機は、人と環境の関係によって決まります（報酬を受け取りたい、罰を避けたいなどの欲求が考えられます）。 それは、活動の外部の心理的および物質的な条件によって制御されます。 人がお金のために働く場合、お金は内部の動機になりますが、主に仕事への興味のためである場合、お金は外部の動機として機能します。
外部動機と内部動機には次の特徴があります。
一般に、外部動機は実行される作業量の増加に貢献し、内部動機は品質の向上に貢献します。
外的動機（ポジティブおよびネガティブの両方）が「閾値」値に達しない場合、または完全に除去された場合、内的動機は増加します。
内的動機を外的動機に置き換えると、通常、最初の動機は減少します。
自信と自分の強みの増加は、内なるモチベーションの向上に貢献します。
アブラハム・マズローが著した最も人気のあるモチベーションの概念を考えてみましょう。
A. マズローは、モチベーションを個人の行動を促す内的行動と定義し、彼の意見では人間の行動を決定する基本的な考え方を生み出しました。
1. 人々のニーズは無限です。人が 1 つのニーズを満たすとすぐに、他のニーズも満たされます。
2. 満たされた欲求は動機付けの力を失います。
3. 満たされていないニーズは、人を行動に駆り立てます。
4. 人間のニーズは、その重要性に応じて一定の階層に分類されます。
マズローは、あるレベルの欲求を満たすと別の欲求がより緊急になるという法則を発見しました。 上級ニーズ。 根底にある欲求が満たされた後、人間の中でより高次の欲求が現実化します（カール・マルクスはこれを欲求上昇の法則と呼びました）。 そのため、不満や不満が後を絶たないのかもしれません。 下位の欲求が満たされないと、多くの場合、人は高次の欲求を完全に満たすことができません。 階段を登るような感じです。 したがって、マズローの欲求段階説は、伝統的に 5 つのレベル (段階) からなるピラミッドの形で表されます。 同時に、各レベルは離散的ではなく、ニーズが相互に浸透しているため、一方を他方から分離することが困難なことがよくあります。
43. 注意- これは、感覚を通じて入ってくる 1 つの情報を意識的または無意識 (半意識的) に選択し、他の情報を無視するプロセスです。
アテンション機能:
必要な心理的および生理学的プロセスを活性化し、現在不必要な心理的および生理学的プロセスを抑制します。
現在のニーズに応じて、身体に入る情報の組織的かつ的を絞った選択を促進します。
同じ対象または種類の活動に対して選択的かつ長期的な精神活動の集中を提供します。
知覚の正確さと詳細を決定します。
記憶の強さと選択性を決定します。
精神活動の方向性と生産性を決定します。
は知覚プロセスのための一種の増幅器であり、画像の細部を区別できるようにします。
必要な情報を短期および動作記憶に保持できる要素として人間の記憶に作用し、記憶された内容を長期記憶ストレージに移すための前提条件として機能します。
思考にとって、それは問題を正しく理解して解決するための必須の要素として機能します。
対人関係のシステムでは、より良い相互理解、人々のお互いへの適応、対人紛争の予防とタイムリーな解決が促進されます。
気配りのある人は、楽しい対話者、機転が利き、繊細なコミュニケーションパートナーであると言われます。
気配りのある人は、注意力が十分でない人よりも、よりよく学び、より成功し、人生でより多くのことを達成します。
主な注意の種類:
自然かつ社会的に条件付けされた注意力、
直接的および間接的な注意、
非自発的かつ自発的な注意、
感覚的および知的注意。
自然な注意力- 情報の新しさの要素を伴う特定の外部または内部の刺激に選択的に反応する生得的な能力の形で、その人の出生時から人に与えられています（指示反射）。
社会的に条件付けされた注意力- 訓練と育成の結果として生涯にわたって発達し、行動の意志的規制、対象に対する選択的意識的反応と関連しています。
直接的な注意- それが向けられており、人の実際の利益とニーズに対応するオブジェクト以外のものによって制御されることはありません。
代理注意- ジェスチャー、言葉、指さしサイン、物体などの特別な手段を使用して規制される。
無意識の注意- 意志の参加とは関係がなく、一定時間何かに注意を集中し維持するために努力を必要としません。
無料 注意- 必然的に自発的な規制が含まれ、一定時間何かに注意を集中し維持するために努力が必要で、通常は動機や衝動の闘争、強い、反対方向の、競合する利益の存在に関連しています。
官能的 注意 -感情と感覚の選択的な働きに関連して、意識の中心には何らかの感覚的な印象があります。
インテリジェントな注意力- 主に思考の集中と方向性と関連しており、興味の対象は思考です。
44. 不随意注意は、分析装置に対する刺激の影響の結果として生じる、低次の注意です。 それは見当反射の法則に従って形成され、人間と動物に共通です。
不随意注意の発生は、影響を与える刺激の特殊性によって引き起こされる可能性がありますが、これらの刺激と過去の経験または人の精神状態との対応によっても決定されます。
職場でも家庭でも、無意識に注意することが役立つ場合があります。これは、刺激物の出現を即座に特定して必要な措置を講じる機会を与え、習慣的な活動への組み込みを容易にします。
しかし同時に、不本意な注意力は、実行中の活動の成功に悪影響を及ぼし、目の前の作業の主要なことから気が散り、仕事全体の生産性が低下する可能性があります。 たとえば、作業中の異音、叫び声、照明の点滅などにより、注意が散漫になり、集中力が低下します。
モチベーションは個人の活動にとって重要な要素です。 多くの科学分野で見られるこの用語は、ラテン語から「前進するもの」と訳されます。 内的および外的動機が正しくあれば、人は本来の能力を十分に発揮し、目標を達成することができます。
特徴
現在、心理学者、社会学者、教師がモチベーションの深い本質を研究しています。 しかし、それにもかかわらず、概念自体の単一の定義はまだありません。 心理学では、モチベーションは人間の行動を制御し、特定の生活状況における反応を決定する生理学的プロセスとして定義されます。 この概念には、次のような他の定義を使用することもできます。
- 人に特定の行動をとるよう誘導すること。
- 活動を通じて自分自身のニーズを満たす個人の能力。
このことから、人がやる気がある場合、その人は活動的で組織的であり、目的意識と性格の安定性によって区別されることがわかります。 社会における人の成功に対する動機の影響を研究する多くの科学者は、それを動機の存在と関連付けています。
従来、動機は活動の意味と考えられてきましたが、この概念を目標やニーズと混同すべきではありません。 動機は、状況に対する満足または不満に関連するポジティブまたはネガティブな感情を引き起こす特定の人間の経験の形で表現されます。 たとえば、空腹が必要性である場合、食べ物は目標と考えることができます。この場合の動機は「食べたい」という欲求です。 現実の世界では、動機を実現するために、時には強い内面の緊張が必要となります。
内発的動機と外発的動機
行動への動機の源に応じて、次の種類の動機が区別されます。
- 内部的または激しい。 この場合、人の活動的な活動と外部の状況との間には何の関連性もありません。 特定の行動の動機は思考、感情、感情です。
- 外部または外部。 これは、外部の状況が人を特定の行動に駆り立てるときに発生します。 これらが除外されると、アクティビティがゼロになる可能性があります。
内発的動機付けは常に喜びと結びついています。 この場合、人にとっては結果自体がすでに報酬です。 このタイプの動機がある場合、個人は次のことを行います。
- 割り当てられたタスクを実行する際に高いレベルの集中力を維持しやすく、偶発的なエラーのリスクを排除します。
- 不必要に疲れ果てるような過度の努力をすることなく、割り当てられたタスクを可能な限り明確かつ効率的に実行します。
内発的モチベーションを高めるためには、人は自分に割り当てられた仕事を楽しんでいることを自分自身に納得させる必要があります。 言い換えれば、仕事を趣味に変える必要があるということです。 強いモチベーションの特徴は、ある程度、人の感情状態に依存する可能性があることです。 たとえば、人は私生活がうまくいっている場合にのみ仕事を楽しむことができます。
この場合、物質的または道徳的報酬と関連付けられることが多い外的動機が、人が間違ったことをしないようにしなければなりません。 この種の行動へのインセンティブはあまり効果的ではありません。 人の外部の動機付け要因の影響下では、次のことが起こります。
- 集中力が低下し、動作が遅くなる場合があります。
- タスクに心からの関心がなくなり、結果の品質が大幅に低下する可能性があります。
内的および外的動機要因のバランスが取れている場合に最適です。 この場合、なる確率は、 成功した人大幅に増加します。 外的動機はより変化しやすく、周囲の世界の状況の変化に関連しています。 絶え間ない内的動機があれば、人は絶望によって特徴づけられないので、彼は常に最も困難な人生の状況から抜け出す方法を見つけます。
他の要因によるモチベーションの分類
他の要因に応じて、他のタイプの動機が区別される場合があります。 したがって、その不変性に従って、次のように分類できます。
- 安定しており、いくつかの要素を最大限に強化することを特徴としています。 外部からの影響あるいは内なる確信。 この場合、人が目標に向かってうまく進むために追加の動機を作成する必要はありません。 このような動機は驚くべき効果をもたらし、人をサポートします。 クリエイティブな状態長い間。
- 不安定で、個人の昇進を確実にするために外部からの強制的な補充が必要です。
さらに、動機はその影響に応じて次のように分類されます。
- ポジティブには、ポジティブなインセンティブのみを使用することが含まれます。 たとえば、親は子供が学年を無事に終えたら何かを買ってあげるという約束をします。
- ネガティブは、何をしてはいけないのかという理解に基づいています。 たとえば、学生は退学を避けるために講義に出席する必要があります。 このタイプには、作業が完了しなかった場合の重大な罰則も含まれます。
あらゆるチームの仕事を成功させるには、人材の有能な外部および内部の動機が必要です。 原則として、この問題は扱われます 経験豊富な人事担当者持っている 心理教育。 適切なモチベーションを設定するには、常に個別のアプローチが必要です。 特定の従業員の動機と原動力は何かを理解する必要があります。 品質の高い実装作品 もちろん、内部の関心を呼び起こすことは重要ですが、それにもかかわらず、人材の外部からのポジティブな動機付け（EPM）が最も効果的であると考えられています。
人材の外部動機付けは、利益受領の観点から以下のタイプに分類されます。
- 物質には、たとえば次のような形で物質的な報酬を受け取ることが含まれます。 お金。 この方法は、個々の従業員、特定のトピックに取り組む小規模なチーム、または狭い焦点の仕事に従事する人々のグループに報酬を与える場合にのみ効果的であると考えられます。
- 無形のものは、スタッフによる精神的利益の受け取りを提供します。 この方法はチーム全体に適用すると効果的です。 その助けを借りて、すべての従業員の自尊心を一度に高め、自信を植え付けることができます。 これは、人が仕事のチームを自分の家族のように考え始める場合に当てはまります。
従業員に必要な非物質的なモチベーション プロフェッショナルなアプローチ。 通常は次のように分けられます。
- 労働。 これを達成するために、スタッフには快適な労働条件が提供され、柔軟なスケジュールで働き、必要に応じて休暇を取得する機会も与えられます。
- 状態。 この場合、質の高い仕事はキャリアのはしごを上る保証となるはずであり、当然のことながら幸福度の向上も伴います。
従業員のモチベーションは、使用される方法に応じて分類されます。 それは起こります:
- 規範的。特定の従業員に対して影響を与える心理的手法が使用され、割り当てられたタスクの質の高いパフォーマンスを誘導します。 ほとんどの場合、説得力のある有益な会話が行われます。
- 強制的なこの方法には、リーダーが持つ権力の利用が含まれます。 この方法動機は、従業員が自分の仕事を適切に遂行しない場合にのみ許容されます。
すべての働く人にとって、主な動機付け要因は仕事と私生活のバランスが取れていることであることを理解する必要があります。 これに違反すると、生活上の不快感が観察され、これは一般に人に悪影響を及ぼし、そのため仕事を効率的に行うことができなくなります。
スタッフのモチベーションを正しく判断するには、従業員の重要なニーズを考慮する必要があります。 主なものは次のとおりです。
- に維持する 良好な状態 自分の健康、もちろん、これでは一生懸命働くことはできません。
- 大切な人に気を配る自由な時間を持ちましょう。
- 必要に応じて、個人的な問題を解決する機会を得る。
- 不可抗力時の管理についての理解。
スタッフのモチベーションを高めるために 質の高い仕事次の例を使用できます。
- 月に 1 ～ 2 日の有給休暇を追加します。 この日、人は個人的な問題を解決することができ、割り当てられたタスクを完了している間、それらに気を散らされることはありません。
- 特定のカテゴリーの従業員に対して短縮勤務時間を設定します。 たとえば、高齢になって貴重な専門家がこれを必要とすることがよくあります。
- 可能であれば許可する リモートワーク客観的な理由により従業員を保護します。
- 正しい作業体制を整え、食事や予防的な休憩を提供します。
サポートは効果的なモチベーションになる 個人的成長従業員。 キャリアのはしごを上がろうと努力する人のために、あらゆる条件を作り出すことが必要です。 従業員の資質向上を図るためには、 作業時間トレーニング、コーチング、セミナー。
最も強い動機は成功を認めることです。 名誉ある名簿を過去の遺物と考えるべきではありません。 それは非常に効果的な目に見えないポジティブな動機です。 これに加えて、 総会マネージャーは優秀な従業員をリストアップすることを忘れてはなりません。 繁栄し、成功したチームでは、伝統が築かれなければなりません。 そのためには社内イベントを開催する必要がありますが、重要なのは強制されないことです。 また、経営陣と従業員の間の定期的な非公式コミュニケーションもルールに含める必要があります。
私たちの意見として興味深いのは、エドワード L. ディーシーとリチャード M. ルヤンによって研究開発された、モチベーションを外部と内部に分けることです。
内発的動機づけは、開始要因と制御要因が個人の「私」の内部から生じ、行動自体の中に完全に位置するタイプの動機です。
「内発的動機づけられた活動には、活動そのもの以外に報酬はありません。 人々は外部からの報酬を得るためにではなく、自分自身のためにこれらの活動に従事します。 このような活動はそれ自体が目的であり、他の目標を達成するための手段ではありません。」
Edward Deci (1980; 1995) によれば、内発的動機とは、それ自体のために、つまりその活動自体に含まれる報酬のために、ある活動を実行したいという欲求です。 報酬は「普通の存在を超えた何かを体験する瞬間」です。 そのような動機の源は、自主性と自己決定の欲求です。
マネージャーの仕事は、何を理解するかです。 駆動力、人に内在的に備わっている、効果的な結果につながる可能性があり、特定の力が役立つ可能性があります。 そのような人にとって、自己決定し、独立し、外部から制御されるのではなく、自分の「内的」動機に従って行動することが極めて重要であることを理解する必要があります。
このタイプのモチベーションを説明するために、能力と効率のモチベーションの理論、最適な活性化と刺激の理論、個人的因果関係の理論など、多くの理論が作成されています。
第 1 章 仕事に対するモチベーションのモデルとメカニズム_
外的動機とは、個人の行動に影響を与える要因がその人の「私」の外側、つまり行動の外側にある動機です。 開始要因と制御要因が外的になるだけで十分であり、すべての動機は外的な性格を獲得します。
外発的動機づけの理論は、E. L. ソーンダイクの研究に端を発する行動主義者の研究に最も明確に反映されています。 ソーンダイクの法則は、行動の魅力的な結果と魅力的でない結果は、それらの結果につながる行動行為の開始頻度に影響を与えると述べています。 ポジティブな結果につながる行動は強化され、繰り返される傾向がありますが、ポジティブな結果につながる行動は、 マイナスの結果、立ち止まりがちです。
このモデルを実際に適用する本質は、従業員の望ましい行動をマネージャーが体系的に強化することです。
このタイプのシステムは、人が自分の自由意志で実行しない、最初は興味がなく魅力のない行動を強化するように設計されていることに注意することが重要です。 この場合、その人は援軍の操り人形となります。
外発的動機づけは、主に受動的な立場にある人々を対象としていると断言できます。 人生の姿勢社会的関与がかなり低い。
外部（外発的）モチベーションとは、まず第一に、報酬メカニズムやボーナスを含む従業員の活動の規制です。 実験によると、被験者が興味深いパズルに取り組むために報酬を受け取ると、被験者はパズルに挑戦する意欲を失うことがわかっています。
1.2. 内部および外部の動機 № 質問 + 1 発生した問題の解決策を個人的に見つけなければならない状況は好きですか? 2 中程度の、測定されたリスクを伴う、平均的な複雑さのタスクを好みますか? 3 必要ですか フィードバック? 4 仕事を改善する方法、重要なタスクを完了する方法、特定の状況で成功する方法について考えることに時間を費やしていますか? 5 機会を提供する仕事や状況の好みはありますか 社会的交流、他の人との接触は？ 41
推測。 報酬が仕事の質と量に見合ったものであれば、「お金は物を言う」のです。 報酬は、努力に対する認識、承認、敬意を示す方法として使用できますが、ボーナス制度など、動機付けとして使用すればするほど、マイナスの結果をもたらす可能性が高くなります。
お金に加えて、人々の行動を規制するものは次のとおりです。
厳しい締め切り
課せられた目標
人々はこれらの現象を自分たちの自律性に反するものとして認識し、したがって制御された活動に対する熱意や関心が減少します。 従業員が競争によるプレッシャーや支配を受けていると感じている場合、競争は従業員の自主性を制限していると認識されます。
モチベーションは、個人の活動を引き起こし、その活動の方向性を決定する一連の動機付け要因です。 労働行動は、さまざまな内部および外部の動機付けの力の相互作用によって決定されます。 内部の原動力 - ニーズ、興味、願望、願望、価値観、価値観、理想、動機
心理学者は、内的（手続き的実質的）動機と外的動機という 2 つのクラスの動機を特定しました。 外的動機付けは、生理学的ニーズと環境刺激による行動の決定であり、内的（手順的-内容的）動機付けは、環境の影響や身体の生理的ニーズに直接関係しない要因による行動の条件付けです。 内発的に動機付けられた行動は、それ自体のために行われ、外部の目標を達成する手段とはみなされません。 そして、その外的動機が現実化するのは、 主な理由行動は、この行動の外側、このアクティビティの外側にある何かを取得することです。
人が活動のプロセスや内容、行動自体から直接満足感を得る場合、それを引き起こした動機は内部的で手続き的に意味のあるものであると考えることができます。
内的動機は常に喜びの状態であり、仕事に対する喜びです。 そして、その活動（または行動）が物質的な利益、社会的要因（地位、名声、権力、外部の要件）によって動機付けられていた場合、それは外部から動機付けられたものです。
手続き的コンテンツ動機付けとは、アクティビティ自体を目的として実行されるアクティビティの形式のみです (つまり、プロセス自体またはこのアクティビティのコンテンツがアクティビティを促したものです)。 この場合、動機は有効性の実感であり、活動の結果は成長です。 いろいろな種類能力。 内発的に動機づけられた活動形態は、目的が欠如しているという印象を与えます。 活動の結果ではなく、プロセスを動機付けるものです（たとえば、子供のゲーム、美的経験、活動自体が魅力的である、趣味など）。 したがって、そのような動機は手続き的と呼ばれることもあります。
内的動機付けの初期条件、客観的基礎、そして建設的なツールは、自己組織化の可能性の形成としての個人の意識の出現、形成、発展のプロセスです。 この意味で、個人の自己組織化は、アイデアを整理し行動を習得するための分析的な精神活動に基づいて実行される、自分の認識の目的を持った意識的な体系化として認定することができます。 これは、個人の自己に向けたアイデアの研究と形成、自己のニーズの理解と満足、必要な知識の蓄積と開発、個人の資質の評価と組織スキルの開発、社会文化の豊かさ、一定のレベルの達成を意味します個人の成長、社会的地位の獲得、強化。
原則として、組織内のあらゆる活動は常に、手続き上の動機、実質的な動機、および外部の動機の組み合わせである複合体によって刺激されます。 さらに、状況によっては、外部の動機が主に作用することもあれば、手続き的な動機が作用することもあります。
外的動機とは、何らかの最終結果や目標を達成することを目的としたものすべてです。 達成、権力、地位、または要求によって動機付けられている活動はすべて、外発的に動機付けられていると見なされるべきです。 活動が権力や社会的地位を実証（または達成）したいという欲求によって動機付けられている場合、それは外発的動機付けとなります。
活性化に影響を与え、手続き的かつ意味のある動機付けを引き起こすすべての刺激には、次の特徴があります。
斬新さと変化。
驚き;
複雑;
不確実性。
ある程度の許容可能な（最適な）不一致、不一致 新情報既知の情報と予想される情報により、興味を呼び起こし、検索活動を刺激し、行動を奨励し、導きます。 子どもたちの遊び、操作的な行動、示唆的・探索的な活動は、明らかにそのような状況によって動機付けられています。
複雑さや期待からの逸脱も、手続き上の動機の決定要因です。 強い活性化状態を引き起こすのは、既知のオブジェクトにおける予期せぬ変化です。 珍しいものや非標準的なものはすべて検索活動を刺激し、ポジティブな感情を呼び起こします。
内的動機は、現在の情報と何らかの内部基準（期待）との間の矛盾、矛盾がそれほど大きくないときに発生します。
勉強や仕事のプロセスそのものを楽しんでいる人々の状態を研究し、内発的動機づけられた活動の過程での経験や感覚を研究した結果、手順的および内容的動機付けの以下の指標を特定することが可能になりました。
1. 活動に完全に（精神的および肉体的に）参加しているという感覚。
2. 行動における注意、思考、感情の完全な集中。
3. 仕事の特定の瞬間にどのように行動すべきかを明確に知っているという感覚、自分の目標を明確に認識している。
4. 起こり得る間違いや失敗に対する恐れの欠如。
5. まるで自分の仕事に「溶け込んでいる」かのように、自分自身と自分の周囲をはっきりと認識できるという通常の感覚の喪失。
この概念における手続き的・実質的動機とは、人がその仕事に喜んで専念し、喜んでその活動に没頭することを意味します。 内発的動機は確かなものだ 精神状態- 活動から得られる喜び。 内発的な活動の過程における人の状態を説明するために、「フロー」の概念が導入されました。
「フロー」の概念は、自分の仕事への完全な献身、活動の楽しい感覚、個人が活動の主題に完全に溶け込んでいるように見えるとき、自分自身の「私」を忘れさせるような活動に完全に注意が集中しているときを定義します。 。 「フロー」とは、喜び、インスピレーション、喜びの独特の状態です。
「フロー」の経験が起こるためには、被験者の能力とタスクの複雑さとの関係が重要です。 可能性がタスクの複雑さを大幅に超える場合、人は退屈を経験し、そうでない場合は不安を経験します。 タスクの複雑さが被験者の能力を大きく超えていない場合、「フロー」を経験するための条件が生じます。
「フロー」の感覚は、人がその活動自体（たとえば、数学の問題を解く、スポーツをする、詩を書くなど）を楽しみ始めるときに起こります。
「流れ」の感覚は、活動を遊びに似たものにします。遊びには、行動に対する楽しい熱意が最も明確に表現されるからです。
「フロー」の体験は特別な出来事ではなく、日常のちょっとしたエピソード（夢、空想、遊び）としても現れます。
内的動機を特徴づけるために、次の 2 種類の経験が使用されます。
1) 自分の能力についての感覚。
２）自己肯定感。
これら 2 つの経験が表現されるほど、内発的動機のレベルは高まります。 この場合の活動は、より内発的な動機に基づくものであり、自分の能力を試すことに関連しており、強化を必要としないことがわかります。 外的動機は、被験者が達成された結果を（自分自身の能力ではなく）外的な理由によるものだと考えている場合、および被験者があまりそれに従わない行動をしている場合に起こります。 意のままに、外部の影響（報酬と罰など）の結果として。
環境からのプレッシャーや要求、約束された報酬や罰則など、これらすべてが完全な依存感（「駒」のような感覚）が生じるまで自己肯定感のレベルを低下させる可能性があります。 どうやって 強い男彼女は状況の支配者であると感じ、活動を楽しむほど、内なるモチベーションが高まります。 そして、成功が悪ければ悪いほど、彼女は外部環境のおもちゃのように感じ、自分の活動が外部から価値を下げられ、動機付けられていると認識します。
手続き的・実質的動機付けの特徴は、自分の有効性を感じること、自分が周囲の世界の変化の源であると感じること、自分自身の行動の原因となるよう努力すること（そして他人に影響されないこと）です。 人々が自分自身の独立を経験すること、つまり自分が周囲の世界の変化の源であるという感覚は、内的（手続き的）動機の重要な指標です。
たとえば、従業員が自分の活動の主体であると感じている場合 (つまり、多くのことが自分に依存していると感じている場合)、その従業員の活動は内部的に動機付けられていると主張できます。 そして仕事はいつですか 認識する 外部要因や状況（制御の存在、報酬、罰など）によって決定されると定義されている場合、それは外部から動機付けられます。 これらの外的要因が消えたり弱まったりすると、活動に対する動機がなくなり、当然、人は自分で活動しようとはしなくなります。
もう一つの要素、つまり自分の有能さ、自分自身の能力の感覚も、あらゆる活動に対する重要な動機（理由）であり、手続き的実質的な動機を特徴づけます。
自分の能力と適性を評価し、特定のタスクを完了する能力に対する自信は、多くの活動において重要な動機付け要因となります。
自分の能力に対する自信とは、特定のタスクを実行するための自分の能力（能力）に関する意見です。
また、いわゆるグループの有効性の感覚、次のタスクの成功に対するグループの自信を強調することもできます。 協力的な活動において、グループのメンバーはグループ全体が成功を達成できるという自信を表明します。 効果的なグループは、グループの有効性について強い信念を持っています。
を持っている人 強い気持ち能力があり、困難に直面したとき、より粘り強く克服します。 自分の能力に対する自信が、その人のモチベーションと有効性を左右します。
パフォーマンス結果が低い場合は、次の 2 つの理由が考えられます。
人々には能力が欠けています。
能力は十分にあるのに、自分に自信が持てない。
能力の開発レベルよりも、個人の能力に対する主観的な評価が、活動に対する積極的な態度を大きく決定することに注意する必要があります。 能力自体も大きな役割を果たします。 しかし、平均的な能力を持つ人は非常に自信を持っているかもしれませんが、別の人は自信がないと感じているかもしれません。 したがって、活動の動機と持続性を決定するのは、自分の能力に対する主観的な認識、つまり自分の能力の評価です。
したがって、重要な動機付け要因は能力のレベルではなく、自分の能力の主観的な評価と活動の有効性に対する自信です。
自己効力感の強い従業員は、挑戦的な目標を設定し、その達成に向けてより一層努力します。
活動の過程で一定の成功が見られると、自分の能力に対する自信が高まります。 活動の成功体験は、自分自身の能力の感覚にプラスの影響を与えます。
自分の能力に対する人の自信に影響を与える要因は 3 つあります。
前のタスクの正常な完了（成功と失敗の経験）。
他人を観察する。
口頭での説得。
自信を育む上での重要性の順に、これらの各要素を詳しく見てみましょう。
過去の成功体験は、シパーヒに対する最も重要な自信の源の 1 つです。 成功を重ねると自信が高まり、失敗すると自信が減ります。 失敗発生 初期活動はそのような信念に非常に悪影響を及ぼします。
しかし、失敗が努力不足などの不安定な内的要因によるものである場合（つまり、人が自分の失敗の理由を、十分に仕事をしなかった、必要な努力をしなかったという事実によって説明する場合）、失敗によるマイナスの影響は減少し、失敗は彼女自身の能力や自尊心の認識にほとんど影響を与えません。 失敗の理由をこのように説明すると、ネガティブな経験、自分の能力に対する感情、自分の能力に対する自信の影響が和らげられます。 自分の失敗を努力不足のせいだと説明しても、無力感につながることはなく、自分の能力に対する評価が下がることもありません。
他の人の成果を観察することは、自分の能力に対する次の自信の源となります。 同僚が問題にうまく対処したのを見ると、人は自分の能力に自信を持ちます。
モデル（別人）はスキルだけでなく、 成功した戦略、粘り強さ、問題を解決するためにいくつかの方法やオプションを試したいという欲求。 人は、スキルや能力に加えて、忍耐力、障害や困難を克服したいという欲求を他人から取り入れます。 見てる 別の人 被験者は自分の行動において同様の戦略を模倣し、借用し、使用することができます。
最も強力な影響力は、原則として、身近な環境の人々によって発揮されます。 ただし、テレビや文学などのモデルを模倣することは可能です。
従業員が自分のパフォーマンスに関するフィードバック (ポジティブな情報) を受け取った場合 成功 タスク)、次のタスクを完了する能力に対する自信が高まります。 マネージャーは、従業員自身の努力が組織の成功に貢献していることを従業員に指摘することで、粘り強く努力するよう奨励します。 このようなフィードバックの影響を受けて、部下は今後も努力を続け、成功を目指して努力するようになります。
しかし、タスクの成功または失敗に関する情報だけでは、自分の能力の感覚を養うのに十分ではありません。 部下がより有能であると感じるためには、部下がどのようなスキルを向上させたのか、それが将来どのように役立つのかについての情報（フィードバック）が重要です。
成功したパフォーマンス結果を得るには、困難を克服し忍耐力を発揮するための戦略を立てることも同様に重要です。
いかなる活動の開始にも常に多くの欠点が伴うことを示すことで、複雑なタスクを完了するための最初の選択肢は、ほとんどの場合不完全であり、努力、粘り強さ、戦略の変更によって、活動の結果は向上する可能性があることを示しています。大幅に改善されたリーダーは、困難を克服するための戦略を示します。 このようなモデリングは、通常の特定のスキルのデモンストレーションよりもモチベーションに強い影響を与えます。 特定のスキルの向上、つまり、何が活動の実施を成功に導いたのかを部下に指摘することが重要です。
競争は手続き的かつ実質的な動機を損なう。 自分の業績と他の従業員の業績の比較に基づいて各従業員の業績を評価することは、個人の自尊心に重大な影響を与える望ましくない行為であるとみなされる必要があります。 個々の従業員のパフォーマンスを、成功を達成するために必要なこれまでの努力と比較する方がより適切です。 一般に、人々は成功を達成するための努力をあまり重視する傾向がありません。 彼らは能力の役割を過大評価しており、原則として努力が成功を保証する重要な要素であるとは認識していません。
失敗の理由を説明することも、モチベーションを高める重要な要素です。 人が失敗を努力不足のせいだと考えると、ポジティブなイメージと自尊心が高まりますが、能力不足のせいで失敗したと認めると、自尊心、自尊心、自信が低下します。
自尊心と高い自尊心を維持したいという人々の欲求は、あらゆる活動において重要な動機要因となります。 この人は、能力こそが成功を達成するための主な要因であり、能力の欠如が失敗の主な原因であると信じていることがよくあります。 このような態度は、ポジティブなイメージ、自尊心、高い自尊心を維持するために失敗を避けるという望ましくない傾向を生み出す可能性があります。
失敗を避けたいという欲求が他人を招く マイナスの結果。 失敗を避けようとして、人は非常に低い目標または非常に高い目標を設定します。 低い目標と簡単なタスクは成功を保証する傾向があります。 それらを選択することによって、人は自尊心と安定した自尊心を維持します。 後で失敗を乗り越えやすくするために、自分自身に高い（しばしば達成不可能な）目標を設定し、仕事の複雑さを理由に言い訳をする人もいます。
したがって、従業員が自分自身の能力を認識していることは、手続き的かつ実質的なモチベーションを高める上で不可欠な兆候および要素となります。 上司と部下の間のフィードバックの性質は、部下の仕事のモチベーションに大きな影響を与えます。 したがって、たとえば、仕事の過程で肯定的なフィードバック（承認、肯定的な評価）がある場合、手続き的・実質的なモチベーションが高まります。 否定的なフィードバック (従業員の専門性の欠如や無能さを示す不満足なフィードバック) が優勢な場合、従業員の内的モチベーションは低下します。
ただし、結果の評価は次の 2 つの方法で認識できることに注意してください。
能力の証拠として、それは成長し、それによって手順と内容のモチベーションが高まります。
外部制御の現れとして、この場合は手続き上の動機が弱まります。
たとえば、上司が部下の仕事を「よく頑張りましたね」と評価したとします。 この承認は、部下にとっては、一方では自分の能力の証拠として認識されます。 しかしその一方で、おそらく部下はそれを一種の心理的コントロール（つまり、上司の要求をすべて満たしていることの確認）として認識するでしょう。 同じ状況に対するこれら 2 つの主観的な解釈が手続き的実質的動機に及ぼす心理的影響は逆になります。 前者の場合、部下の内的モチベーションは高まりますが、後者の場合、モチベーションは低下します。
したがって、それぞれの管理アクションは、部下にとって異なる意味と異なる内容を持つ可能性があります。 コントロールの影響がフィードバック（成功に関する情報）として部下に認識されると、個人の関与、自律性、有能感が高まり、部下の内的モチベーションの向上に役立ちます。 管理上の行動が行動のコントロールという意味を獲得すると（つまり、それが外部からの圧力やコントロールとして部下に認識されると）、手続き的かつ実質的なモチベーションが低下します。
したがって、部下の内発的モチベーションを高める、あるいは弱める原因となるのは、管理行為そのものだけではなく、部下にとってのその意味（情報を与える、または制御する）にも関係するのです。
持っている要因に対して ポジティブな影響従業員の手続き的および内容的な動機付けには、自由に選択できる状況が含まれている必要があります。 従業員自身が行う選択 (たとえば、タスクの選択やそれらを解決するためのアプローチ) により、従業員は仕事において自由と自己決定を感じる機会が与えられます。 そして、マネージャーによる絶え間ない規制と管理に対する従業員の感覚は、手続き的および実質的なモチベーションを大幅に低下させます。 当然のことながら、そのような状況下では、彼らは自分の活動が外部から強制され、条件付けされたもの、つまり外部から動機付けられたものであると認識し始めます。
もちろん、影響下での作業も可能です。 外部要因。 しかし、承認と罰が弱まり、外部からのコントロールがなくなると、従業員のモチベーション自体が弱まってしまいます。
活動を動機付けるのに十分な内的動機に外的動機が追加されると、活動の傾向が低下し、それに応じて手続き的実質的動機のレベルが低下します。 言い換えれば、一定の報酬（外部インセンティブ）は、興味深い活動に対する内発的動機を低下させます。 内的動機、つまり人間の活動にとって主に魅力的なプロセスや内容への関心だけが減少するという事実に注意を払うことが重要です。 一定期間にわたって定期的な報酬（つまり、外部からの強化）を受け取るプロセス 一般レベルモチベーションはかなり大きくなります。 しかし、報酬が打ち切られた後は、外部強化開始前に比べて、活動そのもの（すなわち、その過程や内容）に対する関心が薄れてしまう。
物質的な報酬は、象徴的または言語的（言葉による）ものよりも手続き的および内容的な動機の指標を低下させることが確立されています。 期待される報酬は、予期せぬ報酬よりも手続き上の実質的な動機を弱めます。
これらのデータはすべて、その活動が最初に人々の間で大きな関心を呼び起こした場合に限り、有効です。 報酬によって、興味深い仕事からの喜びは減りましたが、興味のない仕事からの喜びは増大しました。そのため、後者に取り組むことで成果が得られるようになりました。 大喜び前者を行うよりも。
報酬の約束は、潜在的な喜びの実現につながります。 同時に、能力の低下と自己肯定感の低下を感じると、内的動機が弱まります。
したがって、従業員に自主性を与え、彼らの能力と自信をサポートする状況は、プロセスの実質的なモチベーションを高めます。 そして、労働者に圧力をかけ、管理し、無能を強調する状況は、作業プロセスの進捗に関する明確かつ適切な情報を提供せず、手続き的および実質的な動機を弱めるだけです。
心理学では、モチベーションにはポジティブとネガティブの 2 種類があります。 前向きな動機は、自分の活動で成功を収めようとする試みとみなされます。 これには、仕事で成功を収めるために意識的に積極的に取り組むことが含まれます。 この状態は、ポジティブな感情や感情の発現に関連しています。 しかし、否定的な動機には、物質的なものだけでなく道徳的なもの、つまり非難に関連するものなど、罰に関連するすべてのものが含まれます。
モチベーションは、組織の目標を達成するために人材を導くものでなければなりません。 すでに述べたように、それが効果的なのは、それが個人のニーズによって動機付けられている場合、または組織のタスクの実行を通じて個人のニーズを満たす可能性を理解している場合に限られます。 そして、この関係が緊密であればあるほど、モチベーションはより効果的になります。
I. Murashko によれば、モチベーション モデルは次のような連続的な段階から形成されます。
人間のニーズとインセンティブを特定する。
満たされていないニーズは緊張を引き起こします。
緊張は外部の状況、機会、目的によって影響されます。
ニーズを満たすには努力が必要です。
努力は弱点を踏まえた一定レベルの指標の達成につながります。
達成された指標には、初期のニーズとインセンティブを満たす報酬が提供されます。
このスキームは周期的に実行されます。つまり、あるニーズが満たされると他のニーズが生じ、そのを満たすには再び一定の努力が必要になります。
人間の仕事は、ニーズに加えて、能力や環境などの他の要因によっても動機付けられます。
独自のモチベーション システムを作成する場合、各組織は個人のモチベーション要因を優先します。 組織の規模、状況により異なります ライフサイクル、それがどこに位置するか、リソースを引き付ける可能性、個人の認識、および経営陣による特定の要素の使用の適切性。
一般に、外部要因は最初はより強い影響力を持ちますが、その影響は時間とともに限定されます。 内部要因は、より長く持続し、より深い動機付けとなると考えられていますが、組織の各メンバーに対する個別のアプローチと、仕事、仕事外のコミュニケーション、上司と部下の関係の心理の変化、職場環境の変化に適切な条件の作成が必要です。組織運営の哲学、最高の価値であるという理解 組織は、積極的で創造的で意欲の高い人材で構成されています。
同時に、内部要因と外部要因は拮抗物質として機能するのではなく、相互補完的であり、人間の行動は多くの動機の同時作用によって決定されることを理解する必要があります。
組織のメンバーを効果的に動機付けるには、次のことが必要です。
従業員が満足できる報酬水準を決定する。
達成可能な労働生産性の望ましいレベルを設定します。
成果と報酬の公正な比率を決定します。
罰則とインセンティブの公正な使用について概説します。
従業員の自己実現のための適切な条件を作成します。
組織の明確で達成可能な目標を設定し、それを達成すると仕事のモチベーションがさらに高まります。
組織メンバーの仕事の動機付けとなる内部要因と外部要因をバランスよく利用するための条件を作成します。
従業員に関する外部動機付けシステムは、組織内で多かれ少なかれ効率的に機能しますが、人が内部動機付けを欠いている場合、動機付けイベントは成功しません。
内発的動機づけ - これ 心理状態実行された仕事、その人が働いているチーム、および環境に対する態度によって引き起こされるポジティブな感情を特徴とする人。 内発的動機付けの特徴は、組織からの影響が内発的動機付けに与えられることです。 良い面それは非常に困難ですが、組織の欠陥による動機付けは非常に頻繁に発生します。
モチベーションの低下 - 職務遂行に対する内的動機の部分的または完全な喪失。
人が新しい仕事や勉強の場所に来るとき、新しい仕事、新しい見通し、新しい地平線が現れるため、内的動機は強くなります。
専門家によれば、組織は内部のモチベーションにプラスの方向に影響を与えることはできないため、潜在的なモチベーションを低下させる要因を軽減するためにあらゆる努力を払う必要があります。
従業員のやる気を失わせる主な要因は次のとおりです。
採用または役職変更の際に締結された合意に違反した場合。
従業員自身が評価しているスキルを実装できていない。
アイデアや取り組みを無視する。
組織への帰属意識の欠如。
達成感の欠如。それは、自分自身の専門的な成長や目に見える成果の欠如として現れます。
経営陣や同僚からの業績や結果の認識の欠如。
従業員のステータスに変更はありません。
従業員の仕事の範囲を決定する際、モチベーションを低下させる可能性のある要因を考慮し、従業員を以下のことに関与させる さまざまなプロジェクト組織の生活に参加する雰囲気を作り出すことは、個人の内的モチベーションを高いレベルに維持することを可能にし、それが潜在能力の効果的な活用に貢献します。
組織は、内発的動機づけの知識に基づいた既知の動機付けの力を使用して、2 つの人事戦略のいずれかを選択できます。
状況の利点を利用するための戦略。 この戦略は、過剰な安さの状況を利用することに基づいています。 労働力。 同時に、以下のことによって、従業員に対する重要なインセンティブ基盤を最小限に抑えます。 一般的に低水準の報酬を設定する。 いわゆる賃金水準を確立する 試験採用期間職場での足場を築くために最大限の効率で働こうとするとき。 人員の定期的なローテーションなど。
2 番目の戦略は、優秀な従業員を引き付け、維持するための戦術を使用して、内部モチベーションを継続的に向上させることに基づいています。
外発的動機付けは、人にとって何らかの活動を行うよう促す、ある活動の楽しい結果や結果（報酬、賞賛、成功）を表します。
特定の活動を実行した後、人は承認、肯定的な評価、物質的な報酬、つまり肯定的な強化を受け取ることができます。 正の強化による満足感は活動と関連しており、活動と喜びの関係が確立されます。 人は将来的に喜び（賞賛、物質的な報酬など）を得たいという願望を持っており、それが喜びに関連した活動を実行する動機になります。
活動のプロセスまたはその結果が強化されない場合（つまり、承認、報酬、それに応じて喜びがなかった場合）、この場合、その人が将来この活動を実行しようと努める可能性は低くなります。高いレベル、または組織レベルにとって十分なレベル。
特定の活動に関連したポジティブな経験は、その経験の前または最中に起こったことに対する感情的な強化として機能します。 その結果、人は満足をもたらしたこと、または不満を避ける機会を提供したことをしようと努めます。 何らかの行動が楽しい経験と組み合わされた場合、その活動にポジティブな感情が組み合わさることで、その活動に対するモチベーションが高まります。
特定の行動 強化されて繰り返される それらが肯定的な結果（報酬、承認、自己主張の機会）を伴う将来。 そして、これらの行動が楽しい感情と関連していない場合、または逆に、否定的な何か（罰、不承認など）を伴う場合、原則として、それらが繰り返される可能性は低くなります。
人が特定の形態の行動に対して積極的な強化（承認、報酬）を受けると、そのような行動は将来的に強化され再生産され、罰に訴えることによって、人は特定の行動を回避することを余儀なくされます。 特定の行動または不作為に対して罰を受けると、人はその後、望んでいるからではなく、罰を恐れているために「すべきように」行動するようになります。 そして、罰の脅威が消えると、以前の望ましくない行動形態が回復します。
多くの心理学者によれば、罰だけに頼ることでは、内発的に動機付けられた活動を形成することは不可能です。 罰を使用する場合は、積極的な強化と組み合わせることをお勧めします。
必要な組織行動を形成するには、社会的に望ましい従業員の行動を強調し、承認、報酬、その他の種類の強化によってそれらを強化する必要があります。 選択できます 異なる種類組織行動の積極的な強化。
賞賛（承認）: マネージャーは、高いパフォーマンスの結果をもたらす部下の行動を承認します。 ポジティブな強化（褒める）は、ある程度、リーダーと部下の相互関係に依存します。 通常、対象者（部下）と仲の良い上司からの褒め言葉は大きな影響を与えます。 承認形式の単調さとその体系的な使用は、そのような強化の効果を減少させます。
特権とステータスの増加。 公式または非公式の地位の向上には、プラスの強化効果があります。 ステータスの向上への期待は、個人に顕著な影響を与えます（活動を刺激します）。
進歩的な企業は、この動機付け要因を経営に活用する方法を知っています。 かなり広範囲にわたる管理システム（多くの部門やグループの存在）は、経営陣と一般従業員の両方のモチベーションに大きな影響を与えます。 人にはたとえ小さな組織のリーダーになりたいという動機がある 構造単位またはグループに属し、望ましい地位を達成した後、彼は階層のはしごをさらに上に登ろうとします。
特定の特典や昇進を獲得するチャンス 賃金、権力への欲求を管理し、それによって満たす機会は、重要な動機付け要素です。 これは、人が地位を目指して努力し、それを獲得するために多大な努力をすることを奨励します。 彼女は当然、管理職の階層で上に上がろうと努力します。 他人の意志の対象や受動的な実行者ではなく、人々に影響を与え、変化の主体（「ソース」）になる機会は、非常に魅力的です。 結局のところ、人は独立して影響を与え、決定し、決定し、他の人の影響の対象にならないように努めています。
信頼、注目、自分の能力の評価、マネージャー（リーダー）としての自分を証明する機会、これらすべてが人にさらに一生懸命働くよう促します。
成績、スコア、テストのスコア。 「良い」および「優秀」な成績、高い評価、高いテスト得点は、モチベーションに大きな影響を与えます。 より差別化された評価システムは、より動機付け的な重要性を持つことに注意する必要があります。 この場合、部下は自分の成果を他の人の成果だけでなく、自分の過去の成果とも比較することができます。 仕事を刺激するのは肯定的な評価だけではなく、将来の見通しや自分の成果を超えたいという願望も刺激します。
物質的な報酬。 賞品、贈り物、ボーナス、金銭的報酬は、あらゆる活動のモチベーションに大きな影響を与えます。 しかし、体系的に使用すると、これらの形式のポジティブな強化は、手順や内容のモチベーションに悪影響を与える可能性があります。
強化における主なことは、興味を引き出そうと努める特定の活動を連想させるポジティブな感情の存在です。 強化の場合、承認、象徴的な報酬、物質的なインセンティブなど、ポジティブな感情の源がどこにあるのかはある程度問題ではありません。 最も重要なことは、喜びと特定の活動を組み合わせるということです。 ある活動を行う際に喜びを呼び起こすことを学べば、このようにしてその活動に対する興味（または手続き的・実質的な動機）を形成することができます。 自分自身を褒めたり、アクティビティを正常に完了したときにチョコレートやその他のお菓子で自分にご褒美を与えたりすると、自己強化効果が得られます (アクティビティへの興味とモチベーションを高めるのに役立ちます)。
特定の形態の組織行動の強化または自己強化から人が受け取る喜びが大きければ大きいほど、その行動（または活動）はより強力に強化されます。
特定の人にとって何が最大の喜びを引き起こすのか、どのような強化が効果的であるのかを知ることは非常に重要です。 適切な強化形態を選択する個人のニーズと動機の階層に関する情報が重要です。
モチベーションとは、その活動に伴う喜びの予測によって、その活動を実行したいという衝動です。 ある仕事をした後に満足感を得ると、人は将来そのような喜びが得られる可能性を想定し、その活動を実行するよう促します。 したがって、喜びの強さ、ポジティブな感情の強さは、活動の動機を形成する上で重要な要素です。
外部からの強化は、成功または失敗に関する迅速かつ適切なフィードバックと組み合わせることでより効果的です。 同時に、活動の結果、それからの進歩や悪化。 重要なコンポーネント活動。 これにより、人は自分の活動の有効性を監視することができます。
強化は、段階的なプログラムと組み合わせる場合、つまり、人の組織行動の望ましい形態が達成され、徐々に強化される場合に、最大の効果を発揮します。
で 組織的行動従業員を割り当てる必要があります 小さな破片そして最大限の成功を達成し、失敗を最小限に抑えることを可能にする条件を作り出します。 各フラグメントは小さく、複雑でない必要があります。 人は前のタスクを完了することに成功した場合にのみ、次のタスクに進みます。 すべての要素は小さくて複雑ではなく、それらの実装にはポジティブな感情、タスクの正常な完了による喜び、必要なポイント数、口頭および象徴的な承認、物質的な報酬などが伴います。
このような状況では、人は他人ではなく自分自身と戦います。このアプローチは、一方では競争がもたらすすべての利点をもたらし、他方では失敗は悪影響を引き起こしません。
あらゆる行動は正の強化によって強化され、正の強化なしでそのような行動を繰り返すと、その行動は消滅します。 これは、社会的に望ましくない組織形態の行動（窃盗、暴力、欺瞞など）にも当てはまります。 精神矯正の戦略は、社会的に望ましくない形態の行動の強化を止めることです。
活動のプロセスや内容に一定の関心を持っている人は、外部から補強することで全体のモチベーションが高まります。
外部強化を提供することにより、物質的な報酬、象徴的または口頭による承認の形で手続き的実質的な動機に外部強化も追加されるため、一定期間かなり高い全体レベルの動機を維持することが可能です。 定期的な強化を中止すると、手順および内容の動機（活動の内容への関心）の低下が観察されます。
正の強化は、次の場合に手順と内容のモチベーションを低下させます。
外部からの補強が操作されている感覚を生み出す場合。
人が自分の業績に誇りを持っていない場合。
人がすでに興味を持って実行した（つまり、報酬なしでうまくいった）活動が強化されるとき。
強化が成果に依存しない場合（つまり、その人がどのように実行したかに関係なく、活動の実行が強化される場合）。
良い結果と満足のいく結果の両方が強化されるとき。
報酬が非常に頻繁に使用される場合、報酬が習慣的な手順になると、満足感が得られなくなるリスクがあります。
このように、モチベーションは仕事を効果的に遂行するための要素の一つであると言えます。
最終更新日: 2017/10/30
人の行動の動機を理解するには、その人の行動の根底にある動機の種類を判断する必要があります。
なぜ私たちはこのように行動し、そうでないように行動するのでしょうか? 何が私たちの行動を導くのでしょうか？ 心理学者は、モチベーションが人の外側（外因性）から生じるのか、それとも人の内部（本質的）から生じるのかという研究を含め、モチベーションについてさまざまな理論を開発してきました。
「外発的モチベーション」または「内発的モチベーション」とは、正確には何を意味するのでしょうか?
外発的動機づけ
外発的動機づけは、報酬を受け取るため、または罰を回避するために、行動を実行したり、活動に参加したりするときに発生します。
外発的動機づけから生じる行動の例:
- 良い成績を取りたい分野を勉強する。
- 親の不満を避けるために部屋を掃除する。
- コンテストに参加して賞品を獲得しましょう。
- 学業成績が優れていると奨学金が増額されます。
これらのそれぞれの例では、行動は報酬を得たい、またはマイナスの結果を避けたいという欲求によって動かされています。
内発的動機づけ
内発的動機付けは、個人的な利益があるため、人がその行動を実行するように動機付けます。 本来、仕事はそれ自体のために行われるものであり、報酬のために行われるものではありません。
内発的動機づけから生じる行動の例:
· スポーツをするのは、楽しいからです。
· このアクティビティが面白いと思ったので、クロスワード パズルを解きます。
· あなたがエキサイティングだと思うゲーム。
これらのいずれの場合でも、人の行動は、自分の喜びのために何かをしたいという内なる欲求によって動機付けられています。
外発的動機と内発的動機: どちらが強いでしょうか?
2 つのタイプの動機の主な違いは、外部動機は個人の外部にあるのに対し、内部動機は内部から生じることです。 研究者らはまた、この 2 つのタイプのモチベーションは、現在の行動を促進する上でどれだけ効果的かが異なる可能性があることも発見しました。
すでに楽しい行動に対して報酬を与えると、内発的モチベーションの低下につながる可能性があることが、多くの研究で示されています。 たとえば、ある研究では、すでに興味を示していたおもちゃで遊んでご褒美をもらった子供たちは、おもちゃへの注意をあまり払わなくなり始めました。
外発的動機付けは多くの状況で有益ですが、次のような場合があります。
- 報酬を与えると、最初はその人の興味を引き起こさなかった活動に魅力を感じることができます。
- 報酬は、人々が新しいスキルや知識を習得することを奨励するために使用できます。 最初のスキルを習得したら、学習を継続するにはさらなるモチベーションが必要になります。
- 報酬はフィードバックの源にもなり、人々は自分のパフォーマンスがいつインセンティブのレベルに達したかを理解できるようになります。
以下の状況では、外部からの動機付けは避けるべきです。
- その人はすでにその活動が自分にとって魅力的であると感じています。
- 報酬は変わる可能性があります 面白いゲーム魅力のない仕事に就く。
ほとんどの人は内発的動機付けの方が効果的であると信じがちですが、これはすべての状況に当てはまるわけではありません。 場合によっては、人々は単に何らかの行動を実行したいという内なる欲求を持っていない場合があります。 過剰な報酬は不要かもしれませんが、賢く利用すれば、モチベーションを高める要因となる可能性があります。 便利な道具。 たとえば、外発的動機付けは、本質的に興味のない仕事や任務を完了するよう人々を動機付けるために使用できます。
研究者らは、報酬とその内発的動機への影響に関して、主に 3 つの結論に達しました。
- 一般的に、予期せぬ報酬によって内発的動機が低下することはありません。 たとえば、その科目が好きだから試験で良い点を取り、先生がご褒美にお気に入りのカフェの割引クーポンをくれると決めたとしても、よく勉強したいという主な動機が薄れることはありません。 ただし、そのようなインセンティブは多すぎると期待できる報酬が得られなくなるため、慎重に使用する必要があります。
- 研究者らは、他の人より何かをうまくやっている人を褒めると、内発的動機が大幅に高まることを発見しました。
- パフォーマンスを誘導するために報酬が使用されると、内発的モチベーションは低下します。 特定のタスクあるいはそうする 最小限の作業。 たとえば、子供が簡単なタスクを実行するたびに親が大声で褒めると、子供は将来同じタスクを実行する意欲が低下します。
外発的および内発的動機も重要な役割を果たすことができます。 教育プロセス。 一部の専門家は、従来は次のようなインセンティブを重視してきたのではないかと主張しています。 学位, 良い成績やメダルは、生徒に存在する可能性のある内なるモチベーションを損ないます。 これらの要素が学生が特定の分野でより有能であると感じ、内発的動機を高めるのに役立つと考える人もいます。
