Горизонтальное перемещение кадров. Что такое ротация кадров: преимущества и недостатки

В чем особенности управления социальным развитием персонала? Какие существуют методы обучения и развития персонала? Как и зачем проводится ротация кадров в организации?

Дорогие друзья, я, Алла Просюкова, один из авторов публикаций, приветствую вас на страницах онлайн-журнала «ХитёрБобёр»!

Что вы знаете о развитии персонала? Вы задумались и не можете дать точный ответ? Тогда моя сегодняшняя статья для вас!

Дочитав материал до конца, вы ознакомитесь с наиболее часто встречающимися на практике ошибками в развитии персонала, узнаете, как их минимизировать.

Итак, я начинаю! Присоединяйтесь!

1. Что такое развитие персонала и для чего оно необходимо?

Часто развитие персонала отождествляют с его обучением, что абсолютно неверно. Обучение это всего лишь одна из его составляющих, подразумевающая приобретение новых знаний.

Внести ясность и ответить на вопрос, что собой представляет развитие персонала, поможет определение.

Это комплекс организационно-экономических мероприятий, направленных на изменение (усовершенствование) материальных, духовных, профессиональных качеств работников.

Составляющие системы:

• обучение;
• повышение квалификации;
• создание эффективной системы построения карьеры;
• ротация;
• изменение должностных обязанностей;
• расширение зоны ответственности.

Во многих организациях в особое направление выделяется соцразвитие персонала.

Социальное развитие персонала - комплексное развитие социальных навыков работников, способствующие улучшению взаимоотношений в организации, повышению эффективности труда каждого специалиста.

Основные задачи соцразвития персонала:

• создание команды единомышленников;
• саморазвитие работников;
• развитие соцпартнерства;
• повышение соцзащиты персонала;
• совершенствование механизма кадрового роста;
• формирование корпоративной культуры фирмы;
• создание комфортных условий труда;
• построение эффективной системы мотивации сотрудников.

Управление этим блоком осуществляется с помощью следующих методов:

1. Социальные (социологические) . К ним относятся: социальное планирование, социологические исследования, управление конфликтами, воздействия на стимулирование сотрудников.
2. Социально-психологические . Инструментарий: социально-психологическая диагностика, психоконсультирование, психокоррекция.
3. Социально-экономические . Они подразумевают: оплату труда, планирование, хозрасчет, покупку сотрудниками ценных бумаг фирмы, что позволяет им участвовать в распределении и получении прибыли.

2. Когда может понадобиться развитие персонала - обзор основных ситуаций

Развитие персонала важно для любой организации. Существует целый ряд ситуаций, когда этот процесс ей жизненно необходим.

Рассмотрим основные из них.

Ситуация 1. Повышение конкуренции на рынке

Чтобы оставаться конкурентоспособной, фирме необходимо поддерживать профессионализм персонала на должном уровне. Это позволит своевременно проводить необходимые технологические преобразования, внедрять инновации, модернизировать производство, а значит, усиливать свои конкурентные позиции.

Ситуация 2. Развитие новых информационных технологий

Развитие науки, техники и информационных технологий требует от персонала постоянного совершенствования, приобретения новых профессиональных навыков, повышения квалификации.

Хорошая подготовка, наличие у работников актуальных практических навыков в сфере информационных технологий, способствуют скорейшей адаптации компании ко всем внешним изменениям с минимальными потерями.

Ситуация 3. Высокая текучесть кадров

Отсутствие в компании карьерного роста, обучения и развития работников служат одной из причин высокой текучести кадров. Чтобы удержать сотрудников, создают систему развития персонала, а затем постоянно совершенствуют её.

Редко какой сотрудник покинет компанию, если будет уверен, что она будет помогать ему профессионально расти, продвигаться по карьерной лестнице.

Ситуация 4. Низкое качество работы сотрудников

21 век с новейшими технологиями, сплошной компьютеризацией, сложнейшим оборудованием предъявляет высокие требования к профессионализму работников и качеству их труда.

Если ваши сотрудники не дотягивают до нужного уровня, организуйте , развивайте наставничество и т.п. Такой подход позволит довести качество труда до нужных показателей, что непременно положительно отразится на деятельности фирмы в целом.

Ситуация 5. Неблагоприятный микроклимат в коллективе

Напряженная обстановка в коллективе требует незамедлительного разрешения. Знайте: проблема сама собой не исчезнет.

Выясните причины такого положения дел. Возможно, следует распределить противоборствующие стороны по разным отделам. Подбирая сотрудников, учитывайте их психологическую совместимость. Это позволит свести к минимуму межличностные конфликты.

3. Какие бывают методы развития персонала - 3 главных метода

Любой процесс эволюционирует с помощью определённых методов. Развитие персонала - не исключение.

Предлагаю ознакомиться с 3 основными методами, применяемыми для этих целей.

Метод 1. Наставничество

Это весьма популярный метод развития персонала.

Наставничество - практическое обучение на рабочем месте, проводимое более опытным, высококвалифицированным сотрудником (наставником).

Такой метод обычно применяется по отношению к молодым специалистам, вновь поступающим на работу в компанию. Его цель - помочь новичкам адаптироваться в коллективе, приобрести практические навыки, необходимые для исполнения трудовых обязанностей, способствовать их всестороннему профессиональному развитию.

Эффективное наставничество предусматривает 4 этапа:

• 1 этап: наставник рассказывает- ученик слушает;
• 2 этап: наставник показывает - ученик смотрит;
• 3 этап: наставник делает вместе с учеником;
• 4 этап: ученик делает - ученик рассказывает, как делает - наставник контролирует и подсказывает.

Хотите узнать больше? Читайте статью « » на нашем сайте.

Метод 2. Делегирование

Следующий метод - делегирование. Дадим определение этому понятию. Это сразу позволит выявить сущность процесса.

Делегирование - передача полномочий (или их части) руководителя сотрудникам для достижения каких-либо конкретных целей компании.

С помощью делегирования работники вовлекаются в процесс принятия стратегических решений, самореализуются. У них появляется ощущение значимости не только в глазах руководства, но и всего коллектива.

Делегирование позволяет:

• выявить потенциал подчиненных;
• раскрыть их способности;
• повысить трудовую мотивацию работников;
• снизить текучесть профессиональных сотрудников;
• повысить квалификацию персонала.

Метод 3. Ротация

И наконец, еще один часто используемый метод развития персонала - ротация. По традиции сначала даю определение.

Ротация - горизонтальное перемещение сотрудников с одной должности на другую в пределах организации.

Может показаться, что этот метод не что иное, как карьерный рост или . Но это не так.

При ротации сотрудник не поднимается вверх по служебной иерархии. Он остается на том же должностном уровне, приобретая лишь другие служебные обязанности, решая не свойственные ему ранее задачи.

Пример

Чтобы расширить возможностей развития специалистов IT-отдела, удержать наиболее ценных из их числа, компания «МТС» разработала пять уровней должностей для горизонтального перемещения.

Если ведущий специалист хочет участвовать в такой ротации, его переводят на другую должность. Справился и результаты оценки высокие - присваивается уровень эксперт (грейд 10-12).

• эксперт департамента (грейды 11–13);
• советник департамента (грейды 12–14);
• советник блока (грейд 15);
• советник «МТС» (грейд 16).

Разумеется, оплата труда растет с каждым грейдом.

Цели метода:

• смена рабочей обстановки;
• приобретение новых профессиональных навыков;
• повышение производительности труда;
• снижение затрат на отбор, обучение и удержание сотрудников;
• обучение смежной профессии;
• создание кадрового резерва;
• полная взаимозаменяемость сотрудников;
• снижение уровня конфликтов.

Ротация оказывает положительное влияние на прибыльность бизнеса. По данным исследования, проведенного аналитической группой HayGroup Мичиганского университета США, в компаниях с плановой ротацией изменение годовой доходность от планируемой составляет +16%, а в организациях без нее -7%.

4. Развитие персонала с помощью ротации кадров - 7 основных этапов

Ротация - это наиболее действенный метод развития персонала. Однако ее эффективность во многом зависит от правильной организации процесса.

Используя этот метод, компании сталкиваются с различными сложностями, способными на корню погубить все благие начинания.

Чтобы этого избежать, ознакомьтесь с пошаговой инструкцией.

Этап 1. Предварительная подготовка к внедрению системы ротации

Вы знакомы с правилом 6П? «Правильное Предварительное Планирование Предотвращает Плохие Показатели» .

Оно наиболее точно оценивает важность предварительной подготовки.

Чтобы ротация была результативной необходимо, как следует к ней подготовиться:

• изучить существующий по этой теме опыт;
• определиться с формами и методами ротации;
• выявить сотрудников, желающих участвовать в ротации;
• определить результат, который планируется достичь;
• назначить ответственных лиц.

Этап 2. Подготовка документального сопровождения процесса ротации

На этом этапе разрабатываются и утверждаются локальные акты, регулирующие процесс ротации персонала.

В этот период:

• формулируются цели ротации;
• составляется перечень должностей, участвующих в процессе;
• определяется периодичность проведения;
• определяются критерии и уровень материального стимулирования сотрудников-участников;
• подготавливается и утверждается «Положение о ротации» и приказ о его внедрении;
• ознакамливаются с этими документами все заинтересованные стороны.

Этап 3. Составление плана ротации

В зависимости от вида ротации и ее периодичности менеджеры службы управления персоналом составляют и утверждают план-график предполагаемых перемещений.

Все участники процесса знакомятся с уже готовым планом под подпись.

Этап 4. Выстраивание коммуникации с персоналом по вопросам ротации

Коммуникации с персоналом по вопросам ротации включают в себя ряд мероприятий.

Основными из них считаются:

• консультационные рабочие встречи с сотрудниками по вопросам ротации;
• ознакомление участников ротации с планом ее проведения;
• подведение итогов и их освещение на планерках, в корпоративных изданиях и пр.

Этап 5. Коммуникации в процессе ротации

В процессе ротации важное место отводится коммуникациям с персоналом.

Основные направления таких коммуникаций:

• обсуждение с перемещенными сотрудниками состояния дел;
• информирование коллектива о ходе ротации, об успехах и проблемах участников;
• поддержка межличностного общения с коллегами с прежних мест работы.

Этап 6. Анализ процесса ротации

Эффективность и результативность ротации анализируется посредством различных методов.

Знакомьтесь с наиболее востребованными:

• интервью с наставником и самим перемещенным специалистом;
• наблюдение за работой сотрудника на новом месте;
• оценка по методу «360 градусов»;
• деловые игры;
• тренинги.

Этап 7. Составление плана ротации на следующий период

После окончания одной ротации наступает черед ее планирования на следующий период.

План составляется с учетом полученных итогов, замечаний и пожеланий участников предыдущей ротации

5. Профессиональная помощь в развитии персонала - обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Обучение и развитие персонала это ваш конек? Вы высококлассный специалист в этой сфере? Нет?

Отдайте эти задачи в руки профессионалов и получите гарантированный результат!

Итог моего мониторинга компаний, предлагающих подобные услуги, вам в этом поможет.

«Русская школа управления» (РШУ) - входит в число лидеров российского рынка образовательных услуг для бизнеса.

Преимущества обучения:

• лучшие мировые методики, адаптированные под российские компании;
• широкая филиальная сеть;
• госаккредитация и международный сертификат качества;
• преподаватели-эксперты;
• авторские ;
• широкий выбор обучающих программ;
• собственная программа лояльности на обучение.

Ротация персонала - это самый дешевый способ повысить эффективность деятельности предприятия, а также значительно поднять профессиональный уровень персонала. Грамотная ротация кадров дает ряд преимуществ как работнику, так и субъекту хозяйствования. Помимо этого, она помогает раскрыть скрытый потенциал сотрудников, а грамотные и многофункциональные подчиненные – залог успешного развития любой компании.

Сущность и причины ротации кадров

Ротация кадров – это систематическое передвижение кадров разнородных областей на равноценную должность или на профессию с существенными корректировками перечня профессиональных обязанностей. Такое передвижение касается всех категорий персонала (от управленцев до низших рангов подчиненных).

Во внутренней ротации кадров можно выделить горизонтальную и вертикальную ротацию.

Первая предполагает передвижение рабочего из одного подразделения в совершенно иное, при котором субъект (при наличии соответствующего волеизъявления) может осознанно изменить род своей деятельности. Однако, квалификационный разряд при этом не меняется, а заработная плата зачастую имеет тенденцию расти.

Горизонтальное перемещение кадров имеет огромные преимущества для предприятия и для работника, так как длительное пребывание субъекта на одном и том же рабочем месте ограничивает его кругозор, снижает трудовую активность и мотивацию.

Смена места деятельности обуславливает такие преимущества:

• возможность оценить недостатки текущей сферы деятельности;
• прекрасная возможность найти новые пути и методы развития потенциала сотрудника;
• возможность обогатить профессиональный опыт субъекта;

Помимо этого, лицо быстрее учится к новой рабочей обстановке.

Вертикальная миграция – это перемещение субъекта по служебной лестнице в пределах одной и той же деятельности. Такое передвижение сопровождается увеличением заработной платы, а также изменением разряда работника. В процессе данной ротации освобождается место и открывается вакансия для нового сотрудника на предприятии.

Следует выделить главные причины кадровой ротации.

Первая причина связана с инициативой трудящегося. Субъекту перестает быть интересным круг его обязанностей и задачи, которые он должен выполнять. В условиях, когда лицо имеет более развитые профессиональные навыки, чем требует текущая должность, работник готов идти на повышение. Если же наниматель не в состоянии предложить подчиненному соответствующую должность, с большей вероятностью работник обречен на профессиональное выгорание, что не позволяет ему делать его работу эффективно. Вследствие этого показатели работы лица падают, что чревато ухудшением общих индикаторов эффективности работы всего предприятия.

В данном случае следует найти применение работнику в компании, а также подобрать те задачи, которые бы соответствовали его профессиональному опыту.

Вторая причина связана с необходимостью задержать квалифицированного специалиста в компании. Поэтому, чтобы субъект не предпочел иную компанию для реализации внутреннего профессионального потенциала, наниматель продвигает его по служебной лестнице, тем самым предоставляя ему новые возможности и открывая широкие перспективы для карьерного роста. Если же управленец видит, что подчиненный не справляется со своими обязанностями, он может переместить работника на смежную вакансию или же понизить по служебной лестнице.

Реорганизация отделов, изменение структуры предприятия или открытие новых направлений на фирме также способствует ротации кадров.

Еще одной весомой причиной служит обучение сотрудников многофункциональности. Как правило, это — углубление в осваиваемую область. Работник продолжает делать свою работу и, параллельно, осваивает новые задачи. В данном случае он работает качественнее и эффективнее. Также возможна смена рода деятельности в том же учреждении. Например, приобретение навыков в смежных областях. Некоторые структуры проводят ротацию кадров из одного отдела в другой. Например, из финансового отдела в планово-экономическое подразделение, из кадрового подразделения — в отдел организации трудовой деятельности и др.

Любое кадровое перемещение должно быть компетентно организовано. Чтобы ротация позитивно воздействовала на продвижение фирмы, она должна коррелировать с иными процессами на предприятии.

Цели и задачи кадровой ротации

Главная цель перемещения кадров – подбор деятельности для сотрудника таким образом, чтобы данная область раскрывала все рабочие резервы и способности субъекта.

В области управления персоналом необходимо выделить следующие цели ротации кадров:

1. Приобретение новых навыков и стремление работника к максимально эффективному труду. Также подразумевается сохранение профессиональных способностей лица на высоком уровне.
2. Сокращение численности персонала, а также издержек на его содержание посредством расширения должностных обязанностей и углубления производственных задач на занимаемой должности.

Существует понятие «фальшивая ротация». Ее суть заключается в том, что на одного сотрудника перекладывают обязанности двоих. Таким образом, работодатель урезает фонд заработной платы за счет сокращения трудового штата. Практика показывает, что такое часто происходит в период экономического кризиса. Как правило, это влечет за собой усталость, снижение эффективности работы подчиненных и даже повышение текучести кадров.

1. Формирование сотрудником компании четкого видения и осознания личных профессиональных амбиций.
2. Подбор в организацию мотивированных и работоспособных сотрудников, которые связывают свой карьерный рост с развитием компании.
3. Профилактика конфликтов внутри организации и предупреждение коррупционного поведения внутри фирмы.
4. Поиск новых путей и технологий в компании за счет креативности новой команды. Новый сотрудник всегда имеет иной взгляд на бизнес-процессы, протекающие на предприятии.
5. Передача знаний и опыта компании новым специалистам. Существует мнение, что только одна грамотная ротация персонала может помочь избежать глубокого кризиса компании или банкротства.

Цели кадровой ротации решают следующие задачи:

Классификация ротации кадров

Ротацию кадров классифицируют следующим образом:

• исходя из целей, выделяют подготовку специалистов, смену обстановки (перемещение на новое место), профилактику конфликтов и коррупционного поведения, подготовку многофункциональных кадров, подбор для сотрудника более подходящей должности и т.д.;
• исходя из объекта перемещения, выделяют рабочих, специалистов, управленцев;
• исходя из организационной формы, ротацию делят на внутреннюю и межорганизационную.

Внутренняя ротация кадров представляет собой процесс перемещения работника в пределах одной компании. Данный вид ротации делится на :

• межпрофессиональное перемещение кадров. Подразумевается смена профессии или овладение смежной специальностью;
• внутрипрофессиональную ротацию. Подразумевается повышение позиции работника в иерархической структуре, а также выполнение им более квалифицированных заданий.

Межорганизационная ротация, в основном, практикуется на крупных предприятиях, где служащий приобретает опыт и расширяет объем знаний благодаря прохождению определенных стадий профессионального развития, поочередно работая на разных рабочих местах, начиная с низшего.

В зависимости от периодичности перемещений персонала, выделяют такие виды ротаций:

• годовую;
• месячную;
• понедельную;
• каждодневную.

Также следует выделить виды перемещения персонала в зависимости от линии движения:

• круговая (кольцевая) ротация. Предполагаются, что работник, проработав на разных специальностях определенный период, возвращается на свое место;
• безвозвратная. Подразумевается перевод субъекта на другое рабочее место без возможности вернуться на предыдущее;
• рокировка (обмен). Предполагается ситуация, когда два работника одного уровня квалификации и смежных областей меняются местами.

Некоторые специалисты в области управления персоналом квалифицируют ротацию кадров в зависимости от уровня уклона или специализации :

• по другой специализации;
• по схожей профессии;
• с частичным изменением характера работы, но с тем же уклоном;
• без изменения характера работы.

Реже, в зависимости от формы планирования, можно встретить такие виды ротации:

• плановую ротацию. То есть, ротация по установленным срокам передвижения персонала на другие должности в компании;
• внеплановую ротацию. Подразумевается перемещение персонала вследствие непредвиденных для компании и работников, обстоятельств.

Данная классификация показывает, какую цель преследует предприятие и какие задачи решает система управления персоналом посредством ротации работников.

Ротация гражданских служащих

Ротация кадров на государственной службе проводится для наращивания уровня эффективности работы на гражданской службе, а также в целях предупреждения коррупционных схем посредством переведения работников на иные должности в государственных органах.

Реестр должностей общегражданской службы, которые подлежат ротации, утверждаются руководством федерального органа исполнительной власти, деятельность которого подчиняется Президенту или Правительству РФ, а также управляющим федерального органа исполнительной власти.

Необходимо отметить, что перемещение гражданского сотрудника на альтернативную должность государственной службы должно быть осуществлено на следующий день после прекращения срочного контракта и освобождения от текущих должностных обязанностей. О переводе государственного служащего на иную вакансию наниматель обязан сообщить за три месяца до этого.

Субъект имеет право отказаться от иной должности в рамках ротации по таким причинам:

• недуг, в связи с которым противопоказан перевод гражданского служащего на иную государственную службу;
• невозможность пребывания членов семьи служащего на территории, куда, в порядке ротации, его переводят.

Если по одной из указанных причин госслужащий отказался от предложенной ему должности, то в течение 30 дней до окончания срока действия служебного контракта субъекту должна быть предложена иная вакансия на государственной работе с учетом уровня квалификации, опыта и направления подготовки.

Ротация кадров на государственной гражданской службе проводится в одной группе государственных должностей, за которыми закреплены определенные оклады. Размер данных окладов не должен быть ниже сумм, которые ранее назначались для государственных должностей, учитывая квалификационный уровень, стаж работника и профессиональное образование.

Преимущества, польза и перспективы ротации

При условии грамотно разработанной системы ротации сотрудников предприятие получит ряд следующих преимуществ:

Перевод уже трудоустроенного в компании сотрудника на вакантное место помогает избежать ряда проблем при поиске кандидатов на внешней бирже труда.

Благодаря ротации кадров субъект также приобретает некоторые перспективы. В частности:

• постоянное взаимообучение работников внутри компании, расширение ими кругозора;
• широкие возможности для профессионального развития;
• повышение уровня удовлетворения трудовой деятельностью, постепенное избавление от монотонных рутинных обязанностей;
• возможность выбрать более подходящую профессию внутри предприятия благодаря практическому опыту;
• возможность получить работу с различными перспективами профессионального и карьерного роста.

Ротация как метод развития персонала

Любая успешная организация обязана предоставить работнику возможность для личностного и карьерного роста, помочь в усовершенствовании и раскрытии потенциальных скрытых резервов.

Существуют такие этапы ротации становления и развития персонала:

1. Подготовительный этап. Включает в себя приобретение среднего и высшего образования. В этот период субъект находится в поисках именно той должности, которая удовлетворила бы его потребности, раскрыла бы его потенциал. Если он нашел подходящую ему специальность, то начинается процесс его профессионального развития.
2. Этап становления. Служащий овладевает профессией, приобретает необходимый опыт, повышает свою квалификацию.
3. Этап роста. Практика показывает, что данный этап выпадает на возраст 30-45 лет. В данный период осуществляется карьерный рост сотрудника, он стремится к более высокому статусу и независимости.

К 45 годам человек, как правило, достигает наивысшей стадии профессионального мастерства и ему требуется большое поле для профессиональной деятельности. Организация в этот период должна обеспечить все необходимое для карьерного роста и развития потенциала сотрудника, чтобы он мог совершенствоваться и полноценно проявлять накопленные знания и опыт.

Таким образом, кадровая ротация – это важная часть управления персоналом на предприятии. Она необходима для успешной деятельности как отдельного субъекта, так и всего субъекта хозяйствования в целом. Нанимателям следует детально и компетентно продумывать, какой именно вид ротации применить, на какую специальность и на какой срок определить работника, а также какие возможности откроются для предприятия при таком роде перемещения персонала.

Своевременная горизонтальная и вертикальная ротация кадров позволяет предупреждать текучесть кадров, мотивировать, побуждать работать лучше. Узнайте, как правильно перемещать сотрудников в организации!

Из статьи вы узнаете:

Ротация кадров: общая информация

Ротация кадров - это перемещение или перевод сотрудников с одной должности на другую без изменения места работы в целом. В качестве ключевого фактора можно выделить именно смену занимаемой должности. Например, специалиста могут перемещать горизонтально или вертикально в рамках одной фирмы по производственной необходимости, личной инициативе, по желанию работодателя.

Скачайте документы по теме:

Ротация кадров: что это такое

повышение - сфера деятельности остается той же, а вот круг обязательств или ответственности меняется вместе с заработной платой;

круг обязанностей остается тем же, что и на предыдущей должности, при этом меняется только лишь название должности;

должностные обязанности остаются теми же, но изменяется месторасположение филиала;

полная смена деятельности работника и должностных обязанностей.

Перед тем, как приступать к каким-либо перемещениям работников, донесите до них значение слова ротация кадров. Если они не поймут его суть, могут негативно воспринять новость о том, что теперь грядут изменения в расстановке работников. Этим должны заниматься менеджеры по персоналу. Важно отвечать на все возникшие вопросы, развивать обратную связь.

Как внедрить систему ротации кадров

Следует отметить, что ротация кадров на государственной гражданской службе или в обычных частных организациях мало чем отличается по принципу. Поэтому к ее реализации нужно подходить одинаково.

Осознать, что ротация должна стать ценностью организации

В противном случае сотрудники не воспримут идею ротации, начнут сопротивляться переводу. Вскоре это приведет к негативным последствиям: работники не только не станут лучше трудиться, но и не захотят работать в фирме. Этого не произойдет в том случае, если они своевременно поймут, зачем нужна ротация кадров, как она связана с бизнес-целями. Ротация и все плюсы, которые она дает, должны отразиться в имеющейся системе ценностей.

Создайте экспертную группу из руководителей, которые обдумают, как лучше популяризировать ротацию

Желательно включить в рабочую группу сотрудников разных уровней - линейных и топ-менеджеров. Тогда взгляд на данный вопрос будет объективным и всесторонним. Обсудите, как сформулировать нужную ценность, которая отразит важность и нужность горизонтальной ротации. Рабочая группа должна решить, стоит ли осуществлять ротацию регулярной, если да, то как часто ее проводить, делать ли обязательной для всех.

Самое важное - определить, как лучше вписать горизонтальную ротацию в имеющуюся корпоративную культуру, а также каким образом увязать процедуру с другими HR-направлениями - обучением, имеющейся системой поощрений или наказаний. Сотрудники должны понимать тот факт, что если они успешно участвуют в перемещениях внутри организации, то будут поощрены. Постарайтесь донести до них информацию.

Проведите семинары для работников, разъясните смысл ценности

Благодаря этому подготовите специалистов к горизонтальной ротации, исключите негатив, который может возникнуть. Сотрудникам станет понятен смысл нововведений, цели, которых получится достичь. Семинары или лекции могут проводить члены созданной рабочей группы. На них нужно делать упор на плюсах для сотрудников и преимуществах, которые они получат.

Объявите принцип добровольности

Сотрудник может прислать в службу заявку, при этом указав должность в отделе, на которой он хочет начать обучаться и в дальнейшем продвигаться. Вакантна эта должность или же нет - значения не имеет. Так как никто не говорит, что уже сейчас нужно переводить работника. Кроме того, активно развивайте систему внутреннего подбора среди трудоустроенных специалистов. Все вакансии вывешивайте на внутреннем сайте или на доске объявлений, а смогут предложить свою кандидатуру, если посчитают нужным.

Определите оптимальную периодичность, с которой будет проводиться кадровая ротация персонала

Если часто предлагать работникам участвовать в горизонтальном перемещении и переводить специалиста с одной должности на иную, вряд ли от этого будет какой-то толк. Связано это с тем, что даже для того, чтобы привыкнуть к другому коллективу, требуется время. Кроме того, работник должен освоить и отработать новые способы работы. А для этого требуется получить дополнительные знания. Именно поэтому чаще раза в год объявлять о ротации кадров нецелесообразно. Но на рынке есть фирмы, которые в обязательном порядке проводят горизонтальную ротацию для всех работников.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Увяжите развитие работников с мотивацией: грейды (разряды)

Сотрудники, нежелающие быть руководителями или не обладающие нужными качествами, должны иметь стимулы. Пусть это развитие будет горизонтальным. Чтобы измерять и фиксировать его, понимать, за что повышается оклад, нужно разработать систему разрядов, классов, а также категорий или грейдов. Например, сотрудник посещал семинары, успешно сдал нужные экзамены или участвовал в ротации кадров , при этом показал достойные результаты - за это ему присваивается очередной класс, повышается зарплата или изменяется должность.

Если считаете целесообразным занятием, предложите менеджерам рокировку

Иначе говоря, пусть специалисты одного уровня поменяются местами на время. Такое в последнее время активно практикуют многие японские фирмы. Рокировка спасает руководителей от выгорания, ставит перед ними новые задачи, расширяет кругозор, а также опыт. Кроме того, она дает уникальную возможность взглянуть на имеющиеся проблемы под иным углом, а значит - найти оптимальные пути решения.

Объявите, что отныне карьера в организации зависит от непосредственного участия в ротации

Иначе говоря, определите, что горизонтальный или вертикальный карьерный рост невозможен, если работник не участвовал в ротации. Это связано с тем, что он в итоге не приобретал дополнительных знаний и навыков, а также не учился на практике . Причем, чем выше его должность, тем больше должно быть подразделений компании, в которых поработал руководитель. Вообще ротация кадров может стать главной частью концепции самообучающейся организации, где все сотрудники учатся в процессе работы.

Популяризируйте тех специалистов, кто успешно участвует в ротации

Обо всем, что связано с персоналом предприятия, подробно информируйте сотрудников. Приказ о ротации кадров, образец которого можно заполнять в свободной форме, своевременно доводите до персонала, в том числе через корпоративные газеты или сайт. Как минимум, раз в один месяц освещайте о перемещении работников, указывайте, как долго конкретный сотрудник работал в фирме и на каких позициях. Поощряйте специалистов , успешно работающих в разных службах организации, не только материально. Рассказывайте о них в корпоративных СМИ, а также награждайте памятными подарками.

Когда ротация кадров в организации жизненно необходима

Желание перемен

Люди хотят перемен, и это нормально. В контексте это может стать козырем. Если сотрудников развивать внутри компании, то отток персонала заменит здоровый и безболезненный процесс - ротация кадров. Поэтому предоставляйте сотрудникам возможности для роста. Своевременно переводите ключевых работников на новую должность. Предлагайте повысить или сменить квалификацию.

ПРИМЕР

В DHL Express вакансии закрывают в первую очередь за счет внутренних резервов . Извне набираются только сотрудники на вакансии начального уровня или требующие специальных знаний и навыков, например, в области юриспруденции или маркетинга. Остальные вакансии, как правило, открыты для всех сотрудников. В компании предусмотрели дополнительное обучение, наставничество со стороны опытных коллег. Это гарантирует сотрудникам рост в той сфере, которая им интересна.

Выгорание

Но среди работников могут попадаться и люди, которые работают на износ, при этом часто это делают в ущерб себе. С зависимостями борются, уничтожая условия для возникновения болезненных пристрастий. Примерно такая же схема используется при борьбе с трудоголизмом в компании.

На системном уровне необходимо создать такие условия, которые предотвращают возникновение болезненной страсти. Например, это может быть ротация кадров. Когда люди переключаются с одного вида деятельности на другой, это само по себе - отдых. А трудоголика обязательно нужно заставлять делать паузу. Поэтому таким сотрудникам иногда необходимо менять специализацию. Лучше, если она происходит в плановом порядке.

Выводы

Система ротации кадров должна активно, но аккуратно внедряться, чтобы она не вызвала мощнейший резонанс. Работники, несогласные с положением вещей, могут покинуть организацию . Подумайте, готовы ли вы терпеть такие потери, искать новых кандидатов и останавливать текучесть кадров своевременными изменениями. Все «за» и «против» нужно тщательно взвешивать!

Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одного подразделения в другое. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника . Собственно, такое перемещение и называется ротацией . В теории управления персоналом под ротацией понимается система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.

Смысл ротации заключается в том, что:

1) разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно, сотрудник не ищет «новизны» в другой компании (хуже - у конкурентов);

2) воспитывается чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.

Однако следует помнить, что сотрудник, переведенный на новую должность, быстро усваивает новые должностные обязанности и значительно медленнее - новые для себя социальные роли или новые аспекты уже привычных поведенческих ролей . Поэтому сотрудник может успешно справляться с профессиональными (функциональными) задачами, но испытывать дополнительные трудности и даже попадать в конфликтные ситуации вследствие не подтверждения своих ролевых ожиданий.

Введение в должность и адаптация сотрудника на новом рабочем месте - задача как непосредственного руководителя, так и менеджера по персоналу. Для этого сотрудник получает План вхождения в должность. Например, в группе компаний «Алеко» (продажа бытовой электроники и обеспечение сервисной поддержки для потребителей) он составляется по следующей форме:

Форма плана

ПЛАН
вхождения в должность

ФИО ______________________________________________________________________________

Подразделение/отдел _______________________________________________________________

Должность ________________________________________________________________________

Дата приема _________________ Дата окончания испытательного срока ___________________

Цели и задачи:

Стратегические ___________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Оперативные (на год) ______________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Тактические (на испытательный срок) ________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

№ Мероприятия Срок исполнения Ожидаемые результаты Ресурсы (люди/деньги) Результаты и их формат Отметка о выполнении

Также может использоваться Целевая программа - своего рода план достижения целей. Например, для менеджера по персоналу она может быть составлена по следующему образцу:

ЦЕЛЕВАЯ ПРОГРАММА
деятельности руководителя службы управления персоналом

№	Цели	Задачи	Результаты	Оценка
1	Подбор и адаптация персонала Заполнение всех вакансий и уровней персонала в соответствии с Планами развития ГК «Алеко»	1. Планирование потребности в персонале, формулировка целей, задач и результатов должности, принципы компенсационного пакета, первичный анализ уровня зарплаты	1. Контроль за процедурой планирования потребностей в персонале (линейные менеджеры ежемесячно сдают планы на следующий месяц, перспективный план на квартал) и составление сводного плана менеджером по персоналу. Квалификационные требования, должностная инструкция (с описанием задач)	– сводный план найма на 1 месяц (ежемесячно)
		2. Подбор кандидата, окончательное определение системы мотивации и условий работы	2. Предложения по структуре заработной платы и компенсационного пакета при приеме на работу	– своевременность подбора (оценка от подразделений)
		3. Адаптация – введение в должность, стажировка	3. План введения в должность, адаптация, первичное обучение	Качество подбора – прохождение испытательного срока (оценка от подразделений)
		4. Оценка персональной деятельности сотрудника по окончании испытательного срока	4. Описание, внедрение и контроль за процедурой оценки сотрудников. (Лист оценки персональной деятельности сотрудника. Критерии оценки. Положение о проведении оценки по итогам испытательного срока. Процедура планирования-подбора-отбора-адаптации-оценки)	– проведение процедуры оценки (оценка от подразделений)
2	Обучение Компетенция сотрудника позволяет успешно решать стратегические, тактические и оперативные задачи. Возможность заполнения новых вакансий имеющимися сотрудниками	1. Определение потребности в обучении, повышении квалификации или переподготовке сотрудников. 2. Подбор обучения, повышения квалификации, переподготовки для сотрудников компании. 3. Анализ обучения, повышения квалификации, переподготовки, предложенных службой управления персоналом	Описание, внедрение и контроль за процедурой обучения сотрудников в компании (Положение об обучении, критерии оценки успешности обучения, Лист оценки обучения)	Срок
3	Развитие персонала Удовлетворенность сотрудников развитием своей карьеры в соответствии с целями ГК «Алеко»	1. Определение возможностей развития карьеры сотрудников. 2. Анализ работы. 3. Оценка сотрудников. 4. Своевременная ротация персонала	Описание, внедрение и контроль за процессом развития сотрудников (План развития карьеры, приказ о назначении на должность, должностные инструкции, положения об отделах, Предложения по оценке персонала (необходимо добиться того, чтобы каждый сотрудник имел возможность на регулярной основе получать обратную связь от руководителей смежных подразделений)	Срок
4	Мотивация Развитие уровней потребностей сотрудников, совпадающих с целями ГК «Алеко», и их удовлетворенность	1. Определение уровней потребностей персонала. 2. Создание системы мотивации	1. Создание системы мотивации сотрудников. 2. Структура заработной платы и компенсационного пакета. 3. Система сбора информации с рынка труда и от конкурирующих организаций по компенсационным пакетам	Срок
5	Формирование корпоративной культуры Максимально возможное совпадение ценностей сотрудника с ценностями и целями ГК «Алеко» (взаимный процесс!)	1. Курирование коллективов подразделений и отдельных сотрудников. 2. Социально-психологический климат	1. Разработка и введение фирменных стандартов (Политика в области УЧР, нормы, правила, ценности). 2. Оценка социально-психологического климата. 3. Внедрение форменной одежды в магазинах ФРС	Знание сотрудниками фирменных стандартов Компании
6	Формирование информационных потоков Обеспечение результативной и эффективной передачи информации в ГК «Алеко»	1. Создание системы информации в электронном виде (сайт, почта). 2. Создание системы информации в печатном виде (доска объявлений, информационный листок)	1. Создание внутреннего сайта. 2. Выпуск стенгазет	Срок
7	Социальная поддержка и защита Уверенность сотрудников в лояльности ГК «Алеко»	Создание системы материальной помощи	Положение о выплате материальной помощи	Срок

Любая ротация персонала в компании имеет ряд позитивных черт - она:

• способствует обновлению коллектива подразделения;
• повышает готовность к принятию каких-либо изменений и нововведений. Например, из опыта японских компаний можно видеть, что персонал проходит почти все карьерные ступени в компании (ученик-стажер, рабочий-служащий, специалист, руководитель… различных подразделений - это необходимо для полного понимания всеми сотрудниками, чем занимаются в каждом подразделении);
• предлагает сотрудникам новые цели, задачи и планируемые результаты.

Ротация может преследовать различные цели. Так, в группе компаний «Алеко», ротация сотрудников осуществляется с целью:

1) расширения сферы деятельности компании (на базе «старых» сотрудников компании формируются новые коллективы для вновь открываемых объектов, которые передают ценности, традиции, стандарты, правила своим «новым» коллегам);

2) привлечения новых бизнес-направлений (планирования «кадрового резерва», которое позволяет прогнозировать развитие карьерного роста сотрудников на длительный период времени, что делает их более лояльными компании);

3) повышения универсальности сотрудников (развитие карьеры «по горизонтали»);

4) индивидуального планирования и развития карьеры сотрудников;

5) передачи опыта, знаний, навыков деятельности в компании новым сотрудникам (наставничество, внутренняя школа);

6) получения опыта работы и субкультуры в другом подразделении, коллективе;

7) формирования новых взаимодействий, взаимоотношений между сотрудниками компании, формирование изменений во взаимоотношениях между подразделениями, которые позволяют максимально рационализировать бизнес-процессы;

8) увеличения нововведений за счет креативности команды, (видение «не замыленным глазом», ведь в коллективе появился новый сотрудник);

9) повышения лояльности и приверженности сотрудников компании;

10) управления изменениями (после собственных нововведений, глобальные изменения принимаются легче).

Процесс планирования и развития карьеры для менеджера по персоналу состоит в определении профессиональных интересов сотрудников и целевом планировании их профессионального обучения и продвижения в компании. Развитие карьеры предполагает совместные усилия сотрудника, его руководителя и специалистов подразделения человеческих ресурсов, которые оказывают положительное влияние на развитие компании за счет оптимизации использования потенциала персонала, усиления его мотивации, придания целевого характера профессиональному обучению.

Менеджеру по персоналу (руководителю подразделения) необходимо отслеживать все проявления способностей сотрудников, которые приводят к конкретным результатам, то есть наблюдать за индивидуальным развитием каждого сотрудника компании. В группе компаний «Алеко» эта задача выполняется в процессе проведения аттестации (1 раз в год), оценки индивидуальной деятельности сотрудника (1 раз в квартал) и проводимых на их основании аттестационных и оценочных собеседований.

Наибольшими карьерными устремлениями обладают, как правило, новые сотрудники, которые еще не успели удовлетворить свои карьерные амбиции. Учитывая это, в группе компаний «Алеко» сотруднику предлагаются следующие варианты:

• вертикальное развитие карьеры - продвижение по карьерной лестнице (целенаправленное повышение квалификации, увеличение объемов работ, постепенное делегирование полномочий, повышение ответственности, наставничество, передача опыта стажерам, выдвижение в резерв и возможности роста по иерархической лестнице в структуре);
• горизонтальное развитие карьеры - перемещение в другое подразделение с возможностью переподготовки (переквалификации) сотрудника (освоение сотрудником новых дисциплин, новой специальности, предоставление перспектив расширения ответственности, получение дополнительных объемов работ), ротация персонала из подразделения в подразделение;
• возможность перспективного обучения как внутри компании (внутренняя школа), так и внешнего обучения, что может рассматриваться в качестве одного из мотивирующих факторов для деятельности сотрудников (как правило, если учитываются и их пожелания по собственному развитию);
• выделение самостоятельных проектов и наделение сотрудников большими полномочиями в рамках проекта (увеличение ответственности, возможности привлечения к сотрудничеству других сотрудников).

Особое внимание должно уделяться подготовке резерва руководителей и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. В зависимости от того, насколько эффективно работает система подготовки резерва, включающая раннее выявление, определение и развитие потенциала, продвижение по служебной лестнице, во многом зависит успех всей компании, поэтому управление подготовкой кадрового резерва является одним из приоритетов высшего руководства.

Резерв руководителей - это группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей, сформированная в результате формального «селекционного» процесса. Компания должна постоянно осуществлять целенаправленную работу по развитию и подготовке этой группы к занятию новых должностей. Другое название этой группы - «резерв на выдвижение». При подготовке сотрудника в руководящий резерв основное внимание уделяется его профессиональной компетенции. Успешность работы руководителя зависит не только от качества выполнения должностных функций, но и от стиля ролевого поведения при выполнении этих обязанностей, психологической готовности к деятельности.

Самоподготовка кандидата на должность осуществляется по индивидуальным программам, разработанным совместно с менеджерами подразделения по управлению человеческими ресурсами. В основу этих программ закладываются аттестационные характеристики, оценочные листы, которые наиболее достоверно несут информацию о действиях, поступках, стиле работы сотрудника, выдвигаемого на должность, а также эмпирические данные, полученные в процессе самонаблюдения.

Программы самообразования сотрудников увязываются с перспективным развитием компании и коллектива в целом. Появляется определенная целевая направленность, которая позволяет корректировать культуру производственных условий, отношений и задач.

Несомненно, стимулирующее действие на сотрудников, находящихся в резерве, оказывают фиксированные сроки пребывания в качестве претендентов на руководящие должности, которых должно хватать для повышения уровня профессиональной компетентности и выполнения программ самоподготовки.

Однако связь между обучением, вознаграждением и продвижением по службе не всегда прямо проявляется. Помимо премий или надбавок за квалификацию или перевода на новую должность, существуют и нематериальные виды развития карьеры сотрудников: расширение полномочий, передача части управленческих функций, обучение других сотрудников и т.п. Менеджер по персоналу должен помнить не только об управленческих аспектах перевода сотрудников, но о и психологических и юридических.

К числу юридических, прежде всего, следует отнести юридически правильное оформление перевода. Руководители подразделений должны помнить, что перевод без согласия сотрудника по производственной необходимости может быть осуществлен на срок до 1 месяца; на более длительный срок перевод допускается только с согласия сотрудника, оформленного письменным образом (в виде заявления). Кроме того, перевод должен быть согласован с руководителем прежнего подразделения (он должен знать, что у него появилась вакансия или незакрытые, функциональные обязанности) и с руководителем нового подразделения (он должен позаботиться о должностной инструкции, плане адаптации и деятельности в новом коллективе, тех задачах, которые новому сотруднику необходимо решить в первую очередь).

После такого согласования менеджер по персоналу, ответственный за кадровое делопроизводство, готовит приказ о переводе сотрудника и передает его на утверждение руководителю компании. Приказ составляется по формам № Т-5 и Т-5а, утвержденным постановлением Госкомстата России от 06.04.2001 № 26. Содержание приказа объявляется работнику (группе работников) под расписку. Затем, на основании приказа делаются отметки в личной карточке (форма № Т-2) и вносится запись в трудовую книжку.

Сотрудники должны понимать, что перемещения, переводы на другую работу - это нормальный процесс развития персонала, и эти изменения являются неотъемлемой частью жизнедеятельности компании. Руководители подразделений (менеджер по персоналу, ответственный за развитие персонала в компании) должен предоставлять максимальную информацию сотруднику - для чего производится ротация (для освоения новой специальности, повышения ответственности, перспективы карьерного роста) и каких результатов от этого перемещения следует ожидать сейчас и в последствии. План проведения ротации сотрудников согласовывается с руководителями подразделений, которые четко определяют цели и ставят задачи сотруднику.

Все переводы и перемещения из подразделения в подразделение строго фиксируются в табеле учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (формы № Т-12 и Т-13).

Учитывая взаимную оценку подразделений, сотрудники уже представляют, чем занимаются в том или ином подразделении, что их там может ожидать. Возможно, что у них уже есть коллеги по взаимодействию или интересам в новом подразделении, что позволит им безболезненно «влиться» в новый для себя коллектив.

Ротация не ограничивается рамками одной компании. Поскольку данный процесс рассматривается на примере группы компаний «Алеко», еще раз обратимся к ее опыту. «Алеко» имеет в своем составе несколько юридических лиц. Перевод сотрудника из одного юридического лица в другое происходит через увольнение по переводу из одного юридического лица в другое (пункт 5 статьи 77 Трудового кодекса РФ). Для того, чтобы сотрудник был уверен в своей стабильности и безопасности, ему выдается гарантийное письмо от компании, которая сделала ему предложение, с гарантией:

• назначения на должность;
• начисления оклада, заработной платы;
• отсутствия испытательного срока;
• сохранения непрерывности стажа (при увольнении в течение 1 календарного года несколько раз);
• отпуска в удобное для сотрудника время (не через 6 месяцев);
• выплаты годовой премии, если таковая имеется в компании, за проработанный период.

То есть сотрудник не должен ничего потерять.

Менеджер по персоналу обязан объяснить сотруднику, что увольнение по переводу оформляется приказом о прекращении действия трудового договора с работником по форме № Т-8, которая применяется для оформления и учета увольнения любого сотрудника.

Равновесие корпоративной культуры компании зависит от каждого эмоционального проявления (положительного и отрицательного) любого сотрудника, и менеджер по персоналу должен стараться, чтобы преимущественно это были позитивные чувства.

Приказ составляет менеджер по персоналу, он подписывается руководителем юридического лица и объявляется сотруднику под расписку. На основании приказа делается запись в личной карточке (форма № Т-2), трудовой книжке и производится расчет с сотрудником по форме № Т-61 «Записка-расчет при прекращении действия трудового договора с работником». При оформлении приема на работу в другое юридическое лицо заключается новый трудовой договор, составляется приказ о приеме на работу (форма № Т-1) и выполняются иные действия, предусмотренные трудовым законодательством.

Как правило, внешняя ротация также положительно влияет на мотивацию сотрудников, на развитие их карьеры.

Как известно, для эффективного развития компании важно иметь сплоченный коллектив грамотных специалистов. Такой инструмент, как ротация кадров предоставляет возможность вырастить опытных работников непосредственно внутри организации. Для того чтобы осуществить это мероприятие, необходимо получить письменное согласие перемещаемого работника.

Ротация кадров - это на различные должности внутри одной организации.

Виды ротации

Существует несколько классификаций этого инструмента.

По траектории передвижения ротация бывает:

• кольцевой, т.е. перевод с должности на должность в определенный временной период, но в конце сотрудник возвращается на исходную позицию;
• безвозвратной, т.е. перевод на другую должность без возвращения к первоначальной;
• рокировкой - обмен должностями между двумя работниками в пределах одного горизонтального уровня.

Частота или скорость перемещения персонала бывает годовой, помесячной, ежедневной, ежечасной.

По уровню специализации ротация кадров проводится:

• по смежной специальности;
• по совершенно другой специальности;
• по аналогичной, но с иным характером работы;
• по такой же специальности, но с незначительными изменениями характера работы.

Инициатором проведения ротации может выступать администрация организации, служба по управлению персоналом, сам работник.

Цель мероприятия

Ротация персонала проводится с целью обучения работников новым смежным профессиям, для того чтобы сделать из них универсальных специалистов. Это мероприятие позволяет ознакомить персонал с наибольшим количеством задач, решаемых в организации. Ротация кадров проверяет гибкость сотрудников, их способность ориентироваться в нестандартной ситуации, позволяет сформировать резерв кадров, руководящий состав предприятия.

Преимущества мероприятия

Грамотно разработанная и проведенная ротация кадров предоставляет организации такие преимущества:

• Позволяет обновить кадровый состав, не увеличивая количество штатных единиц.
• Способствует повышению взаимозаменяемости сотрудников, что актуально в связи с отпусками, болезнями, повышением объема заданий на любом из участков.
• Улучшает коммуникацию работников организации, возникает здоровая конкуренция.
• Снижает затраты на обучение сотрудников, отпадает необходимость в дорогостоящих тренингах для освоения нужными профессиональными навыками.
• Снижает затраты на поиск специалистов на рынке труда.
• Снижает текучесть кадров.

Трудности при проведении ротации кадров

В этом мероприятии имеются свои сложности, которые можно минимизировать, если о них знать заранее.

Иногда из-за затянувшейся или длительной адаптации работника к новой должности снижается Могут возникнуть затраты на процесс обучения перемещенных людей. Ротация кадров при неправильной организованности персонала вызывает конфликты между работниками: иногда люди отказываются переходить с «хороших» должностей на, по их мнению, «плохие». Перестановка в таких случаях должна осуществляться правильно, а трудные и легкие должности должны распределяться тоже равномерно. При этом обязательно следует проводить разъяснительную работу среди сотрудников, объясняя, что представляет собой ротация кадров, указывать ее цели, преимущества для каждого работника и т.д.

Нередко менеджеры и руководители по персоналу задаются вопросом о том, как быть с людьми, которые имеют узкоспециализированную профессию, т.е. бухгалтерами, программистами, юристами и др. Считается, что все работники предприятия должны быть в равном положении, то есть нужно перемещать их тоже.

Это - самый действенный метод каждый член которого может раскрыться с совершенно неожиданной стороны, что окажет положительный эффект и для него, и для всей организации в целом.